鐵碗人物御手洗他讓佳能大逆轉
來源：發布時間：2008-03-05
實用主義和對利潤的重視，是御手洗冨士夫給佳能配備的最強大武器。
45年的職業生涯里，他都在一家公司實踐著自己的一句座右銘：永不停息的改革和競爭。他一手揮舞大棒，砍掉不賺錢的非核心業務，以提高利潤率為風向標；一手高舉終身雇傭制的大旗，反對照搬照抄美國公司的經驗。
在西方媒體的眼里，他是一位傳統主義者。在日本媒體的眼中，他又成了一個不按常理出牌的怪人。不管他的個性到底如何，這位最會賺錢的CEO，現在又成為日本企業界最有權勢的人。
2006年5月佳能公司時任總裁御手洗冨士夫被正式選為日本經團聯新會長。在經團聯近60年的歷史中，御手洗冨士夫是第一位來自高新技術精密儀器制造企業的會長，他前面的十任都出身于鋼鐵、電力、汽車等日本傳統主流行業。
今年已經70歲的御手洗冨士夫，還能像他1995年出任佳能集團總裁后那樣，以鐵腕手段加上實用主義復制他在佳能的變革嗎?
甩掉索尼與柯達
早在去年末，御手洗菖士夫就接到經團聯前任會長豐田汽車總裁奧田碩的邀請。當時就有分析家擔心，如果御手洗冨士夫接任，會對佳能產生利空，因為前幾任會長全都放棄對企業的日常管理和經營。
結果，宣稱睡覺是自己惟一休息方式的御手洗菖士夫，只辭去了佳能全球總裁一職，繼續擔任佳能全球董事會主席和CEO。今后，這位佳能的掌舵者，又將成為日本企業界的公開代言人。
這一任命不僅是對御手洗冨士夫個人管理能力的肯定，也是佳能成為市場寵兒的寫照。
僅從數字上看，佳能已經連續六個財年實現盈利。在截至今年3月31日的第一財季，佳能實現凈利潤9．44億美元，比去年同期增長16％。此外佳能還調高了截至2006財年的業績預期，稱數碼相機需求強勁，尤其是在海外市場。
如果將這些數字反映到市場地位上，佳能現在不僅是世界上最大的辦公復印設備制造商，而且超過了另一家日本公司索尼，成為世界頭號數碼相機制造商。
佳能壟斷世界的決心并沒有因此減弱。就在御手洗冨士夫辭去總裁職務的發布會上，他再一次提出，“在2006--2010年的5年間，我們希望使未達到世界第一的業務升到世界首位，已經排名第一的業務要更上一層樓。”
當佳能已經在直道上快跑時，索尼還沒有走過彎道。去年6月，索尼任命了歷史上第一位外籍CEO霍華德，希望打破公司的種種禁錮，迅速提升索尼停滯不前的業績，重新煥發創新的動力。這一年多來，霍華德領導下的變革一直處于各種阻力中。
另一家美國公司柯達也沒有逃過噩運：在經歷了連續6個季度的虧損后，就在不久前，甚至丟掉了美國市場占有率第一的位置，取而代之的同樣是佳能。
為什么在市場競爭日趨激烈、電子產品更新換代加劇的環境下，佳能卻能甩掉新老對手，顯示出強大的能量?
現任佳能中國區總裁小澤秀樹，曾經和御手洗冨士夫一起在美國分公司工作。他告訴《英才》記者，實用主義和對利潤的重視，是御手洗冨士夫給佳能配備的最強大武器。
利潤至上
御手洗冨士夫出身于一個醫生世家，是佳能創始人之一御手洗毅的侄子。御手洗毅原本是一名婦產科醫生，因為堅信日本必須工業化，1933年參與創辦了佳能的前身——“精機光學研究所”。
御手洗冨士夫看著自己的三個哥哥都追隨父親，做了醫生。而他自己卻有著不同的夢想。雖然只會說日語，但他仍希望能夠周游世界。在讀了一個法律學位后他來到佳能，5年后，被派往美國分公司。那一年，御手洗冨士夫還是30歲的小伙子。
這是御手洗冨士夫第一次到國外工作，他的英語不好，上任不久就處于艱難境地，無奈之下只得干起了財務工作。結果發生了一件事情，對他的管理生涯產生了重要影響。
當時的美國分公司只有13名員工，營業額有3'70萬美元。由于第一年的利潤只有區區6000美元，引起了美國國稅局的懷疑。
在對佳能所有賬本進行了1個月的審計證實后，國稅局的首席審計師格雷格給御手洗冨士夫提了一條建議：“回日本去吧。”因為當時美國銀行的定期存款利率是5％，如果利潤率低于5％，還不如存在銀行。
這件事情讓御手洗冨士夫意識到，“賺取利潤是任何公司的首要目的”，如果沒有利潤，單純的技術成果、市場規模都沒有意義。
19日9年，從美國分公司回到日本總部后的六七年中，一直處于被壓抑的狀態。雖然自己是高管中惟一具有會計背景的，但他的建議往往得不到采納。對于“關掉不賺錢部門”的美式果斷做法，卻苦于“能想而不能提”。換他當家做主后，機會來了。
1995年，御手洗冨土夫坐上首席執行官的位置，他終于有能力將自己的理想付諸行動了，佳能的每一筆投資也開始變得更有價值。
御手洗冨士夫將目標放在了公司的財務指標上。為了減少債務，他賣掉了那些不賺錢的業務，像PC。后來又下令撤銷了6個虧損部門，包括液晶顯示器、電子打字機等業務，其他的被整合為復印機、打印機、照相機和光設備四個核心領域。
此前，各個部門間所產生的派別之爭，成為佳能內部資源浪費的重要原因。因為從一開始，佳能就是一家崇尚技術至上的公司，過度自由的創新環境使佳能失去了統一的方向，就像一輛被幾匹烈馬同時撕扯的馬車，不翻車已屬萬幸。
御手洗菖士夫開始加強各個部門間的協調性。他指導各個部門的負責人采用統一的資產平穩表，例如生產部門和銷售部門由各自為政到密切合作，銷售部門的產品庫存周期縮短了一個多月時間。整個集團成為了一體，生產和經營的運轉效率大幅提高。
其他能夠節約成本的方法，御手洗冨士夫自然也不會放過。佳能的生產方式就進行了改革，員工由坐著改為站立工作。新的生產方式使公司在7年間冨余出來了4．5萬人。過去的二維設計改為三維設計，這樣在設計過程中可以對相機進行各種改進，不僅設計成本降低了，而且縮短了新品上市的時間。
利潤增長速度遠快于銷售的增長，這成為佳能公司多年的特色。佳能2005年的財報顯示：凈利潤為33億美元，比2004財年增長12％；銷售額為318億美元，比2004年增長8．3％。佳能，這部賺錢機器仍然在高速運轉。
實用主義
當人們講述御手洗冨士夫使佳能大逆轉的故事時，還喜歡將它與另一家日本企業——日產汽車相對比。普遍的觀點認為，日產的變革是在外國投資者獲得控制權、國外首席執行官領導下實施的，而佳能的奇跡是由本土企業家甚至是創始人家族成員創造的，這更加來之不易。
實際上，23年美國市場的打拼，已經足以讓一個原本沒什么管理經驗的年輕人改變。更何況，御手洗冨士夫還特別喜歡與
【糾錯】
