裁員也可以傳染？

　　就在近兩個月內(nèi)，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司集體陷入裁員糾紛。今年7月，窩窩團被曝裁員100多人；8月18日，高朋網(wǎng)開始對上海分公司的編輯部門裁員，當天就有將近60人被裁撤，目前的裁員總數(shù)超過400人；8月底，電子商務新貴凡客被曝裁員5%，而就在9月9日，又有消息稱小額外貿(mào)電子商務平臺公司敦煌網(wǎng)整體裁員30%.

　　盡管凡客對裁員事件不做回應，敦煌網(wǎng)副總裁于立宏對記者亦否認了30%這一說法，但記者經(jīng)多方求證，這幾家公司的裁員行動確實正在進行。幾大電商企業(yè)在此刻不約而同地減員，著實值得推敲。

　　“這些都是企業(yè)急于求成的戰(zhàn)略造成的，”知名互聯(lián)網(wǎng)評論家謝文說道，“為了盡快擴張上市，不少團購企業(yè)在開張半年內(nèi)就增長到一兩千人的規(guī)模，但后臺的管理能力根本跟不上企業(yè)的擴張。本末倒置后，它們根本無法避免成長的痛苦。”

　　而在麥考林電子商務總經(jīng)理浦思捷看來，這些裁員事件有一個共同點，即階段性目標定得過高，擴張?zhí)�快導致資金鏈緊張，而這些企業(yè)都用了短平快的方式來獲得暫時性的資金“松綁”。

　　當下持續(xù)發(fā)生的“裁員潮”，也將“網(wǎng)商入冬”的論調進一步推高。不過，摩立特集團合伙人陳兆豐則認為，發(fā)生裁員的企業(yè)在盈利模式上存在共性問題，即“營銷成本、銷售成本比較高，可能已經(jīng)超過投入所帶來的回報”，長此以往，不可持續(xù)。換言之，行業(yè)的岌岌可危從表面上看是資金問題，實質則反映了自身盈利模式的脆弱與管理的混亂。而此番密集的調整，招人與裁人的時間間隔與緣由上的混亂，則充分暴露出電子商務行業(yè)盲目擴張、野蠻生長的弊病。

　　裁員接力賽

　　就在年初，凡客CEO陳年還表示今年將猛砸10億元進行市場推廣，并將全年的銷售目標定為100億元。但裁員信息傳開后，一封《三問陳年》的郵件中寫道，“每一個部門必須出5%的（裁員）名額，請問年初瘋狂招人目的何在？”

　　在浦思捷看來，凡客很有可能是“去年第四季度做了較高的銷售計劃，當時的資本市場又好，因此在今年有一個大躍進的心態(tài)”，反映到招聘計劃上，凡客的人員擴張也必然按著銷售額的增長計劃完成。

　　“下半年的經(jīng)濟環(huán)境使美國的風險投資一下子收緊，與此同時，投資人認為中國的電子商務雖然來勢洶洶，但這種模式究竟該怎么走、能走多遠，其實并不明朗。這種情況下，電子商務公司很難融到錢，要繼續(xù)生存，裁員就成了繞不過的坎。”浦思捷如是表示。

　　在家居建材團購網(wǎng)站齊家網(wǎng)CEO鄧華金的觀察中，納斯達克與中國概念股的蜜月期已經(jīng)過去，VC市場如今對國內(nèi)電商行業(yè)已經(jīng)相當謹慎，“今年7月后沒拿到投資的企業(yè)現(xiàn)在非常痛苦”。鑒于資本的收緊，有電商公司在眼下報出的融資價格已經(jīng)低于前一輪。“到明年年初，我感覺有一批公司的風險會非常大，很可能會出現(xiàn)倒閉潮。”

　　2007年10月成立的凡客，目前已躋身中國網(wǎng)上B2C領域收入規(guī)模的前四位。在2008年7月前，公司創(chuàng)造了10個月完成三輪融資的成績。2010年5月，凡客又完成了第四輪5000萬美元的融資，去年12月，公司完成了第五輪高達1億美元的融資。從2007至2010年，凡客的銷售額近乎達到了三百倍的增長速度。

　　盡管成立以來便遵循著高速膨脹的邏輯，但“再這樣下去，幾個股東估計也不愿讓凡客再做一輪Pre-IPO的融資”，一位接近凡客的人士說道，“因為股權稀釋后，大家的控制力都會比較弱。為了盡快讓財務報表上有利潤，實現(xiàn)上市，收縮一下戰(zhàn)線是很正常的”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)領域，這種“大躍進”的思維其實并不鮮見。2006至2009年間，敦煌網(wǎng)的增長率亦高達1771%，成為電商領域中成長最快的一家公司。今年成立的窩窩團在草創(chuàng)3個月時，已經(jīng)發(fā)展成一個5500人規(guī)模的大盤子，并在7月獲得約1.2億元的全國銷售額，躍居團購網(wǎng)站第二。高朋網(wǎng)今年上線之初，其“高薪挖人”和驚人的擴張策略更是鬧得沸沸揚揚。據(jù)一位高朋的離職員工稱，最瘋狂的時候，每天進入公司的新員工數(shù)都超過50人。

　　鄧華金則舉了一個真實的案例：一家財大氣粗的B2C公司，成立伊始便從百度招搜索的人，從淘寶招運營的人，從騰訊招產(chǎn)品的人，再到沃爾瑪招采銷體系的人。“他們認為這樣一來就能建立起中國最好的電商公司，但最后發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略大框架其實都沒想好，企業(yè)文化也不行”，于是短短幾個月后，這家公司燒完幾億元的資金便關門大吉了。

　　失控和剎車

　　太容易復制的模式，近乎盲從的跟隨者，讓所有電商、團購企業(yè)瘋狂地追求規(guī)模的膨脹。而當潮水退去，窩窩團、高朋網(wǎng)的裁員速度和氣魄卻幾乎和當時圈地時一樣，像極了2008年時的視頻行業(yè)。當下的裁員潮，很容易讓人聯(lián)想到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那時，納斯達克綜合指數(shù)從2000年的3月10日5132.52點的峰值暴跌，IT行業(yè)的市值在此后的兩年內(nèi)蒸發(fā)了5萬億美元。時隔11年，電子商務是否會重蹈覆轍？

　　對此，謝文認為，此次的網(wǎng)商寒冬與2000年有著本質的不同。2000年，互聯(lián)網(wǎng)公司處于“集體無知”的階段，各種配套設施發(fā)展極不完善；而如今，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式比以往更加清晰，環(huán)境總體正常，只是在局部領域出現(xiàn)過熱的現(xiàn)象。在這些領域，VC過度興奮，模式大量雷同，“用一個詞形容就是欲速則不達”。

　　在不少分析人士眼里，“凡客之前沖的太猛，現(xiàn)在是時候踩剎車了”。 不可否認，對于高速膨脹擴張的電子商務企業(yè)來說，最大的問題往往是內(nèi)部的管理問題，因為增長太快而無暇去優(yōu)化團隊和管理。人員冗余便是一種典型的表象。

　　事實上，互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)，類似凡客這樣“儲備人才”的做法十分常見。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用卻還沒想好。現(xiàn)金充裕的時候，許多公司會先把人搶過來，以便給競爭對手形成壓力。”浦思捷稱，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況。

　　但這種做法的弊端是，企業(yè)在大量吸收新員工時并未給他們安排具體的職能，員工常常很空閑，找不到方向，也沒有產(chǎn)出。而公司又會覺得新人沒有產(chǎn)生預期的效益，于是給出負面的反饋，導致惡性循環(huán)。“這樣循環(huán)一段時間后，離跳槽或裁員也不遠了。”

　　除了人員的粗放管理，過度追求規(guī)模化的增長也讓企業(yè)在運營和控制方面稍顯遜色。

　　這種現(xiàn)象或許可以從V+平臺的供應商張欣（化名）的例子上得到印證。“我們在V+平臺上的銷售額并沒有明顯增長趨勢，流量、轉化都不是特別好”，張欣說道，“V+不斷地要求品牌商打折，它的扣點又很高，合作伙伴變得無利可圖。”換言之，平臺把規(guī)模做大了，但商家卻感到動力不足。

　　在此基礎上，凡客之前海量投放廣告的增長模式如今似乎也遭遇到挑戰(zhàn)。盡管海投廣告加低價策略能輕而易舉地為凡客帶來訂單增長，但隨著廣告成本的節(jié)節(jié)攀升，轉化率又沒有太大變化，廣告的ROI（投資回報率）較此前已很難做到理想的回報。Alexa數(shù)據(jù)顯示，凡客眼下的用戶量、頁面訪問量等數(shù)據(jù)幾乎和半年前持平。

　　“它的成本鋪得很高，但做廣告、請代言人對銷售的促進作用并不大，”張欣指出，“凡客的核心消費群是價格敏感型的，公司的產(chǎn)品并不會因為名人代言后就能提高單價。換言之，你每打一輪廣告產(chǎn)品能賣的更貴一些，你就是成功的，反之就是失敗的。”

　　如今，隨著電商整體環(huán)境日益白熱化，廣告單價逐年走高，新進入者越發(fā)頻繁，“每一個小的垂直領域的增長率都很難保證”。對凡客而言，裁員只

　　是一個被動的過程，背后的問題很可能是企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸——譬如在規(guī)模增長、毛利水平等方面出現(xiàn)問題，導致成本和現(xiàn)金流無法滿足團隊的成長。

　　這種情況下，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網(wǎng)盟合作傭金，比例自16%調低至10%.據(jù)悉，此舉至少可以給凡客帶來兩千萬的利潤。

　　如果說凡客的“冒進”體現(xiàn)在廣告投放與人員招聘上，那么高朋在中國面臨的問題就更“幼稚”一些。畢竟，團購是一項基于本地化生活的服務，要求決策者對各地的消費習慣十分熟悉。在這一點上，完全由老外管理的高朋顯然表現(xiàn)得不盡如人意。

　　用浦思捷的話說，高朋渴望在中國市場做到專業(yè)的程度，“但最后發(fā)現(xiàn)，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗，接下來的8件也不想做了。而公司招人的節(jié)奏是按照此前想的做十件事來招的。”

　　打個比方，高朋網(wǎng)希望網(wǎng)站上的產(chǎn)品全由自己來拍照片，這就需要請專業(yè)的攝影師，但團購產(chǎn)品的流轉速度非常快，許多諸如餐飲類的團購并不需要網(wǎng)站專門去拍。在此基礎上，高朋網(wǎng)認為在推進具體業(yè)務前，必須先把各地的架構搭好，這導致公司在收入不多的情況下，成本卻急劇上升，很快入不敷出。

　　而在謝文看來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長可以分為幾個階段，100人以下的規(guī)模是“無痛經(jīng)營”，而發(fā)展到100至500人時，就會出現(xiàn)正規(guī)化的層級、部門的利益和溝通難題等，這時公司很容易面臨管理不良的挑戰(zhàn)。從500人到1000人，一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要經(jīng)歷三五年才能過渡好；而從1000人到1萬人，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以很順利的跨越。對年輕的團購企業(yè)來說，短期內(nèi)建立龐大的架構顯然是不理智的，何況，“團購企業(yè)的一大特點是在各地建分公司，相比一般的互聯(lián)網(wǎng)公司，它們還要面臨標準化與效率的難題，其中的難度更大”。

　　進入壁壘和資本泡沫

　　就在去年3月，團購網(wǎng)站還如雨后春筍般不斷涌出，卻在不到一年半的時間內(nèi)，就如櫻花凋謝般謝幕。面對如此的大起大落，鄧華金的解讀是，“團購和電商企業(yè)近兩年最大的特點就是同質化，這是此番裁員潮反映出的核心問題”。全國五千家團購網(wǎng)站一窩蜂地做同一件事，導致產(chǎn)品全線打折，人工成本和營銷成本直線上升，團購的商業(yè)環(huán)境及其惡劣。

　　今年8月，人人網(wǎng)旗下的團購網(wǎng)站糯米網(wǎng)的財報顯示，公司今年二季度總營收僅為110萬美元，運營開支達到560萬美元，凈虧損達450萬美元。然而和動輒幾千名員工的競爭對手相比，糯米網(wǎng)的運營成本已屬良好，截止到6月23日，公司的員工總數(shù)僅為499人。

　　相比起團購，已經(jīng)上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：當當網(wǎng)今年第二季度凈虧損440萬美元，同比增加了60%.浦思捷指出，電商的特點是傳播速度快，資本又頻頻加倉，導致大家對市場的拼搶尤為激烈。“地面商場的拓展和選址講究時間差，如果別人比我早半年進駐商場，我再進入就很難。但電商并非如此，各種網(wǎng)站的廣告位是海量的，只要有資金，就有可能后來居上。”正因為此，各大B2C在產(chǎn)品、營銷領域相互抄襲，竭力跑馬圈地，先行者要樹立競爭壁壘十分困難。

　　今年上半年，一線團購網(wǎng)站融資總額占行業(yè)融資規(guī)模的80%，在鄧華金看來，“團購業(yè)的冬天或許是個契機”，因為只有等資本的泡沫破滅，健康的企業(yè)依舊生存下來，行業(yè)的轉機才會到來。

　　眼下的種種跡象表明，團購網(wǎng)站已充分意識到粗放式競爭的弊端，正試圖尋求更加精細化的發(fā)展模式。易觀國際在今年2季度針對國內(nèi)團購市場的數(shù)據(jù)監(jiān)測報告認為，團購模式的差異化已經(jīng)開始顯現(xiàn)：拉手網(wǎng)（微博）試圖成為綜合性的團購交易平臺，商品類交易的比例越來越突出；24券今年二季度在每日團購之外，增設了商城頻道；而聚美優(yōu)品在限時特賣的基礎上，正式向B2C模式進行過渡。

　　在鄧華金看來，差異化的一種方式是在電子商務生態(tài)系統(tǒng)找準自己的位置，“電商產(chǎn)業(yè)鏈里，有做供應商的，有做軟件系統(tǒng)的，有做物流的，有做營銷和分銷的，有做用戶分析的，每個公司找準自己的定位和優(yōu)勢十分必要”。第二，如果在規(guī)模或用戶體驗方面做不到差異化，這樣的公司最終也會被收購或倒閉。畢竟，用戶的習慣會越來越統(tǒng)一，“沒有人會同時記很多個域名”，企業(yè)要做的就是先入為主，盡可能地增強用戶的黏性。

　　而就裁員潮本身而言，“它給電商公司提了一個醒，就是要冷靜地把握發(fā)展的節(jié)奏，避免大起大落”，浦思捷表示。

　　在陳兆豐看來，如今的電商企業(yè)大多只是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個渠道的企業(yè)，其在戰(zhàn)略、管理、商業(yè)模式上與傳統(tǒng)企業(yè)并無多大差異。“公司首先要有差異化的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后才去擴張它的業(yè)務和團隊，而不是靠一個概念去圈錢，爭搶份額。”他說道，對管理者而言，他們需要做的是回歸到最基本的商業(yè)運籌，用戰(zhàn)略和管理體系去支撐企業(yè)的擴張。

　　進一步看，“無論是哪個行業(yè)，其演變史都是相同的。”浦思捷補充道，“一個新興行業(yè)開始發(fā)展的時候都會出現(xiàn)這些跡象，但最終的價值觀其實很簡單，你必須是一個能夠長期發(fā)展的、盈利的且最好是規(guī)模化的企業(yè)。”

　　摩立特集團合伙人 陳兆豐談裁員—— “它們的盈利模式 都存在弊端”

　　對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)近期爆出的裁員事件，摩立特集團合伙人陳兆豐的看法是，就管理問題而言，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)在本質上并無多大差異，管理者們要做的便是調整心態(tài)，回歸商業(yè)的根本，用相應的戰(zhàn)略和管理體系支撐起公司長遠的發(fā)展。

　　《21世紀》：最近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻頻爆發(fā)裁員，譬如高朋網(wǎng)，凡客等。在您看來，近段時間裁員集中發(fā)生的原因是什么？

　　陳兆豐：我覺得他們裁員的原因都各不相同。比如凡客是準備要上市，做好業(yè)績，當然也可以看作是一個運營三年多的公司開始規(guī)范管理，去除一部分績效不好的員工，優(yōu)化績效。他們共性的問題是盈利模式都存在弊端，即營銷成本、銷售成本比較高，整個銷售投入可能已經(jīng)超過了回報。所以從長期來看，它們必須調整業(yè)務模式，來繼續(xù)生存下去。

　　《21世紀》：有一種說法是，對于高速膨脹擴張的電商公司而言，裁員只是一種外在表現(xiàn)形式，最大的問題往往是內(nèi)部的管理問題。您是否認同？這種管理的矛盾反映在哪些方面？

　　陳兆豐：這種管理問題牽涉到B2C企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)不像10年前，有一個故事就能圈到錢，然后做一定的收入后上市。如今的互聯(lián)網(wǎng)公司大多是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個渠道的企業(yè)，在本質上和傳統(tǒng)企業(yè)相比沒有太大特殊性。因此它們還是得照著基本的商業(yè)邏輯來走，首先要有差異化的競爭優(yōu)勢，要有一個可持續(xù)性的發(fā)展戰(zhàn)略，然后才去擴張它的團隊和業(yè)務。所以回到根本，管理者要問的是，公司的戰(zhàn)略有沒有優(yōu)勢？商業(yè)模式是不是可持續(xù)？在執(zhí)行上是不是到位了？等等問題。

　　《21世紀》：現(xiàn)階段，電商公司應該如何解決內(nèi)部的管理難題？

　　陳兆豐：第一要有一個清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，第二要有一定的差異化，即別人不易模仿的優(yōu)勢。接下來，管理者要了解公司內(nèi)部需要怎樣的能力和管理體系來支撐起它的整個戰(zhàn)略。這種能力包括公司需要怎樣的營銷人才，需要多少人才等。管理體系上，要使激勵機制和考核指標與戰(zhàn)略掛鉤，再配以相應的流程，才能支撐起一個完整的商業(yè)個體。無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們管理的方法應該是一致的。

　　《21世紀》：您認為，近期數(shù)次的裁員事件能帶給互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)怎樣的啟示？

　　陳兆豐：我覺得創(chuàng)業(yè)者一定要有個好的心態(tài)和正確的價值觀，不要認為開互聯(lián)網(wǎng)公司就是為了圈錢上市，還是要回歸商業(yè)根本。他們要為特定的客戶群去創(chuàng)造價值，制定自己中長期的戰(zhàn)略，建立差異化的競爭優(yōu)勢，然后再去想如何管理好公司，如何留住人才。很多管理者都會經(jīng)歷這一條路，即回歸到最基本的商業(yè)運籌。

　　《21世紀》：在一些公司裁員的同時，仍有另一些互聯(lián)網(wǎng)公司稱難招人。您覺得是什么造成了人才供給的不匹配？

　　陳兆豐：對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，大家慢慢體會到留住人才、培養(yǎng)人才是非常重要的一環(huán)。過去，很多人可能覺得互聯(lián)網(wǎng)很新鮮，覺得這是致富的捷徑。但做了一兩年后，他們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司除非上市，不然薪水和其他行業(yè)相比也高不了多少，所以會轉去傳統(tǒng)行業(yè)或大公司。因此，在充分競爭的環(huán)境下，人才挽留也是每家互聯(lián)網(wǎng)公司的重點。比如阿里巴巴在公司內(nèi)向員工發(fā)起了無息貸款，這也是留住人才的一種手段。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一來要證明它的商業(yè)模式，建立它的營收規(guī)模，同時又要面對內(nèi)部的管理難題。相比傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)運營多年的公司，他們的挑戰(zhàn)更大。