裁員也可以傳染？

　　就在近兩個(gè)月內(nèi)，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司集體陷入裁員糾紛。今年7月，窩窩團(tuán)被曝裁員100多人；8月18日，高朋網(wǎng)開始對(duì)上海分公司的編輯部門裁員，當(dāng)天就有將近60人被裁撤，目前的裁員總數(shù)超過(guò)400人；8月底，電子商務(wù)新貴凡客被曝裁員5%，而就在9月9日，又有消息稱小額外貿(mào)電子商務(wù)平臺(tái)公司敦煌網(wǎng)整體裁員30%.

　　盡管凡客對(duì)裁員事件不做回應(yīng)，敦煌網(wǎng)副總裁于立宏對(duì)記者亦否認(rèn)了30%這一說(shuō)法，但記者經(jīng)多方求證，這幾家公司的裁員行動(dòng)確實(shí)正在進(jìn)行。幾大電商企業(yè)在此刻不約而同地減員，著實(shí)值得推敲。

　　“這些都是企業(yè)急于求成的戰(zhàn)略造成的，”知名互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論家謝文說(shuō)道，“為了盡快擴(kuò)張上市，不少團(tuán)購(gòu)企業(yè)在開張半年內(nèi)就增長(zhǎng)到一兩千人的規(guī)模，但后臺(tái)的管理能力根本跟不上企業(yè)的擴(kuò)張。本末倒置后，它們根本無(wú)法避免成長(zhǎng)的痛苦。”

　　而在麥考林電子商務(wù)總經(jīng)理浦思捷看來(lái)，這些裁員事件有一個(gè)共同點(diǎn)，即階段性目標(biāo)定得過(guò)高，擴(kuò)張?zhí)�快�?dǎo)致資金鏈緊張，而這些企業(yè)都用了短平快的方式來(lái)獲得暫時(shí)性的資金“松綁”。

　　當(dāng)下持續(xù)發(fā)生的“裁員潮”，也將“網(wǎng)商入冬”的論調(diào)進(jìn)一步推高。不過(guò)，摩立特集團(tuán)合伙人陳兆豐則認(rèn)為，發(fā)生裁員的企業(yè)在盈利模式上存在共性問(wèn)題，即“營(yíng)銷成本、銷售成本比較高，可能已經(jīng)超過(guò)投入所帶來(lái)的回報(bào)”，長(zhǎng)此以往，不可持續(xù)。換言之，行業(yè)的岌岌可危從表面上看是資金問(wèn)題，實(shí)質(zhì)則反映了自身盈利模式的脆弱與管理的混亂。而此番密集的調(diào)整，招人與裁人的時(shí)間間隔與緣由上的混亂，則充分暴露出電子商務(wù)行業(yè)盲目擴(kuò)張、野蠻生長(zhǎng)的弊病。

　　裁員接力賽

　　就在年初，凡客CEO陳年還表示今年將猛砸10億元進(jìn)行市場(chǎng)推廣，并將全年的銷售目標(biāo)定為100億元。但裁員信息傳開后，一封《三問(wèn)陳年》的郵件中寫道，“每一個(gè)部門必須出5%的（裁員）名額，請(qǐng)問(wèn)年初瘋狂招人目的何在？”

　　在浦思捷看來(lái)，凡客很有可能是“去年第四季度做了較高的銷售計(jì)劃，當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)又好，因此在今年有一個(gè)大躍進(jìn)的心態(tài)”，反映到招聘計(jì)劃上，凡客的人員擴(kuò)張也必然按著銷售額的增長(zhǎng)計(jì)劃完成。

　　“下半年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資一下子收緊，與此同時(shí)，投資人認(rèn)為中國(guó)的電子商務(wù)雖然來(lái)勢(shì)洶洶，但這種模式究竟該怎么走、能走多遠(yuǎn)，其實(shí)并不明朗。這種情況下，電子商務(wù)公司很難融到錢，要繼續(xù)生存，裁員就成了繞不過(guò)的坎。”浦思捷如是表示。

　　在家居建材團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站齊家網(wǎng)CEO鄧華金的觀察中，納斯達(dá)克與中國(guó)概念股的蜜月期已經(jīng)過(guò)去，VC市場(chǎng)如今對(duì)國(guó)內(nèi)電商行業(yè)已經(jīng)相當(dāng)謹(jǐn)慎，“今年7月后沒拿到投資的企業(yè)現(xiàn)在非常痛苦”。鑒于資本的收緊，有電商公司在眼下報(bào)出的融資價(jià)格已經(jīng)低于前一輪。“到明年年初，我感覺有一批公司的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大，很可能會(huì)出現(xiàn)倒閉潮。”

　　2007年10月成立的凡客，目前已躋身中國(guó)網(wǎng)上B2C領(lǐng)域收入規(guī)模的前四位。在2008年7月前，公司創(chuàng)造了10個(gè)月完成三輪融資的成績(jī)。2010年5月，凡客又完成了第四輪5000萬(wàn)美元的融資，去年12月，公司完成了第五輪高達(dá)1億美元的融資。從2007至2010年，凡客的銷售額近乎達(dá)到了三百倍的增長(zhǎng)速度。

　　盡管成立以來(lái)便遵循著高速膨脹的邏輯，但“再這樣下去，幾個(gè)股東估計(jì)也不愿讓凡客再做一輪Pre-IPO的融資”，一位接近凡客的人士說(shuō)道，“因?yàn)楣蓹?quán)稀釋后，大家的控制力都會(huì)比較弱。為了盡快讓財(cái)務(wù)報(bào)表上有利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)上市，收縮一下戰(zhàn)線是很正常的”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這種“大躍進(jìn)”的思維其實(shí)并不鮮見。2006至2009年間，敦煌網(wǎng)的增長(zhǎng)率亦高達(dá)1771%，成為電商領(lǐng)域中成長(zhǎng)最快的一家公司。今年成立的窩窩團(tuán)在草創(chuàng)3個(gè)月時(shí)，已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)5500人規(guī)模的大盤子，并在7月獲得約1.2億元的全國(guó)銷售額，躍居團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站第二。高朋網(wǎng)今年上線之初，其“高薪挖人”和驚人的擴(kuò)張策略更是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。據(jù)一位高朋的離職員工稱，最瘋狂的時(shí)候，每天進(jìn)入公司的新員工數(shù)都超過(guò)50人。

　　鄧華金則舉了一個(gè)真實(shí)的案例：一家財(cái)大氣粗的B2C公司，成立伊始便從百度招搜索的人，從淘寶招運(yùn)營(yíng)的人，從騰訊招產(chǎn)品的人，再到沃爾瑪招采銷體系的人。“他們認(rèn)為這樣一來(lái)就能建立起中國(guó)最好的電商公司，但最后發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略大框架其實(shí)都沒想好，企業(yè)文化也不行”，于是短短幾個(gè)月后，這家公司燒完幾億元的資金便關(guān)門大吉了。

　　失控和剎車

　　太容易復(fù)制的模式，近乎盲從的跟隨者，讓所有電商、團(tuán)購(gòu)企業(yè)瘋狂地追求規(guī)模的膨脹。而當(dāng)潮水退去，窩窩團(tuán)、高朋網(wǎng)的裁員速度和氣魄卻幾乎和當(dāng)時(shí)圈地時(shí)一樣，像極了2008年時(shí)的視頻行業(yè)。當(dāng)下的裁員潮，很容易讓人聯(lián)想到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那時(shí)，納斯達(dá)克綜合指數(shù)[1964.54 0.28%]從2000年的3月10日5132.52點(diǎn)的峰值暴跌，IT行業(yè)的市值在此后的兩年內(nèi)蒸發(fā)了5萬(wàn)億美元。時(shí)隔11年，電子商務(wù)是否會(huì)重蹈覆轍？

　　對(duì)此，謝文認(rèn)為，此次的網(wǎng)商寒冬與2000年有著本質(zhì)的不同。2000年，互聯(lián)網(wǎng)公司處于“集體無(wú)知”的階段，各種配套設(shè)施發(fā)展極不完善；而如今，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式比以往更加清晰，環(huán)境總體正常，只是在局部領(lǐng)域出現(xiàn)過(guò)熱的現(xiàn)象。在這些領(lǐng)域，VC過(guò)度興奮，模式大量雷同，“用一個(gè)詞形容就是欲速則不達(dá)”。

　　在不少分析人士眼里，“凡客之前沖的太猛，現(xiàn)在是時(shí)候踩剎車了”。 不可否認(rèn)，對(duì)于高速膨脹擴(kuò)張的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題往往是內(nèi)部的管理問(wèn)題，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)太快而無(wú)暇去優(yōu)化團(tuán)隊(duì)和管理。人員冗余便是一種典型的表象。

　　事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)，類似凡客這樣“儲(chǔ)備人才”的做法十分常見。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用卻還沒想好。現(xiàn)金充裕的時(shí)候，許多公司會(huì)先把人搶過(guò)來(lái)，以便給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成壓力。”浦思捷稱，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況。

　　但這種做法的弊端是，企業(yè)在大量吸收新員工時(shí)并未給他們安排具體的職能，員工常常很空閑，找不到方向，也沒有產(chǎn)出。而公司又會(huì)覺得新人沒有產(chǎn)生預(yù)期的效益，于是給出負(fù)面的反饋，導(dǎo)致惡性循環(huán)。“這樣循環(huán)一段時(shí)間后，離跳槽或裁員也不遠(yuǎn)了。”

　　除了人員的粗放管理，過(guò)度追求規(guī)模化的增長(zhǎng)也讓企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和控制方面稍顯遜色。

　　這種現(xiàn)象或許可以從V+平臺(tái)的供應(yīng)商張欣（化名）的例子上得到印證。“我們?cè)赩+平臺(tái)上的銷售額并沒有明顯增長(zhǎng)趨勢(shì)，流量、轉(zhuǎn)化都不是特別好”，張欣說(shuō)道，“V+不斷地要求品牌商打折，它的扣點(diǎn)又很高，合作伙伴變得無(wú)利可圖。”換言之，平臺(tái)把規(guī)模做大了，但商家卻感到動(dòng)力不足。

　　在此基礎(chǔ)上，凡客之前海量投放廣告的增長(zhǎng)模式如今似乎也遭遇到挑戰(zhàn)。盡管海投廣告加低價(jià)策略能輕而易舉地為凡客帶來(lái)訂單增長(zhǎng)，但隨著廣告成本的節(jié)節(jié)攀升，轉(zhuǎn)化率又沒有太大變化，廣告的ROI（投資回報(bào)率）較此前已很難做到理想的回報(bào)。Alexa數(shù)據(jù)顯示，凡客眼下的用戶量、頁(yè)面訪問(wèn)量等數(shù)據(jù)幾乎和半年前持平。

　　“它的成本鋪得很高，但做廣告、請(qǐng)代言人對(duì)銷售的促進(jìn)作用并不大，”張欣指出，“凡客的核心消費(fèi)群是價(jià)格敏感型的，公司的產(chǎn)品并不會(huì)因?yàn)槊�人代言后就能提高單價(jià)。換言之，你每打一輪廣告產(chǎn)品能賣的更貴一些，你就是成功的，反之就是失敗的。”

　　如今，隨著電商整體環(huán)境日益白熱化，廣告單價(jià)逐年走高，新進(jìn)入者越發(fā)頻繁，“每一個(gè)小的垂直領(lǐng)域的增長(zhǎng)率都很難保證”。對(duì)凡客而言，裁員只

　　是一個(gè)被動(dòng)的過(guò)程，背后的問(wèn)題很可能是企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸——譬如在規(guī)模增長(zhǎng)、毛利水平等方面出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致成本和現(xiàn)金流無(wú)法滿足團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。

　　這種情況下，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網(wǎng)盟合作傭金，比例自16%調(diào)低至10%.據(jù)悉，此舉至少可以給凡客帶來(lái)兩千萬(wàn)的利潤(rùn)。

　　如果說(shuō)凡客的“冒進(jìn)”體現(xiàn)在廣告投放與人員招聘上，那么高朋在中國(guó)面臨的問(wèn)題就更“幼稚”一些。畢竟，團(tuán)購(gòu)是一項(xiàng)基于本地化生活的服務(wù)，要求決策者對(duì)各地的消費(fèi)習(xí)慣十分熟悉。在這一點(diǎn)上，完全由老外管理的高朋顯然表現(xiàn)得不盡如人意。

　　用浦思捷的話說(shuō)，高朋渴望在中國(guó)市場(chǎng)做到專業(yè)的程度，“但最后發(fā)現(xiàn)，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗，接下來(lái)的8件也不想做了。而公司招人的節(jié)奏是按照此前想的做十件事來(lái)招的。”

　　打個(gè)比方，高朋網(wǎng)希望網(wǎng)站上的產(chǎn)品全由自己來(lái)拍照片，這就需要請(qǐng)專業(yè)的攝影師，但團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度非常快，許多諸如餐飲類的團(tuán)購(gòu)并不需要網(wǎng)站專門去拍。在此基礎(chǔ)上，高朋網(wǎng)認(rèn)為在推進(jìn)具體業(yè)務(wù)前，必須先把各地的架構(gòu)搭好，這導(dǎo)致公司在收入不多的情況下，成本卻急劇上升，很快入不敷出。

　　而在謝文看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(zhǎng)可以分為幾個(gè)階段，100人以下的規(guī)模是“無(wú)痛經(jīng)營(yíng)”，而發(fā)展到100至500人時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)正規(guī)化的層級(jí)、部門的利益和溝通難題等，這時(shí)公司很容易面臨管理不良的挑戰(zhàn)。從500人到1000人，一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要經(jīng)歷三五年才能過(guò)渡好；而從1000人到1萬(wàn)人，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以很順利的跨越。對(duì)年輕的團(tuán)購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)建立龐大的架構(gòu)顯然是不理智的，何況，“團(tuán)購(gòu)企業(yè)的一大特點(diǎn)是在各地建分公司，相比一般的互聯(lián)網(wǎng)公司，它們還要面臨標(biāo)準(zhǔn)化與效率的難題，其中的難度更大”。

　　進(jìn)入壁壘和資本泡沫

　　就在去年3月，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站還如雨后春筍般不斷涌出，卻在不到一年半的時(shí)間內(nèi)，就如櫻花凋謝般謝幕。面對(duì)如此的大起大落，鄧華金的解讀是，“團(tuán)購(gòu)和電商企業(yè)近兩年最大的特點(diǎn)就是同質(zhì)化，這是此番裁員潮反映出的核心問(wèn)題”。全國(guó)五千家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一窩蜂地做同一件事，導(dǎo)致產(chǎn)品全線打折，人工成本和營(yíng)銷成本直線上升，團(tuán)購(gòu)的商業(yè)環(huán)境及其惡劣。

　　今年8月，人人網(wǎng)旗下的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站糯米網(wǎng)的財(cái)報(bào)顯示，公司今年二季度總營(yíng)收僅為110萬(wàn)美元，運(yùn)營(yíng)開支達(dá)到560萬(wàn)美元，凈虧損達(dá)450萬(wàn)美元。然而和動(dòng)輒幾千名員工的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，糯米網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)成本已屬良好，截止到6月23日，公司的員工總數(shù)僅為499人。

　　相比起團(tuán)購(gòu)，已經(jīng)上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)今年第二季度凈虧損440萬(wàn)美元，同比增加了60%.浦思捷指出，電商的特點(diǎn)是傳播速度快，資本又頻頻加倉(cāng)，導(dǎo)致大家對(duì)市場(chǎng)的拼搶尤為激烈。“地面商場(chǎng)的拓展和選址講究時(shí)間差，如果別人比我早半年進(jìn)駐商場(chǎng)，我再進(jìn)入就很難。但電商并非如此，各種網(wǎng)站的廣告位是海量的，只要有資金，就有可能后來(lái)居上。”正因?yàn)榇耍�各大B2C在產(chǎn)品、營(yíng)銷領(lǐng)域相互抄襲，竭力跑馬圈地，先行者要樹立競(jìng)爭(zhēng)壁壘十分困難。

　　今年上半年，一線團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站融資總額占行業(yè)融資規(guī)模的80%，在鄧華金看來(lái)，“團(tuán)購(gòu)業(yè)的冬天或許是個(gè)契機(jī)”，因?yàn)橹挥械荣Y本的泡沫破滅，健康的企業(yè)依舊生存下來(lái)，行業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)才會(huì)到來(lái)。

　　眼下的種種跡象表明，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已充分意識(shí)到粗放式競(jìng)爭(zhēng)的弊端，正試圖尋求更加精細(xì)化的發(fā)展模式。易觀國(guó)際在今年2季度針對(duì)國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)報(bào)告認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)模式的差異化已經(jīng)開始顯現(xiàn)：拉手網(wǎng)試圖成為綜合性的團(tuán)購(gòu)交易平臺(tái)，商品類交易的比例越來(lái)越突出；24券今年二季度在每日?qǐng)F(tuán)購(gòu)之外，增設(shè)了商城頻道；而聚美優(yōu)品在限時(shí)特賣的基礎(chǔ)上，正式向B2C模式進(jìn)行過(guò)渡。

　　在鄧華金看來(lái)，差異化的一種方式是在電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)找準(zhǔn)自己的位置，“電商產(chǎn)業(yè)鏈里，有做供應(yīng)商的，有做軟件系統(tǒng)的，有做物流的，有做營(yíng)銷和分銷的，有做用戶分析的，每個(gè)公司找準(zhǔn)自己的定位和優(yōu)勢(shì)十分必要”。第二，如果在規(guī)模或用戶體驗(yàn)方面做不到差異化，這樣的公司最終也會(huì)被收購(gòu)或倒閉。畢竟，用戶的習(xí)慣會(huì)越來(lái)越統(tǒng)一，“沒有人會(huì)同時(shí)記很多個(gè)域名”，企業(yè)要做的就是先入為主，盡可能地增強(qiáng)用戶的黏性。

　　而就裁員潮本身而言，“它給電商公司提了一個(gè)醒，就是要冷靜地把握發(fā)展的節(jié)奏，避免大起大落”，浦思捷表示。

　　在陳兆豐看來(lái)，如今的電商企業(yè)大多只是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)渠道的企業(yè)，其在戰(zhàn)略、管理、商業(yè)模式上與傳統(tǒng)企業(yè)并無(wú)多大差異。“公司首先要有差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后才去擴(kuò)張它的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，而不是靠一個(gè)概念去圈錢，爭(zhēng)搶份額。”他說(shuō)道，對(duì)管理者而言，他們需要做的是回歸到最基本的商業(yè)運(yùn)籌，用戰(zhàn)略和管理體系去支撐企業(yè)的擴(kuò)張。

　　進(jìn)一步看，“無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)，其演變史都是相同的。”浦思捷補(bǔ)充道，“一個(gè)新興行業(yè)開始發(fā)展的時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)這些跡象，但最終的價(jià)值觀其實(shí)很簡(jiǎn)單，你必須是一個(gè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展的、盈利的且最好是規(guī)模化的企業(yè)。”