2011年房地產經紀概論輔導：房地產經紀機構的組織結構形式

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    房地產經紀機構的組織結構是指其內部部門設置及其相互關系的基本模式。對于小型的房地產經紀機構而言，其內部的組織結構較為簡單，而對較大規模，特別是大型房地產經紀機構而言，其內部組織結構的合理與否，對機構的運作效率有很大影響。以下主要介紹大中型機構的內部組織結構。

    （一）直線-參謀制組織結構形式

    直線-參謀制（1ine and Staff System）又稱直線一職能制（1ine and Function System），是在直線制基礎上發展起來，已被廣泛采用的一種組織結構形式。其特點是為各層次管理者配備職能機構或人員，充當同級管理者的參謀和助手，分擔一部分管理工作，但這些職能機構或人員對下級管理者無指揮權。這種結構形式的職能部門和人員一般是按管理業務的性質（如銷售、企劃、研展、財務、人事等）分工，分別從事專業化管理，這就可以聘用專家，發揮他們的專長，彌補管理者之不足，且減輕管理者的負擔，從而克服直線制形式的缺點。同時，這些部門和人員只是同級管理者的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，又保證了管理者的統一指揮，避免了多頭領導。這種形式的缺點是：①高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境變化的適應能力差；②只有高層管理者對組織目標的實現負責，各職能機構都只有專業管理的目標；③職能機構和人員相互間的溝通協調性差，各自的觀點有局限性；④不利于培養高層管理者的后備人才。

    （二）分部制組織結構形式

    對于一些大型的房地產經紀機構由于規模很大，業務繁多，不適于采用高層管理者高度集權的直線～參謀制形式，就需要采用分部制或事業部制形式（Di- vision System）。這一形式的特點是在高層管理者之下按商品類型（如住宅、辦公樓、商鋪）、地區（如東城區、西城區、南城區、北城區）或顧客群體設置若干分部或事業部，由高層管理者授予分部處理日常業務活動的權力，每個分部近似于一個小組織，可按直線一參謀制形式建立結構。高層管理者仍然要負責制定整個組織的方針、目標、計劃或戰略，并落實到各分部，在他下面仍可按管理業務性質分設非常精干的職能機構或人員，對各分部的業務活動實行重點監督。

    這種結構形式的優點是：①各分部有較大的自主經營權，利于發揮分部管理者的積極性和主動性，增強適應環境變化的能力，由于房地產市場具有很強的地域性、細分市場紛繁復雜，這一點尤為重要；②利于高層管理者擺脫日常事務，集中精力抓全局性、長遠性的戰略決策；③利于加強管理，實現管理的有效性和高效率；④利于培養高層管理者的后備人才。但它也有缺點：①職能部門重疊，管理人員增多，費用開支大；②如分權不當，易導致各分部鬧獨立性，損害組織整體目標和利益；③各分部之間的橫向聯系和協調較難。這種形式適用于特大型組織，在采用時也應注意揚長避短。

    （三）矩陣制組織結構形式

    前已提及，在實行直線一參謀制形式的組織中，職能部門按管理業務性質分設，橫向溝通協調較為困難。通力協作才能保證任務的完成，這就有必要按樓盤項目設置臨時陛的機構（如××樓盤項目組），由有關職能部門派人員參加。而對于大型房地產居間機構，由于業務量大，不同區域市場特點不同，常常需要按區域分片設置常設性管理部門，并通過這些部門來整合各職能部門的人員。這樣就誕生了矩陣制（Matrix System）的組織結構形式（見圖3-4）。在一些大型的復合型房地產經紀機構，這種矩陣制組織結構就更為復雜，常�？梢钥吹綄�業性職能部門、按房地產類型或區域分設的事業部和各種臨時的項目部門同時并存。

    采用這種形式時，由職能機構派出、參加橫向機構（事業部或項目組）的人員，既受所屬職能機構領導，又接受橫向機構領導。這就有利于加強橫向機構內部各職能人員之間的聯系，溝通信息，協作完成橫向機構的任務。事實上，矩陣制是介于直線一參謀制與分部制之間的一種過渡形態，它可以吸收那兩種形式的主要優點而克服其缺點，但是矩陣制的雙重領導違反了統一指揮原則，又會引起一些矛盾，導致職責不清、機構間相互扯皮的現象，所以在實際運用中高層管理者要注意協調職能部門與橫向機構間出現的矛盾和問題。

    （四）網絡制組織結構形式

    網絡制（Network System）是一種最新的組織形式。公司總部只保留精干的機構，而將原有的一些基本職能，如市場營銷、生產、研發開發等，都分包出去，由自己的附屬企業和其他獨立企業去完成。在這種組織形式下，公司成為一種規模較小，但可以發揮主要商業職能的核心組織一虛擬組織（Virtual Organi— zation），依靠長期分包合同和電子信息系統同有關各方建立緊密聯系。與傳統的組織結構形式中公司各項工作依靠各職能部門來完成截然相反，在網絡制組織結構形式下，經紀機構從組織外部尋找各種資源，來執行各項職能。

    例如，房地產經紀公司可以將有些業務發包出去，特別是一些與經紀業務密切相關的業務，如評估業務、權證代辦業務等，如果房地產經紀機構認為某些其他專業公司在這些方面比自己做得更好或成本更低，就可以將這些業務發包給這些專業機構來進行。

    這種形式給予組織以高度的靈活性和適應性，特別適合科技進步快、消費時尚變化快的外部環境，組織可集中力量從事自己具有競爭優勢的那些專業化活動。它的缺點是，將某些基本職能外包，必然會增加控制上的困難，對外包業務缺乏強有力的控制。因此，采用這種組織形式的機構管理人員的大部分時間將會用于協調和控制外部關系上。

    每一種組織形式都有它的優點和缺點，在運用中應該根據實際情況包括公司的戰略、規模、技術、環境等因素進行綜合考慮，注意揚長避短，靈活運用，克服各種組織形式的缺陷。在組織結構的設計中，要充分考慮控制跨度以及集權與分權之間的關系。從現在流行的趨勢來看，即使是在傳統的職能制結構中，也開始出現控制跨度加寬，結構扁平化以及分權化的趨勢。這些變化趨勢都是為了應付激烈競爭隋況下出現的紛繁復雜的市場變化，盡可能快地做出反應，與傳統的組織結構形式相比更靈活。