2002年以來，青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青啤”）進行了戰略轉型。隨著公司規模發展壯大，“知識小團體”、“知識小單位”現象普遍存在。因“技術距離”、“管理距離”和“文化距離”而阻礙了部門間、工廠間、營銷公司間的知識傳遞和共享。另外，青啤還沒有建立一個統一的信息管理平臺，很多單位還是一個信息孤島，無法共享公司總部或其他單位的知識成果。因此，青啤急需進行知識管理建設。
　　青啤的知識管理建設堅持了“整體規劃、分步實施；統一模式、分級管理”的原則。從2006年10月開始，青啤在第三方指導下，有步驟、有計劃地推進知識管理建設。
　　一、體系化的青啤知識管理體系的構建
　　構建了“三位一體”的知識管理體系，包括知識管理的牽引力、推動力和支撐平臺。牽引力方面主要考慮和青啤的戰略相結合，通過戰略指引下的知識需求提升能力，強調知識管理的方向性，著力打造企業不可復制的核心競爭力；推動力上重點從考核機制入手，建設知識管理的動力機制；平臺支撐上建設知識管理IT平臺，沉淀顯性知識、挖掘隱性知識等。
　　二、構建了以頻道運營為核心的知識管理落地模式
　　依據青啤知識管理建設的知識運營核心思想，構建了以知識頻道運營為核心的知識管理落地模式，即以總部建立“中央電視臺”，分廠和營銷中心建立“地方電視臺”為模式的構架。頻道的運營總原則是統一模式、分級管理。在公司統一標準的指導之下，各頻道自主經營、自我管理。經營的結果如何以頻道內容的豐富度、受眾點擊率等來衡量，最終體現在知識管理計分卡的實際得分上。通過電視臺的運營，加強總部、工廠和營銷公司之間的知識共享與交流。
　　三、構建了具有中國人文特色的考核模型
　　青啤在知識管理的推進上構建了結合部門/工廠/營銷中心的頻道等級和個人知識頻道級別相結合的考核模型。在系統中設定了個人積分規則，創建、點評、推薦知識文檔對應不同的積分，文檔被閱讀也會給創建人貢獻積分，這樣產生的個人積分就會對應出不同的年級，不同的年級代表不同的知識貢獻及個人價值。設置頻道等級和個人等級的目的并不是懲罰某個單位或個人，而是通過這樣的形式激勵大家積極共享知識，積極參與到知識管理的建設活動中來。實踐證明這種考核模型確實很好地促進了知識管理的推廣和應用，也將不同專業特色的人員聚集在一起，提升了分享和共享的意識形態。