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周紀昌　三大龍頭股的背后布局

來源：發布時間：2008-03-20

　　中交股份、振華港機、路橋建設三家上市公司的資本路徑
　　周紀昌三大龍頭股的背后布局
　　
　　資產重組、整體上市、大非減持、行業龍頭股……當所有這些足以刺激市場神經的字眼都集中在一家公司時，中國交通建設集團有限公司(以下簡稱中交集團)的任何舉措就顯得格外扎眼。
　　從國資委的目標來看，已明確提出到2010 年，中央企業要調整和重組至80-100 家。在過去三年，中央企業共有73 家企業參與了38 次重組，企業戶數從196 家減少至目前159 家，按每年10 家左右的速度整合。國務院國資委主任李榮融曾公開表示，中央企業要與國際先進企業對標，將對將、兵對兵、找準差距, 制定趕超計劃。
　　在這樣一個大背景下，中交集團的橫空出世本身就是央企改革的一個標志性符號。2005 年底，原中國港灣集團和中國路橋集團合并重組為中交集團，涉及資產700 億左右，也是當年資金容量最大的重組。外界的質疑是，怎樣保住"港灣"、"路橋"這兩個近30 年的價值數十億的知名品牌？
　　此后，不到一年中交集團就在香港成功掛牌上市，募集資金高達24 億美元。她由此成為中國第一家實現境外整體上市的中央企業。而市場最為好奇的是中交集團的盈利能力能否"1+1 ＞ 2"？
　　2007 年6 月，路橋建設披露，公司控股股東中交集團已通過上證所交易系統以大宗交易方式出售1087.7177 萬股公司股份，占總股本2.67%。作為首家上市公司的大非減持，吸引了投資者的廣泛爭議。
　　下一步，中交集團是否回歸A 股整體上市？旗下的振華港機和路橋建設是否會私有化？種種猜測，無疑給市場留下了巨大的懸念。
　　而中央企業必須成為行業前三名的鐵令，就像一柄達摩克利斯劍，讓每一位央企領袖們，感受到前所未有的發展動力與壓力。成立不久的中交集團如何在行業中保持領先地位，如何在國際上彰顯實力，成為外界鎖定的持續焦點。
　　在國資委頒布的《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》中，提出到2010 年要培育出30-50 家具有國際競爭力的大企業集團，目前央企旗下有13 家位列世界500 強。央企成為世界級的大型企業集團是未來一大趨勢。
　　如何利用資本杠桿迅速放大自己的價值，幾乎成了2007 年央企最大的看點。耶魯大學管理學院金融經濟學教授陳志武認為"中國在加速資本化的運作，在GDP 增長的同時，也在利用美國式的資本化機器給中國社會創造大量的金融資本，讓美國式的資本秘訣在中國發揮作用。在政府、企業和個人將未來收入流通過資本化變現的能力增加之后，'錢'的含義在中國也在改變，今天中國人可以花的'錢'包括過去剩余的收入加部分未來收入的折現值。"2007 年7 月5 日，《英才》記者獨家專訪身為資本市場上中交股份、振華港機和路橋建設三家上市公司的董事長周紀昌。詳細解盤中交集團從合并成立到資產整合，從H 股整體上市再到沖擊世界500 強，如何在不到兩年的時間里，跨越了在常規條件下難以完成的三大步。
　　眾所周知，美國經濟跟其他國家的差別不在別的，而在于它有著讓任何資產、任何未來收入流都能提前變現的證券化、資本化體系。我們關注央企這個決定中國國家經濟命脈的群體, 關注他們的資本控制力、社會影響力和產業帶動力，旨在關注中國未來的經濟主權。我們關注中交集團在資本市場上的高歌猛進，一方面見證央企的資本化進程, 另一方面探討央企演變為國際大公司的必由路徑。
　　對于資本市場來說，中國交通建設集團有限公司(以下簡稱中交集團)似乎永遠不會讓投資者感到乏味。她就像資本高速路上的絢麗跑車，一路拉風，惹眾人目光。
　　她只有兩歲，但目前擁有總資產超過1370 億元。
　　她的主業是交通基建，但剛剛上市7個月，股價便從上市伊始開盤價7.8 港元飆升至17 港元以上。
　　她身出名門，由兩家中央直屬企業集團合并而成，但卻能在一年之內完成無縫對接，一年之后順利重組上市，整合的兩家總資產超過700 億元。
　　她是第一家以新設合并方式完成央企重組的國有企業，第一家涉及資產最多的國企整合；第一家完成整體上市的大型國有企業；上市當年，除金融類公司之外港股最大的IPO；國企大非減持大宗交易第一單。
　　她還是中國最大的港口建設及設計企業；中國領先的公路、橋梁建設及設計企業；中國最大、世界第三的疏浚企業；是全球最大的集裝箱起重機制造商。
　　她有很清晰的目標，就是成為國際化的大公司，進入世界500 強。
　　但她的管理者卻很低調。談及周紀昌，甚至是購買了中交集團旗下上市公司股票的中小投資者，也鮮有人清楚他就是這3 家上市公司的董事長。
　　正因如此，她的身世和經歷讓很多投資者感到神秘。他們很想知道：兩家總資產幾百億的央企如何在一年時間內完成重組？又如何在一年內完成整體上市？中交集團的成功能否成為下一步央企合并浪潮的模版？甚至是中國政府會對攸關國家經濟命運的國有企業如何布局？
　　

　　
　　重組：按預想實現"一桿進洞
　　
　　"如何保留住兩個價值數十億的品牌，成了重中之重。
　　2005年，一個由6 人組成的"合并籌備小組"悄然成立，雙方高層人員對等，它肩負的使命就是在最短的時間內完成對中國路橋集團和中國港灣集團的合并重組，組建中國交通基建領域的水路兩棲王牌軍。
　　第一次見面很簡單。一次簡單的聚會，一次簡單的午飯，在籌備組里挑選了各集團的一名副總裁組建重組工作組，負責具體的工作。
　　那時候，周紀昌是中國路橋集團的總裁、黨委書記。
　　然而，魔鬼卻在細節之中，很多問題在具體工作中便隨之而生。
　　首先是人員安置問題。兩家集團總部合計超過500 人，重組后勢必很多人無法進入新的集團公司，如何安置富余人員，是能否迅速完成任務的關鍵。
　　其次是融合問題。能否讓兩家公司在合并后迅速融合，發揮重組的協同、疊加效應。
　　最后，是品牌價值怎樣保留的問題。
　　融合問題，雖然事關成敗，但在周紀昌看來順勢而為卻也不是難事，“我們原來都是交通部下屬的企業，文化相似，規模相近，管理思路相通，盈利情況也相差不多。上有國家重組大型國企方針，下有我們合力才能迎接世界競爭挑戰的需要，合并勢在必然。”
　　反而第一和第三個問題成為此次重組的難點，而難點主要來自新設合并。
　　根據《公司法》規定，公司合并可以采取吸收合并和新設合并兩種形式。吸收合并一般用于強弱懸殊的公司之間，強者并購弱者，一般比較好處理并購中的問題。
　　而新設合并一般用于實力地位相當的公司，是指兩個或兩個以上的公司合并成一個新公司。新設合并后，原來所有公司的法人資格都消滅，原公司都應到當地工商局辦理注銷登記手續。新設立公司應當到工商局辦理設立登記手續，取得法人資格。
　　由此可見，中國路橋集團和中國港灣集團合并組成中交集團，由于兩家集團實力地位相當，所以合并形式要用新設合并。
　　但是，按照法律規定，新設成立中國交通建設集團有限公司，之前就必須注銷掉中國路橋集團和中國港灣集團，如何保留住數十億的品牌價值，成了重中之重。
　　因為毫無效仿先例，籌備組一切以集團利益最大化為導向，在他們精心策劃之下，中交集團的重組可以用兩個詞來形容，一個是"移花接木"，一個是"暗度陳倉"。
　　