2011年房地產(chǎn)經(jīng)紀人經(jīng)紀實務輔導：房地產(chǎn)企業(yè)風險管理雜談

    育路教育網(wǎng)小編特為大家整理了2011年房地產(chǎn)經(jīng)紀人經(jīng)紀實務輔導，希望對大家有所幫助，取得一個好的成績！

    一個部委頒發(fā)的關于“新建項目中建筑面積的戶型在整個項目中所占比例”的文件，上午剛剛發(fā)布，下午又來一個公告宣布予以廢止！這個聽起來像鬧劇的事實，直面反映了政府不同相關部門對這一問題在看法上存在的分歧，同時更加折射出政府對于房地產(chǎn)管控的不成熟。而在這場博弈中，房地產(chǎn)商無疑成為受害者，因為很多項目會因為這個文件的影響而改變設計及后續(xù)的工作。本來政策就是要大家遵守、執(zhí)行的法律規(guī)范，而這次事件對于開發(fā)商來說卻成一個風險事件了，如果這第二個公告來的晚幾天？如果開發(fā)商不采取積極的應對措施？將會帶來什么樣的后果？

    識別項目風險

    項目風險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標產(chǎn)生積極或消極的影響。而對風險的識別是要確定風險管理的目標，如果風險識別做得不清晰、沒有條理，那就會像一個很高明的將軍，即使再高明，也無法讓他去打無目標之仗。風險識別首先是識別風險事件，并進行分類、量化等工作。對于房地產(chǎn)企業(yè)，常見的幾種風險為政策風險、決策風險、管理風險，具體表現(xiàn)在：

    政策風險成為除了自然災害之外的最大風險

    政府作為保護廣大人民的利益載體，在制定政策時，要充分考慮資源與經(jīng)濟的關系，要考慮土地利用問題、農(nóng)業(yè)保護問題，還要房價不高，讓老百姓能買得起房子！這其中的博弈甚是微妙，這也大概是前些天出現(xiàn)政策鬧劇的原因，當然，還有政策的不連續(xù)性、突變性和漏洞的存在等等矛盾。而對于開發(fā)商來說，政策應該是一種約束和控制的行為，企業(yè)必須要遵守相關的政策法規(guī)，同時要制定對于相關法律法規(guī)進行補充和操作的部門管理規(guī)章制度和規(guī)范性文件以及強制性標準等。

    項目決策風險

    房地產(chǎn)項目決策風險，主要體現(xiàn)在項目的定位風險、創(chuàng)新風險等。

    （1）項目的定位是決策層根據(jù)市場調查、項目的經(jīng)濟技術分析、項目可行性研究報告做出的，包括項目的目標客戶定位、產(chǎn)品定位、建筑產(chǎn)品的質量定位、建設環(huán)境的品質定位，是指導項目設計、建設、營銷策劃方案等工作的依據(jù)。項目的市場定位確定以后，基本上就敲定了項目的建設風格、建設成本、營銷推廣方案，基本上決定了項目的銷售前景。如果項目定位不準確、盲目開始項目建設，帶來的影響將是巨大的，也給管理控制帶來的巨大的難度。這是項目開發(fā)過程中最大的風險，屬項目的決策性失誤風險，風險事件一旦發(fā)生，其管理非常困難，成本巨大，甚者能導致不可挽回的后果。

    （2）不同的開發(fā)商風險喜好不同，采取的決策不同。有的房地產(chǎn)商喜好追求項目與其他項目的“差異性”，選擇自己企業(yè)不熟悉或者認識尚不足以完成追求的“創(chuàng)新”，正常地創(chuàng)新本身就是有風險的，更何況是遇到不熟悉的領域，很多情況下創(chuàng)新便成了失敗的同義詞。曾經(jīng)有個開發(fā)商本意為客戶著想，采用輕質板墻以增加客戶的得房率。盡管采用新型的輕質板墻前期也進行了考察、客戶走訪等，但是卻忽略了南北方的氣候差異，客戶交房入住采暖季以后，在輕質板墻部位出現(xiàn)大量裂縫，致使客戶滿意率急劇下降，投訴率迅速上升，導致向客戶賠款幾百萬。

    項目資金風險

    這是任何項目都要面臨的風險類型，如果項目資金鏈出現(xiàn)問題，項目將會舉步維艱。所以，項目可行性報告要體現(xiàn)項目的資金曲線，制定合理的資金控制計劃，保證項目能夠有充足的資金運行。但是由于項目的資金絕大多數(shù)來自于外部，如銀行、合作伙伴、金融市場等，因為會受到金融市場的影響，在做資金計劃時，要保證能合理規(guī)避這些外部金融風險事件。

    項目管理風險

    房地產(chǎn)管理是在房地產(chǎn)業(yè)務流程框架內進行的管理活動、行動決策，這些管理事務本身都能給項目帶來致命的打擊，而且是重量級的風險事件。如果管理不到位，帶來的項目質量風險、進度風險、人力風險，還有前面的資金風險，都會因為管理對項目產(chǎn)生致命的傷害。房地產(chǎn)項目的項目特性非常明顯，房地產(chǎn)商應該建立完善的項目管理體系，保證項目管理體系流程清晰、責任明確。同時要加強項目管理人員的項目管理知識。

    （1）項目的質量風險：在項目決策階段由于經(jīng)濟技術分析失誤，出現(xiàn)品質與價格矛盾導致的質量問題；在設計階段，向設計提出違反設計規(guī)范、標準，特別是強制性標準的要求，又通過“關系”關照通過驗收而造成的“投機性”質量問題；施工階段，從業(yè)人員對設計知識有重大錯誤，擅自改變設計造成的質量風險；施工管理過程中，不重視關鍵部位和關鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現(xiàn)影響結構安全，特別是一些雖不影響結構安全，但對正常使用功能有嚴重影響的問題；處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者交房后給客戶造成的質量“隱患”（實際上就是“質量通病”造成的糾紛）；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳承諾不相符造成的“實物質量”問題等，

    （2）項目進度風險：在項目運作和建設過程中，涉及土地轉讓、融資、設計、監(jiān)理、工程地質勘察、設計與勘察設計成果審核、招標代理、施工、材料設備供應、質量檢測、銷售委托、購房等合同或協(xié)議簽約、履約過程，由于項目的一次性（不可重復性）特點，建設周期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關鍵的過程出現(xiàn)控制失誤，那將給項目造成相當大的麻煩。比如，在目前土地供應體制和貸款政策條件下，尋找土地、找尋資金是企業(yè)試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法，有時候在“饑不擇食”的景況下，可能會因“省略過程”而不慎跌入“陷阱”。

    防微杜漸抗風險

    嚴格說來，房地產(chǎn)的風險管理是一個涵義相當廣泛的話題，對于不同的房地產(chǎn)商來說可能具有不同的內涵。而總體來說對風險的管理需要進行：風險管理規(guī)劃、風險識別、風險分析（定性、定量）、風險應對規(guī)劃、風險跟蹤等一系列活動。保證項目的目標受到最小的影響，目標的利潤最大化，項目風險在可控之中。

    對于成功的房地產(chǎn)風險管理，決策層首先需要能認識到風險管理的重要性，在項目規(guī)劃時予以重視，并做詳盡的風險管理規(guī)劃。內容應該包括：風險管理的流程、風險管理的責任主體、風險管理崗位的設置、風險事件處理的審批層次及責任人等。

    一般的房地產(chǎn)企業(yè)管理流程都是以房地產(chǎn)業(yè)務為中心進行設計的，在實施中按照房地產(chǎn)項目的業(yè)務流程進行管理，管理的重點是房地產(chǎn)項目相關的業(yè)務。而風險管理的對象是將來的、發(fā)不發(fā)生不可知、發(fā)生時間也不可預計的事件，如果我們還以管理“任務”為中心，就成了撲風捉影了。等到風險事件發(fā)生時，有一半的可能是管理者還沒有發(fā)現(xiàn)！所以，對于風險管理要采用“以流程為中心”的管理方式，這一流程應該能使決策層、管理層有效地應對突發(fā)事件及相關風險和機會，提高增加股東價值的能力。

    一個成功的全面風險管理流程能夠為企業(yè)管理者提供一個風險管理框架，以便其明確地考慮風險變化，幫助房地產(chǎn)商應對種種挑戰(zhàn)，從而判斷開發(fā)商愿意承受的風險量，并確保有到位的風險緩釋措施，將風險限定在既定水平。

    首先，作為風險管理開始，應在項目開始時進行風險的識別，可以采用頭腦風暴法對風險事件識別以后進行分類及量化，根據(jù)不同類型的風險事件進行分類，根據(jù)成本影響進行量化分級，形成風險清單。對于風險分類及風險等級劃分要根據(jù)各開發(fā)商的管理特點進行劃分。

    此外，由于房地產(chǎn)項目屬于典型的資源整合型項目，其市場環(huán)境及項目開發(fā)環(huán)境等變數(shù)相對較大，在風險識別時，要考慮到不可預見的風險事件發(fā)生。比如地下施工時的特殊地質狀況、古墓的發(fā)掘等不可預見事件往往會嚴重影響項目的目標，還有市場不同的銷售環(huán)境等。這些也應在風險管理流程中加以體現(xiàn)，制定不可預見風險觸發(fā)的應急流程，對風險管理進行輔助管理。

    其次，根據(jù)風險事件清單，進行風險應對計劃的編制，設置不同的風險閥值，風險準備的方案，并明確崗位，監(jiān)控項目臨界值的跟蹤。這里是“準備”方案，而不要“應對”方案，強調是對風險事件的控制，進行主動管理，而不是被動的應對。

    再次，按照風險管理流程，一方面要保證風險列表清單清晰，另一方面列表中風險清單在流程中得以體現(xiàn)，包括風險的認知，對比風險清單進行對號，并制定準備措施，流程的主體要責任明確。責任人按照流程規(guī)定的臨界值和項目的進展及項目執(zhí)行情況進行比較，進行風險事件的識別，并按照流程“準備”的動作進行風險事件的解決。當然，此流程是在組織決策層進行風險管理規(guī)劃的前提下進行風險的識別、風險應對計劃的編制、風險控制與跟蹤，并根據(jù)不同房地產(chǎn)商不同的風險喜好進行不同的流程設置。

    在項目整體規(guī)劃下的風險管理流程體系的建立、風險清單的制定完成后并不能代表企業(yè)風險管理就高枕無憂了。企業(yè)要將風險管理建立在持續(xù)測試和驗證的基礎上，確保局部、重復的風險控制管理活動正被那些能夠促使整個項目團隊全面了解合理的風險管理活動所取代。

    集團企業(yè)如何進行風險管理

    風險管理控制框架和流程是搭建在房地產(chǎn)企業(yè)組織之上的，所以，對于風險管理控制模型，會因為組織的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，對于一般的項目型房地產(chǎn)公司，可以先做好前期的項目風險管理規(guī)劃（風險識別、應對計劃編制等），把風險的臨界值檢查放置在項目日�？冃гu估工作中，對于風險清單中的風險就能做到預見性的管理了。

    對于集團式的大型房地產(chǎn)公司來說，就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風險管理系統(tǒng)。比如，在項目前期，需要充分的做好風險清單以及風險準備計劃的編制，在組織上設立專門的風險管理崗位，并設計風險管理流程，流程范圍覆蓋項目相關的各個部門。其中，項目部作為風險管理的一線部門，要對項目風險臨界值進行實時的檢測，并定期匯報給上級的公司。區(qū)域分公司（或是子公司）要定期的審核風險報告，如果遇到高等級風險，首先要判斷風險等級是否在范圍之內，如果超出范圍就要第一時間匯報到集團公司。保證信息能暢通的傳達是風險事件能得到妥善處理的最基本條件。定期的風險報告是項目核心的過程輸出產(chǎn)品之一，它能保證項目知識有效的利用。在風險報告中不僅要有臨界值風險監(jiān)控的內容，還應該有對所有發(fā)生的風險事件的描述和處理過程。上級（區(qū)域公司或是分公司、集團公司）要對報告的真實性、準確性進行檢查。

    總之，對于集團型企業(yè)來說，集團公司在整個風險管理系統(tǒng)中處于最高等級風險事件處理及所有風險事件處理的管理地位。在這個風險控制框架中，前期的風險清單和風險準備計劃是風險事件能得到合理處理的基本保障，風險的等級要從成本、進度等指標上設置不同的組織等級進行處理，這要和組織不同的權限等級結合，確保責權明晰。

    對于風險，大多管理者想到的是能應對，采用的方式是接受、減輕等被動的應對措施。房地產(chǎn)商也是如此，多數(shù)房地產(chǎn)商設有開發(fā)部、工程部、銷售部等專業(yè)的技術部門，大多數(shù)的技術風險都能在現(xiàn)場及時解決。但是風險不局限于技術風險，風險源很多，由于管理不當，本應在計劃內的作業(yè)，可能就變成了風險；風險存在于項目的整個生命周期，在項目的每個階段都存在。所以在項目開始前期，就要為每個已經(jīng)識別的風險做好“準備”。這些風險的準備包括制度上、人力、資金上準備。在制度上，要建立風險管理體系，制定風險管理流程，落實到崗位、并做好風險預算。保證風險發(fā)生時，能有一系列的既定動作進行。本文討論的風險事件基本都是悲觀的，一種不確定因素對項目目標產(chǎn)生影響時，對于不利影響的事件，我們稱之為風險，對于能產(chǎn)生有利影響的事件，我們一般稱之為機會。不確定事件的發(fā)生會對項目目標產(chǎn)生風險，往往也伴隨有機會產(chǎn)生，同一事件，不同的組織采用了不同的行動，產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風險看到機會，但有些開發(fā)商卻被風險擋在了殿堂之外。