編者按：2011年11月12-13日，由中人網和ASTD在北京主辦的“中國人力資源3000強”2011年（第二屆）人才發展論壇正在直播。以下是微軟領導力發展顧問劉大維先生的精彩分享。

　　白艷：各位來賓，下午好！

　　來賓： 好、很好、非常好，一年更比一年好！

　　白艷：我過來的時候，發現天上面藍天白云，非常燦爛，非常溫暖，我一直在想，我們這么多人舍棄了這么好的天氣，關起了門，連一點窗戶都沒有。我們下午的時間，是關乎我們是下一個十年和二十年的使命，這就驗證了這么多人關在了沒有窗戶的房間來談論我們的未來十年和二十年。今天下午的整個環節是我主持的，我叫白艷，如果議會的組織團隊沒有介紹過我的背景，我就自己介紹一下自己。

　　我從事HR專業活動有17、18年了，這個期間都在外企工作，包括在埃森哲做過，在IBM做過。最近去了一個叫NBA中國，NBA是美國籃球聯盟，他們在中國是一個比較小的團隊，但是主要是做體育文化和體育精神的業務，這家業務最大的特點是希望所有的人都有激情，對體育有激情，而且他的目標是弘揚體育精神，能夠讓體育融入老百姓的生活當中，我們看未來幾年NBA在中國怎么發展。

　　我們進入主題之前，我有幾個注意事項告訴大家，每一個人把你們的手機放在無聲或者振動狀態，這樣就不打擾別人，大家每個人手上都有下午的議程，你會發現我們下午沒有安排特別的休息時間，在每一項活動之中，大家需要自然休息的時候，就利用每個活動中間的時候，自行安排。下午會延續早晨圈子活動的議題，希望每個小組盡量把你們的功課準備的充分一點，我們會有評分和評獎，優勝者會有獎品。還有一個就是我們下午每一位嘉賓發言以后，可能大家會有一些相關的問題，我們希望你們能夠把問題寫在一個紙上，我們在下午特別的時間有一個嘉賓分享，這個活動中，一個是現場提問，另外就是在嘉賓分享以后，我們也會把字條拿上來，在分享的過程中統一的解答，這是幾個具體的事項。

　　我們這兩天的主題都是成就人才，成就組織。所以在第一個嘉賓分享之前，我想借用我們HR領域一個著名的管理學大師，他曾經被評為最有影響力的學者，是大衛。艾里奇（音），他說不是靠成品領先，也是不是產品領先，說怎么樣留住人才是重點。這是大家利用這些時間，和嘉賓分享的議題，讓我們自己重新反思一下我們在自己的企業里頭有什么樣的方法能夠發展和留住人才，成就我們的人才，才能成就我們的組織。

　　第一個議題是請微軟公司的劉大維先生，他的分享主題是高層管理人員領導力的開發。劉大維先生現在是微軟領導力發展顧問，也是我們100人第一屆的夏季主席，他是北京大學心理學學士，曾經在諾基亞、萬通和微軟都任職過，我跟他十幾年前就認識了，那個時候他剛剛組建了諾基亞的測評中心，這個測評中心是一個成規模、有體系，對業務運營產生了重大影響的中心，不光包括招聘的流程，對高潛質的人才發展都起了很重要的作用。他給我們分享的是，我們在培養的過程中怎么能夠讓經理變成更好的經理，能夠管理好人。今天他分享的是說，把自己的步驟往前邁一步，怎么能更有效的發現和培養領導者，我們就請劉大維先生來分享，謝謝。

　　劉大維：謝謝白艷，也感謝中人網給我這個機會，也感謝何國玉每次都邀請我來胡說一句。白艷是高爾夫球愛好者，看到天氣好就想出去，我屬于宅男。我自己對領導力管理比較感興趣的，也做了一些工作，我是兩年前加入的。

　　因為國玉說到分享內容，我可以講一下我在微軟加入時給我的一個沖擊，我11月參加的時候，過了一個月正好是一個月公告的時候，CEO和CFO都會做一個大會，我在北京就看現場直播，如果有人知道微軟的話，微軟的CEO是活蹦亂跳的，他在講完業績的報告之后，讓員工問問題。有員工說，微軟原來比較小，現在人員很多，隨著人員的增加，靈活性的問題遇到很多挑戰，你作為CEO你怎么挑戰？微軟的CEO回答是我覺得沒有問題，是你的靈活性有問題嗎？我說這樣的話，還有哪個員工敢給CEO提問題啊？如果他的假設是兩種問題，一種是你自己的問題，一種是別人的問題，如果是你自己的問題，你隨時要做事情，把其他的事情解決了。我想分享這個想跟大家說什么呢？不同文化當中領導力的思考是不一樣的，對領導力的影響和發展是不一樣的。

　　第一我們怎么來看領導力的培養，另外我想拿出一點來，我覺得實踐還是做得不錯的，我想說得是，微軟也是在這個過程當中開發的路上，并沒有絕對的方案，大家都在一個學習的過程當中，不斷的學習，不斷的進步。微軟現在所在的行業是軟件、設備、應用，加上互聯網的應用是結合在一塊的，現在沒有哪個公司說我到了一定的程度，我知道領導的問題是怎么樣的，我知道怎么解決的，如果這樣的話，是自欺欺人，如果下午有機會的話，下午我們再溝通。

　　我們的思路這樣想的，我這樣一個陳述，大家看看是不是同意，我們大部分是知道如何培養一個好的管理者的，我們不是沒有好的解決方案，我們很有信心培養一個好的管理者，有的人更適合于做管理工作，有的人不適合。如果你個人愿意付出努力，學習技能，收到反饋，不斷的實踐，再接受反饋，忍受失敗，不斷不斷會成功的。但是這樣說，領導力怎么開發，怎么培養，大家是沒有共識的？我們沒有好的想法說照這條路下去就會成功，我們沒有這樣一個定論。我跟大家分享我們從什么樣一個思路看這個問題的。

　　我們有一些模型，我分享的是一個領導，不是領導力，是我們怎么看管理人員的，我們內部做了一個宣傳，把毛主席抬出來，也說了一下。就是說我們考慮管理人員的時候，這四個技能很重要，設計目標，給反饋，發展人員，給你的資源，然后再加上更多是一個應用、協助變革的過程，變革不一定是管理人員引發的。這個很簡單，我們看管理人員我們的思路是怎么看的，我們看領導力開發的時候是不按社會的素質來看的。我們管理人員、領導人員，領導者，我們看領導力的達成的結果是什么樣的。

　　有幾個方面的領導力的挑戰，第一方面就是如何領導和發展戰略的問題，第二個方面就是如何領導跨不同部門的業務問題，第三個方面就是關于建立高效能組織問題，第四個方面就是激勵領導和人才的問題。我們所有領導力的開發都是圍繞這幾個挑戰來進行的，我們不是說你應該掌握什么樣的技能，而是你真正面臨和解決的是什么樣的問題。所以關于微軟領導力的問題也好，培訓也好，或者說個人輔導也好，或者教練的工作也好，都是圍繞這四個方面進行的，這是我們從概念理念上的一個區分。管理人員我更看重的是技術的問題，領導者看你面臨的挑戰是什么樣的，我們從HR的角度來講，是如何協助你把這個做好，業務上帶來更好的結果，這是我們領導力的開發的出發點。在這個基礎上，我們領導力開發的工作都是圍繞這個來進行的。微軟領導力開發主要有這么幾個方面的事情，一個是你最高級的管理人員，你怎么讓他融入到市場當中來，讓他有效的入職是很重要的方面，在國家層面管理的一些人，如果是入職的話，都會進行一對一的溝通，幫助他們了解企業的文化，解決一些實際的困惑，這是一個方面。

　　另外一個方面就是關于領導力教練，我們也在市場上做了很多合作，我們做兩個方面的事情給你教練，一個事情是你可能再往上升一級的這些人，如果有需求我們是給你的，另外就是新提一級的，我們認為你需要幫助的話，我們給你的，如果你的業績有問題，就找教練幫你解決這些問題，這是一個。另外一個就是左邊高管團隊建設的問題，大家都知道，在中國的市場上，高管的團隊非常非常不穩定，一方面是流動性的問題，一方面是公司讓你走的問題。所以團隊的融合、動態的平衡是非常重要的，我們做大量的工作，如果我跟老板看我一年的工作，我差不多要做2、30場管理團隊的討論。然后還有高潛人員的培養，這個我是很少介入的，真正做這個項目都是在國外來做的，我們內部是跟蹤協調的工作。

　　我今天主要想講適應性挑戰的問題，在我看來是兩個方面比較有意思，一個方面是我們怎么看待領導力面臨的問題，剛才我們提到四個方面的問題，我們怎么看待這些問題。另外一個我們怎么實踐，在微軟我也學到了不少東西，我也想跟大家分享一下。先介紹一下概念，就是適應性挑戰。《海飛絲》這本書，大家如果有興趣的話，可以看一看。實際上就是說工作中有兩類挑戰，一類是技術性挑戰，一類是適應性挑戰，技術性挑戰是什么呢？就是問題界定很清楚，有現成的方案和流程，因為海飛絲本來是個醫生他經常舉這個醫學的例子。但是領導力面臨很多挑戰，都不是技術性的問題，或者說不同的利益相關者看待同一個問題定義和解決不一樣，另外一個解決的問題，本身好像控制的問題，自己的努力是不夠的，解決意識當中的例子，有的人有冠心病，可能做一些調整，你可能要根據一些習慣把這些問題解決掉，這樣轉化到商業當中是一個什么樣的概念呢？我給大家舉這么幾個例子。大家看到現實當中，什么是一個適應性的挑戰，比如說中國的市場上，營造一個健康的住宅市場，每個人很關心，也很關注，我自己在萬通地產行業工作過，都知道挑戰是什么樣的。但是你看到政策的相關者，每個人看的問題都是不一樣的，這種情況下領導力的發揮在什么情況下，在你的角度來講是怎么看這個問題。你比如說還有酒后駕車，很簡單的問題，但是你如何提升人的意識，能夠把特別年輕群體的改變做得更好，這是一類。再比如說微軟經常討論的，如何把本地研發開發一些產品，服務于全球，諸如此類的挑戰都不是靠一兩個技能解決的，你管靠培養管理者的技能不能解決的我們如何在管理當中輔助高級管理者來解決呢，是我們要思考的。