作為一名在跨國公司渡過二十多年光陰的職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌知道“個人原因”的含義。

    10月17日，沃爾瑪中國官方發(fā)出公告稱“沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）將兼任沃爾瑪中國臨時總裁兼首席執(zhí)行官，代替沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌，即時生效。陳耀昌由于個人原因?qū)㈦x職，公司感謝陳約5年的任職。”

    此時，陳已回到位于香港的家中。他平日寡言，很可能就此陷入更深的沉默中。

    次日，陳與專程飛赴香港的獵頭共進晚餐，準備再尋求一份工作。他和沃爾瑪中國續(xù)簽的三年合同還未到期，本可以和美國總部進行更多斡旋，但重慶“綠色豬肉”事件卻讓他在未做足兩手準備時，就被“請”出沃爾瑪。

    陳耀昌并不十分意外。四個月前的那場人事震蕩早已昭示今日結(jié)局。彼時，COO羅世誠（Rob Cissell）、中國高級副總裁兼CFO羅睿瀾（Roland Lawrence）、分管營運的中國區(qū)副總裁向國榮等數(shù)名高管先后遭遇“被辭職”的命運，內(nèi)部管理層已開始議論紛紛：“已經(jīng)清理中國區(qū)的二把手了，你能說不會波及到一把手嗎？現(xiàn)在看來只是時間問題。”“砍去了你的左臂右膀，還會讓你久留么？”

    又一場發(fā)生在重慶的偽綠色豬肉事件加速了這一進程。10月10日，重慶市工商局局長黃波稱，沃爾瑪在渝12家門店（其中包含兩家好又多門店）涉及以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售6萬多公斤，被處以269萬罰款，12家門店不得不從10月11日起整頓停業(yè)15天。一位沃爾瑪員工透露，對公司來說，269萬罰款只是小額損失，關(guān)張15天損失的銷售額將高達幾千萬。值得注意的是，這不是沃爾瑪?shù)谝淮卧谥貞c受罰，此前，因銷售過期食品、不合格食品、虛假宣傳等行為，公司已經(jīng)被工商部門處罰21次，其中年初的“銷售過期板鴨”事件引發(fā)大面積轟動。

    一位原沃爾瑪員工說，即便這反映了跨國公司在中國日漸惡劣的生存環(huán)境，但如果沃爾瑪全然規(guī)范經(jīng)營，也無刺可挑。

    另一種聲音認為，此次“離職事件”背后，還蘊含高層之間的人事糾葛。有知情者稱，高層大換血的幕后推動者正是陳耀昌的繼任者，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲；而在原CFO羅睿瀾（Roland Lawrence）看來，貝讓其離開，正因為兩人之間“氣場不和”。

    氣場之說難于求證，但毋庸置疑的是，貝思哲代表著沃爾瑪美國的價值觀和行事作風，“正直、誠實對我們來說很重要，”沃爾瑪全球CEO麥道克（Mike Duke）去年底接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時提及：“我們的文化造就了這個偉大的公司。”

    但包括重慶偽綠色豬肉等一系列門店丑聞，及內(nèi)部管理層賄賂事件，卻與“正直、誠實”相悖，“誠信這根紅線以前是絕對不能碰的，”在評價此前一位生鮮部門的總監(jiān)因受賄而被“請”出沃爾瑪時，一位老員工說：“但現(xiàn)在，卻出現(xiàn)這么多誠信問題。”

    五年來，沃爾瑪中國漸漸失去代表著創(chuàng)始人山姆-沃爾頓靈魂、令沃爾瑪引以為豪的誠信精神。

    一個細節(jié)可佐證貝思哲及其代表的總部意志對陳耀昌團隊的不滿淤積漸深。一位沃爾瑪員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2009年上任的貝在巡店時對中國門店的表現(xiàn)很不滿，“美國人是看標準的，他會覺得，這些門店怎么變得不像沃爾瑪門店了。”當貝思哲與員工交談后，卻發(fā)現(xiàn)這些員工對原本應(yīng)爛熟于心的沃爾瑪文化和價值觀相當不熟悉。“我記得一群老美在參觀了新開的上海山姆會員店之后，非常不爽。”上述員工說。山姆會員店是沃爾瑪旗下的倉儲超市。

    然而，沃爾瑪中國漸失靈魂是否該歸咎于陳耀昌團隊？本刊認為，不然。

    陳于2006年年底上任之際，沃爾瑪進入中國已有十年，卻遲遲沒有盈利。而美國總部替換中國掌門人的目的，就是為了財務(wù)數(shù)字上有所突破。據(jù)悉，背負巨大業(yè)績壓力的陳耀昌曾和總部簽訂過一份協(xié)議：達到一定盈利業(yè)績后，陳可獲得上億元人民幣的類對賭協(xié)議。該說法未得到官方證實，但這個挑逗人性、天然鼓勵短視的做法若真存在，必然催生出過于業(yè)績導向的公司氛圍。

    陳耀昌離職的時間頗具意味。截至今年7月底的沃爾瑪2010財年第二季度財報顯示，全球銷售額增長5.5%，其中近一半增長由中國市場貢獻。但同時，財務(wù)業(yè)績與企業(yè)文化之間的失衡跡象業(yè)已凸顯。

    而對所有老牌跨國公司來說，這場并不愉快的“分手”，這個夾雜著公司戰(zhàn)略矛盾、內(nèi)心掙扎的故事，已超出個人八卦層面，而極富啟示意義—在拓展海外市場時，如何在創(chuàng)出業(yè)績的同時，保有賴以生存的企業(yè)基因，這注定是個長期而艱巨的任務(wù)，尤其在中國。中國加入WTO今已十年，零售業(yè)可謂開放最早、力度最大的行業(yè)，而沃爾瑪耕耘中國市場15周年，它所面對的仍是當初那個充滿無限商業(yè)潛力、卻捉摸不透的希望之土。

    陳離職事件爆發(fā)后，沃爾瑪中國迅速搭建全新高管團隊。在沃爾瑪給本刊的官方回應(yīng)中稱，仍會堅持擁有全球管理經(jīng)驗的跨國人才與中國本土精英團隊的結(jié)合。

    對此后沃爾瑪?shù)拿�運，其內(nèi)部存在兩種截然不同的觀點，有一些人認為：沃爾瑪元氣大傷，不知能否恢復，但亦有相反觀點。畢竟，新的管理團隊行動迅速。近期，貝思哲考察了包括重慶在內(nèi)的6個城市的商場。此行中，他不斷向各地的沃爾瑪員工重申公司的道德價值觀和誠信企業(yè)文化，特別強調(diào)誠信是公司安身立命之本—對這家坎坷不斷的在華跨國公司而言，2011年何嘗不是重塑自我的機會？

    往昔歲月

    此時的陳耀昌，不知是否會回想起在沃爾瑪中國的最初歲月。

    2007年3月，一年一度的公司新年準備會。在這臺向抽選上來的員工傳遞次年目標、鼓舞員工士氣的年會上，按慣例會請來最當紅的影視歌界明星捧場，但這一年，比明星更引人注目的是陳耀昌。

    這是他走馬上任以來首次在全體員工面前亮相，對大部分員工而言，也是第一次見到這位新任掌門人。

    陳的亮相贏得了無可比擬的熱烈掌聲，“那時候他得到的呼聲很高，威望也很高，”一位當時在場的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“大家都覺得新來了一股血液，他來的那年給了很多人希望和信心。”

    彼時，尚未盈利的沃爾瑪中國有著與業(yè)績截然相反的內(nèi)部氛圍。美國總部來人巡查門店時，看到中國員工勤奮而開心地工作，對沃爾瑪文化了如指掌，甚至深入骨髓，“我們原來在沃爾瑪長時間工作過的人，身上都帶有很深的沃爾瑪烙印。”一位原沃爾瑪員工說。直到離開沃爾瑪，在其他公司任職時，這位員工仍不改沃爾瑪所特有的溫和特質(zhì)，“和供應(yīng)商談判，永遠不會像家樂福的采購團隊那樣具有攻擊性。”

    這是前一任兼管中國業(yè)務(wù)的亞洲區(qū)總裁、美國人鐘浩威（Joe Hatfield）努力所致。這位與沃爾頓家族關(guān)系緊密的老沃爾瑪人，在10年任期內(nèi)，恪守沃爾瑪價值觀及一系列標準和規(guī)范。他津津樂道于每一家商場的動線布置，事必躬親地參與圖紙描畫；每次巡視一家新店，他必會問起店內(nèi)是否有大白菜，在他看來，大白菜是中國最家常、老百姓最常吃的蔬菜；最重要的是，鐘秉承的是可以袖子一捋就和員工一起搬貨的管理風格，切實代表沃爾瑪大家庭式的文化。

    在沃爾瑪內(nèi)部，誠信和正直被置于至高無上的地位。“如果業(yè)績、利潤和公司文化產(chǎn)生沖突時，我們會選擇文化。”一位原沃爾瑪員工稱。在當年的員工大會上，至少70%的時間都被用來論述沃爾瑪文化和價值觀，剩余時間才討論近期業(yè)績。結(jié)果是，幾乎所有員工都將“合規(guī)”文化奉若神明。上述員工回憶，在當時政府還未完全向外資零售商開放的背景下，為取得商務(wù)部報批（而非像同期的家樂福、好又多采用一些“擦邊球”做法開出新店），他的一位同事幾乎每天都去商務(wù)部門口“堵”官員，堅持不以送禮等方式與政府官員打交道。

    “雖然沒掙錢，但我們過得很快樂。”一位沃爾瑪管理層告訴本刊。

    問題就出在這里。一片祥和的背后，業(yè)績壓力的陰影卻越投越重。2006年底，沃爾瑪在華門店數(shù)71家，門店虧損增大，“大家都知道China好，但China就是不賺錢，其他國際市場卻發(fā)展很好。”上述管理層說。這個時間點上，美國總部授予鐘浩威一個意味深長的“終身成就獎”，此時，鐘也已進行過三次心臟搭橋手術(shù)，身體狀況也不允許他繼續(xù)擔當重任。

    陳耀昌正是在此時接下權(quán)柄。“他來時，沃爾瑪進入了一些二線城市，但成績相當不理想，處于業(yè)績最低谷期，”一位在陳耀昌到任后離職的管理層認為：“他的方向只能向上，不可能向下了。”果不其然，被認為來得恰逢其時的陳開始進行一系列大刀闊斧的改革。

    同事們的直觀感受是，陳的行事風格與鐘浩威太不同了，“他的風格就是直奔結(jié)果。”原沃爾瑪員工說。陳也曾公開表明，在和員工打招呼露出所謂“沃爾瑪招牌微笑”之后，他的招呼語即變成“銷售如何？”

    這種管理風格與陳耀昌的職業(yè)生涯不無關(guān)系。在成為牛奶集團北亞區(qū)地區(qū)董事兼牛奶管理服務(wù)有限公司董事之前，陳供職于麥肯錫咨詢公司，這最初的工作經(jīng)歷塑造了他以數(shù)字為導向的思維方式。“他是一個number guy.”一位曾與陳共事的人告訴本刊。另一位沃爾瑪高層也對之深有同感：“他用職業(yè)經(jīng)理人的管理方法來管理，看結(jié)果和數(shù)字，凡事要求可以量化和標準化。這給我們一些操作空間；但另一方面，大家就覺得這不是過去那種人人平等，老板跟員工特意營造家庭氣氛的文化氛圍。”

    但對于數(shù)字的敏銳，不能彌補陳在性格上的軟肋。“心很細，有點害羞，”同事們回憶說，他性格內(nèi)斂，不擅與人親近。一位離職高層記得，一次他與陳同車去選址，路上整整共處八個小時，彼此卻無半點交流，“我完全不知道他在想什么，他就是給你一種距離感。”

    陳耀昌巡店的時候，也試圖和員工一起拍手，歡呼沃爾瑪口號，但員工們卻能捕捉到，他或多或少的拘謹和無所適從。“他就是典型的受過良好教育的香港職業(yè)經(jīng)理人，為人內(nèi)斂。”

    不適應(yīng)是相互的。一些老沃爾瑪人選擇離開，陳本人也有意識地剔除與之不相協(xié)的原沃爾瑪管理層。陳的行事風格逐漸彌漫到整個沃爾瑪中國，沃爾瑪特有的文化日漸黯淡。每個季度頒發(fā)給工作十年以上員工的員工徽章被取消，“公司的歸屬感越來越少，我們變得越來越像以結(jié)果為導向的家樂福。”一名2010年離職的原沃爾瑪員工說。

    于是，在2009年4月的“人員優(yōu)化”事件中，陳耀昌缺乏人情味的激進作風讓這一例行人員調(diào)整被放大至媒體的視野下。當時，約2500名門店管理層收到臨時口頭通知，公司愿意以N+1的賠償方案，換取他們的離開或委派至其他地區(qū)，許多員工被這個突襲激怒了，在沃爾瑪中國深圳總部舉行了轟動的小規(guī)模游行，最后，陳耀昌不得不親自出面道歉，平息風波。

    矛盾持續(xù)加深。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35%的股權(quán)，開始對好又多門店進行變臉，但這一整合至今尚未完成。內(nèi)部員工打趣說，這個過程不像是沃爾瑪并購了好又多，反倒像是好又多并購了沃爾瑪，因為好又多的內(nèi)部文化正是夸張的“經(jīng)營不賺錢正是犯？？罪”。

    而在一些老員工看來，彌漫于沃爾瑪?shù)母】渲�風日益濃重。一位沃爾瑪員工抱怨說，陳耀昌將越來越多的精力集中于“門面工程”，高調(diào)鼓吹“可持續(xù)發(fā)展”和“發(fā)展女性領(lǐng)導人”，一擲千金參與各種展會；反之，在門店內(nèi)，運營質(zhì)量卻日益下降。據(jù)透露，重慶門店銷售過期板鴨，就是因為員工為節(jié)省成本所致。在重要性上，“誠信”被“業(yè)績”蓋過。“這在以前都是不可想象的。”一位原沃爾瑪員工說。

    今年6月，幾名高層幾乎同時離開，內(nèi)在傷疤被集中揭開。據(jù)稱，為獲取財報數(shù)字提升，沃爾瑪將所有售賣出去的購物卡金額，包含尚未在沃爾瑪門店內(nèi)消費的金額，一并計入當年報表，這個嚴重有違沃爾瑪向來倡導的“誠實”的做法，被內(nèi)部員工捅出之后，觸怒了美國總部；經(jīng)半年調(diào)查，總部決定清理牽涉其中的數(shù)名高管。內(nèi)部員工推斷，這么大的事情，作為CEO的陳耀昌不可能不知，他的離開只是早晚問題。

    模式之困

    問題是，在大婁子被捅破之前，美國總部不可能對沃爾瑪中國的變化無從察覺。但另一方面，陳耀昌的確徹底改變沃爾瑪長期虧損的處境，這使得總部樂于給陳實際的發(fā)揮空間。本質(zhì)上，此次離職事件的意義已超越個人恩怨或公司政治，而延伸為一家在華跨國公司的模式之困。

    2008年，在其上任后兩年，沃爾瑪中國實現(xiàn)了盈利。“他挑了個相對簡單的方法在做，”上述沃爾瑪管理層告訴本刊：“就是向供應(yīng)商收錢。”此前，同樣身為最早開墾中國市場的外資零售商，家樂福就是采用這種向供應(yīng)商收取進場費、節(jié)日促銷費、店內(nèi)設(shè)備使用費等各色費用率先在中國實現(xiàn)了盈利，但沃爾瑪卻希望和供應(yīng)商協(xié)商，將這部分費用省下，從而降低產(chǎn)品進價，以低價吸引消費者。但這個提議被拒絕了，原因是，在中國，供應(yīng)商的供貨團隊和渠道費用支付團隊部門天然分開，他們早已習慣了家樂福的做法。

    不過，從另一個角度來看，陳的做法也不失為卓有成效的“本土化之舉”。“本土化需要推進，原來的一些結(jié)構(gòu)性的東西也需要調(diào)整。”一位沃爾瑪員工如是解讀陳耀昌所推行的一系列顛覆性改革。其中，除了向供應(yīng)商收取費用，還包括大幅削減成本，如取消一些門店消耗巨大的班車，或?qū)⒁患议T店400多員工裁至 200余人，“每個部門都減少了將近一半的人，你可以想象我們的工作量有多大？”一位門店員工抱怨說。但這位員工也表示，和本土零售商相比，沃爾瑪還是“人性化不少”。幾乎可以肯定的是，裁員也是導致重慶事件爆發(fā)的隱患；并且，原本沃爾瑪引以為傲的服務(wù)質(zhì)量，也不可避免有所下降。

    適應(yīng)本土化的舉措無處不在。在陳的建議下，沃爾瑪門店放置了更多用以促銷的堆頭，推行定期促銷的做法，分發(fā)印滿“特價商品”的彩頁—麥道克也對《環(huán)球企業(yè)家》表達過這些迎合中國消費習慣的做法的肯定：“我發(fā)現(xiàn)這里的門店有很多的促銷，有一些東西是有特價的。這是重要的，而且跟沃爾瑪提出的‘天天平價’也是不矛盾的。”不過，如此一來，沃爾瑪也喪失了其固有的特色，“沃爾瑪原來的門店只有簡單的藍色，現(xiàn)在各種顏色都有，而且充斥著廣告，變得和其他零售商沒有任何不同。”一位原沃爾瑪員工說。

    “他骨子里是個很倔強的人，篤信自己的做法，”一位陳的同事如此解釋陳在內(nèi)部推行改革的決心：“他如果下定決心，就很堅持。”

    正是陳的堅持，讓沃爾瑪在中國的發(fā)展進階到另一個階段。但關(guān)鍵在于，這些本土化舉動，遠不足以觸及沃爾瑪獲得真正良性增長的核心。本刊認為，除了誠信危機，這亦是美國總部最終放棄陳耀昌的重要原因。

    悲哀之處在于，即便如此本土化，陳也深知總部堅守的沃爾瑪傳統(tǒng)，無法跨越沃爾瑪?shù)拙�，這使得沃爾瑪無法短期內(nèi)超越對手。

    例如，在選址上，沃爾瑪因為要堅持“低成本”的運營原則，通常只進駐遠離市中心的偏遠地段，這些具有潛力、但短期內(nèi)人氣不足的新門店前期常處于虧損狀態(tài)；與之相比，家樂福和大潤發(fā)則愿意在人氣旺的地段一擲千金；同樣，在沃爾瑪門店內(nèi)，嚴格禁止將店面面積轉(zhuǎn)租給商家—但憑此做法，家樂福就可以將這些租金覆蓋掉自己租賃大部分成本。

    撇除租賃成本不談，沃爾瑪在新門店的產(chǎn)品銷售，仍秉持溫和及合規(guī)的企業(yè)文化，不可能像大潤發(fā)那樣為拉攏消費者無所不用其極。一位沃爾瑪門店店長告訴本刊，在大潤發(fā)的門店，堆頭的產(chǎn)品數(shù)可以是1000個，但沃爾瑪認為太大的堆頭存在安全隱患，不被允許。“但大潤發(fā)這種促銷方式確實比較能促發(fā)購物欲，反正賣不出去可以退掉。”新門店開張第一年，大潤發(fā)都會不惜血本地大打促銷牌，用絕對低廉的產(chǎn)品價格吸引到大批人流；但反觀沃爾瑪，由于新門店第一年的銷售不被計入考核，從上層領(lǐng)導到基層員工，都不會過分重視新門店業(yè)績。在零售業(yè)，門店銷售=人流量*客單價，在客單價基本恒定的情況下，人流量成為制勝關(guān)鍵，由此，沃爾瑪在與大潤發(fā)的比拼中敗下陣來，就不足為奇了。一位沃爾瑪員工告訴本刊，最近兩年很多新開店的日銷售額不足10萬，接近盈利底線。

    另外，沃爾瑪一貫堅持的中央集權(quán)制也在一定程度上限制了其生意的靈活度。陳耀昌于2010年初起實行大區(qū)制，下放部分采購權(quán)，但從大部分商品采購到定價，仍由總部握有決策權(quán)，門店自主權(quán)很少。雖然這個管理方式避免了家樂福分權(quán)制招來的賄賂之風，但缺乏彈性。

    即便門店希望在某個產(chǎn)品上進行調(diào)價，可以在當天得到反饋，但仍必須堅守底線，絕不將定價調(diào)到進價以下，而在大潤發(fā)門店，為了比價，這種做法得到準許。所以，即便在沃爾瑪傳統(tǒng)中引以為傲的“低價”形象，在中國也貫徹得不成功。一位寶潔的銷售部員工告訴本刊，在前不久進行的零售業(yè)價格競爭排行中，沃爾瑪位于中下位置，“這說明Ed（陳耀昌的英文名）的變革沒有起到應(yīng)有的作用。”

    “之前沃爾瑪是按照美國的標準做的，后來是按照中國人的思維來做的。但是這樣，還是比不過民營企業(yè)的，還是沒有人家靈活。”一位沃爾瑪門店員工對本刊說。

    這也是為什么，在給本刊的獨家回復中，沃爾瑪中國堅信公司傳統(tǒng)文化并未流失，“尊重個人”、“服務(wù)顧客”、“追求卓越”這些帶有濃厚美國總部特色的核心價值觀從未改變。但現(xiàn)在，顯然到了重申價值觀的關(guān)鍵時刻。近期，沃爾瑪中國內(nèi)部推行“回歸文化”之風。

    事實上，在回歸的同時，更值得沃爾瑪反思的，是其在中國的商業(yè)模式之困。

    當?shù)於�了零售業(yè)商業(yè)模式的“山姆-沃爾頓”來到這個最復雜、最具挑戰(zhàn)的消費市場，是否應(yīng)該放下身段，在維護沃爾瑪特有文化的同時，提出真正符合這個市場的變革？成為“中國的沃爾瑪”而非“沃爾瑪中國”—這是留給陳耀昌繼任者的棘手問題，也是所有跨國公司高管日程表上不可回避的議題。

    沃爾瑪對于近期事件的官方回應(yīng)

    對一家在中國有著長遠戰(zhàn)略考量的跨國公司來說，困難也可能成為磨礪的機會

    Q：《環(huán)球企業(yè)家》 A：沃爾瑪

    Q：沃爾瑪最近進行了大規(guī)模的高層變動，新團隊如何規(guī)劃沃爾瑪未來的中國之路？這是否意味著一個全新的開始？

    A：近期，沃爾瑪中國管理團隊做出了一些調(diào)整。調(diào)整之后，擁有全球管理經(jīng)驗的跨國人才與中國本土精英團隊的結(jié)合將會帶領(lǐng)公司在中國市場獲得更多成功。

    一直以來，人才發(fā)展都是公司的戰(zhàn)略重點之一。沃爾瑪中國注重本土人才的發(fā)展，商場經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，99.9%員工來自中國本土。這些才能出眾的管理者們將幫助公司實現(xiàn)對顧客的承諾，并在市場上保持競爭優(yōu)勢。他們擁有多元化的背景，精通業(yè)務(wù)，深諳沃爾瑪文化和顧客，這些都將幫助我們進一步強化沃爾瑪在中國零售行業(yè)的市場地位。

    Q：有一種說法是，沃爾瑪傳統(tǒng)的文化在近幾年的高速發(fā)展中，有一些流失。在沃爾瑪內(nèi)部，是否有一股回歸傳統(tǒng)的潮流？具體怎么做的？如何在保持企業(yè)增長時，平衡好沃爾瑪特有的文化？

    A：首先，沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化并沒有流失。沃爾瑪公司從美國帶來了很多特色的企業(yè)文化，核心價值觀“尊重個人”、“服務(wù)顧客”、“追求卓越”從未改變。沃爾瑪?shù)氖姑?ldquo;為顧客省錢，讓他們生活得更好”也從未改變過。沃爾瑪首席執(zhí)行官麥道克提出打造“下一代沃爾瑪”的戰(zhàn)略構(gòu)想，其中特別強調(diào)要在與顧客相關(guān)的社會事務(wù)中發(fā)揮領(lǐng)導作用，同時繼續(xù)保持強大的沃爾瑪文化。

    近幾年，隨著沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司也通過多種形式，不斷在廣大員工中傳播和強化公司的核心價值觀和企業(yè)文化。例如，近期沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲考察了包括重慶在內(nèi)的6個城市的商場。此行當中，他也不斷向各地的沃爾瑪員工重申公司的道德價值觀和誠信企業(yè)文化，特別強調(diào)誠信是公司安身立命之本，強調(diào)要在全國范圍內(nèi)深入強化和完善合法合規(guī)管理。其他高級管理團隊也利用員工大會、團隊會議、內(nèi)部宣傳品等多種機會、多種渠道向員工進行企業(yè)文化教育，以保證沃爾瑪特色的企業(yè)文化和道德價值觀深入人心，可以在全國從總部到地方每個員工身上得到體現(xiàn)。

    Q：在接下來的發(fā)展中，沃爾瑪怎樣更好地貼近本土市場？會不會在商業(yè)模式上，做一些調(diào)整和變動，如何調(diào)整和變動？

    A：中國一直是，并且在將來也是一個有發(fā)展?jié)摿Φ闹匾�市場，沃爾瑪投資中國的決心不會改變。中國正在經(jīng)歷城市化快速發(fā)展和中產(chǎn)階層快速崛起的階段，有望在2014年成為世界最大的零售市場。加上中國政府“十二五”規(guī)劃中促進內(nèi)需政策的實施都將為零售業(yè)帶來更多機遇。

    隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，三四線城市的消費市場也越來越成熟。將來，我們希望在保持一線城市穩(wěn)步發(fā)展的同時，加速在三四線城市的發(fā)展，擴大三四線城市在沃爾瑪商場中所占份額。

    同時，希望未來以更多元化、多渠道的業(yè)務(wù)模式服務(wù)中國消費者，如山姆會員商店、中型超市、電子商務(wù)平臺等。此外，我們也注意到“新一代消費者”的一些特點，如：他們會將更多收入用于消費，但也會更成熟、更謹慎、更精明地消費；中國各階層消費者的購買習慣和選擇日趨多元化。