馬群為何總是給人以充滿活力的感覺？因?yàn)轳R蠅對它的叮咬時刻都不放松。在任何一個馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個充滿哲理的現(xiàn)象：馬蠅會不時地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕；若拂之不去，就會發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒有血盡身亡，反而由于不停運(yùn)動，生命力更加旺盛。
    某種程度上說，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力超強(qiáng)、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因?yàn)樗麄冸y于管理。

    “如果把馬蠅看做是對組織的一種刺激，那么IBM公司確實(shí)也有很多這樣的員工，因?yàn)镮BM公司的核心理念之一就是創(chuàng)新。要創(chuàng)新，就必須要有這樣的員工來經(jīng)常刺激整個組織。”IBM華東區(qū)人力資源經(jīng)理姜雅玲對記者說，“但是，IBM不會簡單地將這樣的員工當(dāng)做問題員工。”

    培養(yǎng)個性化員工

    “馬蠅也要分兩種，有的馬蠅會傳染疾病。”姜雅玲說，“個性化員工也要分兩種，應(yīng)區(qū)別對待。IBM每年都要與員工簽訂一份《員工行為準(zhǔn)則》，其中包括遵紀(jì)守法、誠實(shí)、正直等。那些違反了行為準(zhǔn)則的馬蠅，比如作假的員工，會通過正當(dāng)程序被IBM辭退。”

    IBM一直宣稱，它尋求的是最“合適”的員工。在“合適”這個標(biāo)準(zhǔn)中，除了工作能力強(qiáng)這個硬指標(biāo)外，還包括更多的軟指標(biāo)，其中最為重要的是，員工必須認(rèn)同IBM的核心價值觀，比如：成就客戶、創(chuàng)新為上、誠信服務(wù)以及必勝心、執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)精神等。在認(rèn)同IBM價值觀的大前提下，那些個性化很強(qiáng)的員工也都可以得到支持和培養(yǎng)。

    有一個經(jīng)典故事經(jīng)常被管理界引用，這個故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因?yàn)樗�原來的�?dǎo)師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政后會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總經(jīng)理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。沒有想到，小沃森對他笑著說：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來，在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下，而不光是柯克！現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會。”伯肯斯托克留下來了，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)學(xué)的人。

    這個故事體現(xiàn)的精髓，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個重要營養(yǎng)來源。“吸引、激勵、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。

    制度保障言路暢通

    那些具有馬蠅特性的個性化員工，他們生性敏感，腦子里總是不斷涌現(xiàn)出各種各樣的想法。因此，對待這些員工，首先需要解決的是讓他們的想法能夠順暢地表達(dá)出來，并傳達(dá)到相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的耳朵里去。言路暢通是對他們進(jìn)行管理的基本保障。

    今天，IBM內(nèi)部的溝通方式已經(jīng)更為多樣。

    首先引起人們注意的是，IBM全球的每一個辦公室里都有一只別致的小箱子，被稱作SpeakUp（向上說）。那是一只意見箱，能夠開啟這只箱子的只有人力資源部門的高級經(jīng)理，而信件會呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層。也就是說，IBM各分公司的員工都可以把自己的想法直接交給SpeakUp，將意見與建議直接反饋到公司的高級管理層，可以是地區(qū)總經(jīng)理、大中華區(qū)總裁、亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會派高層人員及時、妥善處理這些問題。

    IBM還有若干條制度化的溝通渠道給員工提供申訴的機(jī)會。這些制度包括：ExecutiveInterview(與高層管理人員面談)、RoundTable（召集不同部門的若干員工與總經(jīng)理座談）、ValueJam和WorldJam（大論壇）、Open-door（申訴）、ThinkPlace（暢所欲言）等等。

    以ExecutiveInterview制度為例。李小姐是IBM上海分公司的員工，她的直接上司在北京，更高層的經(jīng)理則在國外。最近，在國外的高層經(jīng)理來到上海，了解她對工作是否滿意，聆聽她對上司、對自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這些談話內(nèi)容，她的直接上司都不能在旁邊聽到。這樣的談話是不定期的，但至少每個季度都會有一次。這種談話制度是一層層進(jìn)行的，普及到IBM公司所有員工。

    在這些制度化的溝通渠道中，員工不必?fù)?dān)心“越級”，他和IBM全球總裁之間可以沒有任何羈絆，可以直接進(jìn)行交流。有了制度保證之后，怎樣讓員工主動、積極地把自己的想法表達(dá)出來，成為關(guān)鍵。事實(shí)上，許多企業(yè)也都鼓勵員工大膽建言，但結(jié)果卻沒有幾個員工來參與，企業(yè)內(nèi)部諱莫如深的氛圍依然如故。IBM在推出這些制度之初就意識到了這一點(diǎn)，并采取了應(yīng)對辦法。比如說，有專門的團(tuán)隊(duì)和人員來負(fù)責(zé)推進(jìn)、公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接督辦、對其建議被采納的員工給予高額獎勵（最高獎勵可達(dá)1萬美元以上）。因此，IBM每年都可以收到很多員工的意見和建議。今天，IBM的一些制度中隨處可以發(fā)現(xiàn)員工所提意見的痕跡。

    IBM每年都有經(jīng)理層人員調(diào)整。為了解決這個問題，首先提供了制度上的保障，如果你覺得不合適或者合不來，你可以申請并有很多機(jī)會調(diào)到其他部門去。同時，IBM更鼓勵員工正面面對這種人事調(diào)整。“如果是因?yàn)轱L(fēng)格不同產(chǎn)生矛盾，我們鼓勵經(jīng)理和員工自己解決。這是他應(yīng)有的能力和權(quán)力。如果是原則性的嚴(yán)重問題，那么人力資源部門也可以介入來解決。”