編者按：2011年11月12-13日，由中人網和ASTD在北京主辦的“中國人力資源3000強”2011年（第二屆）人才發展論壇正在直播。以下是平安健康保險股份有限公司董事長陸敏先生開幕致辭。

　　曹淵勇：我們還有一些3000強的學員在路上，不過沒有關系，我們先開始。大家看一下，桌子上有一個3000強的競賽規則，請你們確定每個小組的名字，小組的口號，另外把小組的通訊錄能夠填一下，最后一個就是在這張卡上，請把你自己的姓名，圈子的名稱，圈子的口號都寫在上面，我們的時間是15分鐘。

　　好，我們的時間到。諸位，第二屆“中國HR3000強”年會正式開始，首先介紹一下，我是曹淵勇，是光寶移動全球人力資源負責人，也是今天的報幕人。我們這個活動是由美國的ASTD，就是美國培訓與發展協會聯合舉辦的，是由健康險獨家戰略伙伴平安健康保險股份有限公司協辦的，我們下面請平安健康保險股份有限公司董事長兼CEO、平安集團執行委員會常委陸敏先生上臺致辭。有關他的介紹，諸位可以看一下我們這本手冊的第九頁，他跟我們有非常大的共同語言，因為他曾經也做過HR.

　　陸敏：用時髦的語言是各位童鞋大家早上好！

　　作為一個開場客套話就不說了，祝賀之類的話也不說了，借用這個時間跟大家分享一下，作為一個老HR的一些感想跟大家分享一下。我想我的一個簡單的發言是讓人力資源管理成為企業發展動力淺談動力型人力資源管理。

　　12年前我在平安做HR，也和麥肯錫合作，做人力資源的改革，我們還帶了小組到分公司試點，后來在組織人事部工作。這已經是12年以前的了，以后我主要在業務線上，現在做平安健康險的CEO，在業務線上打拼了這么多年，有一些感想跟我們各位同學做做分享。站到現在一個經營的崗位上來看HR的管理，我早年做的是僅僅打了基礎，這么多年來，整個人力資源的發展，從理論到實踐，我覺得有了非常大的進步。現在在經營的崗位來說，將來還有提升的空間，這個就是從純粹HR的管理，變成一種經營性的HR管理。我們強調流程，強調資源配置，也強調跟戰略的匹配，但是經營性的人力資源管理，可能需要我們把做HR的思維放到經營的崗位上去，把你當成一個CEO來考慮，這是一個基礎，但是最高的Level就是戰略，這不僅僅是人力資源的戰略，也是企業發展的戰略。

　　站在CEO的立場看人力資源管理，簡單的講是站在整個企業經營的角度，圍繞公司發展的戰略，充分的把人力資源各個環節運用起來，有效的來推動公司短期業績的增長，以及長期競爭優勢這里包含了這么些環節，需要我們的HR來熟悉公司所在的行業大的環境，這個行業的發展趨勢，行業的競爭對手，業務模式、核心競爭力所在，也需要了解整個公司的發展戰略，我們自己的公司，業務的發展目前處在什么位置，我們經營的業務模式或者商業模式是什么樣的，需要什么樣的資源的匹配，以及未來公司往哪里去，未來的長久的模式是怎么樣的，更重要的是核心競爭力的建立，在公司的內部，需要HR熟悉這些東西。

　　第二個要及時的了解公司經營的細節，9月份在論壇100人的討論會上，我也談到，對公司的報表，以及業務分析你要做得非常的熟，這樣你對公司不是單純的人力資源，而是知道公司的業務發展。在這個過程中你會發展很多東西，怎么運用人力資源的管理工具，幫助你的老板，幫助你的CEO，幫助你的公司提升短期業績。

　　第三，在短期業績不斷改善的基礎上，進一步提前配置人力資源，為了公司長久的發展，遠期的發展，更重要的是建立長期競爭優勢做好充分的準備。

　　還有一點是互動，為了做到上面所說的所有做HR的人，就需要跟你的高層、CEO，你的老板有互動，及時的掌握企業整體的想法以及過程中遇到的困難，遇到的改變，遇到的未來創新，及時的做動態的匹配和調整，這是一個大致的描述。如果能做到這樣，我相信HR真正的轉成經營性的HR，所謂現在單純的HR的管理的話，我們自己公司的HR我都會批評他們，很站在自己職業的角度說，跟下面說這個不行，那個不行，很少說怎么可以，很少跟業務線上說怎么可以，大部分說這個不符合規定。跟領導要這個資源的時候，常常被領導拒絕，比如要給下面漲工資，本來是好事，但是你不懂經營的話，純粹是要錢的話，多半是遇到拒絕。還有一個要點，當你的老板給你交代一個事情，你要不理解透，你傳達的時候就會遇到下面的阻力。當你真正轉移到經營性的HR的時候，這些困難會解決掉。

　　具體來講，這些策略里面有很多，我就羅列一下。比如說招聘，一個企業經常會遇到人才的流動，比如說我做CEO，跑掉一個骨干，你就需要你的HR幫你找人，當你的HR告訴你還要兩個月才能把人找來的時候你怎么想？這個就耽誤了企業的發展機會。所以HR要提前做好人才的準備，提前要把招聘的通路做好，這樣一旦有什么事情出現，甚至你可以告訴領導說這個有后備，提前做好準備，不至于公司受到影響。如果你沒有站到經營性的管理上，你走了人，我給你招聘，這是很大的不同。培訓也是一樣，因為經常做培訓安排，到底這個企業組織缺什么，未來發展到什么愿景的時候又缺失什么，個體來講有什么不夠，這個時候要把自己當做第三方培訓公司，你要做一個培訓的需求分析，把培訓的方案做好，還要把CEO跟蹤培訓的效果，使得培訓的資源效力最大化，這樣才能幫助企業經營往前走。我就不一一講了，比如說績效考核，不同的公司在不同的階段運用的考核是不一樣，你是鼓勵眼前對付一個KPI，還是鼓勵創新，鼓勵創新就要冒險，鼓勵冒險就不能光看眼前的，如果重要的是看眼前的走出來，短期的就要加大力度考核，這是一個公司的大的整合，而不是拷貝別人的。

　　還有像薪酬獎勵，一般你給老板要錢，老板都很緊張，但是你怎么把資金的池子規劃好，怎么樣把有限的資源發揮最大效用，這就是我們HR要做好的。如果你做好了，你的HR還有你的老板都會高興的。還有一點就是福利的關懷，這個是非常重要，而且在未來會變得越來越重要，這里我簡單的講一下，在經營型的人力資源里面，就是對你企業高管層的管理，這個在很多教科書上都很少寫。我的主要發言就到這兒，因為贊助了這個會，我們就打一下廣告，其中一個最好的就是醫療關懷，如果把高就醫的關懷解決了，這樣領導層就更有戰斗力。我就發言到這兒，謝謝大家。

　　曹淵勇：謝陸敏先生。