救克萊斯勒也救自己
來(lái)源：發(fā)布時(shí)間：2008-02-22
影響力
被杰克·韋爾奇放棄的納爾代利
救克萊斯勒也救自己
敗走通用電氣和家得寶的納爾代利能在克萊斯勒反轉(zhuǎn)敗局嗎？
震驚，失望。鮑勃·納爾代利從椅子上跳了起來(lái)。
在納爾代利與伊梅爾特競(jìng)爭(zhēng)通用電氣CEO的比賽中，杰克·韋爾奇選擇了后者。“鮑勃很努力，他是一個(gè)有夢(mèng)想的人。”韋爾奇曾這樣公開評(píng)價(jià)他，卻最終選擇了伊梅爾特。納爾代利不解，他想知道為什么。
但沒有人告訴他。
幾天之后，當(dāng)獵頭公司找到納爾代利的時(shí)候，他明白了，憤Å的同時(shí)，自己需要另一個(gè)舞臺(tái)。2000年12月，納爾代利走進(jìn)了家得寶，他的門上寫著:“CEO辦公室”。
6年之后，納爾代利又一次失望了。股東們對(duì)于公司股價(jià)的抱怨超過了一切，6年來(lái)家得寶股價(jià)竟然上升了不到3%。他被解雇了。
更要命的是，當(dāng)他離開的時(shí)候，公眾對(duì)他的評(píng)價(jià)，竟是一個(gè)懷揣2.1億美元高薪卻無(wú)力提高公司股價(jià)的笨蛋。
2007年8月，再次出現(xiàn)在公眾面前的納爾代利，臉上寫滿了希望。他已是美國(guó)第三大汽車廠商克萊斯勒汽車公司的新任CEO。在Cerberus74億美元買回克萊斯勒的同時(shí)，公司創(chuàng)始人美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)約翰·斯諾請(qǐng)來(lái)了納爾代利。
在宣布CEO的新聞發(fā)布會(huì)上，沒有人提及納爾代利在家得寶的任職經(jīng)歷。“相信鮑勃在通用電氣的成功經(jīng)驗(yàn)有助于克萊斯勒的復(fù)興。” 斯諾說(shuō)。
備受爭(zhēng)議的高管
2006年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
算起來(lái)，今年59歲的納爾代利在通用電氣先后工作了26年，算得上是個(gè)老兵了。“他知道如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。”韋爾奇很了解這個(gè)下屬。
離開GE之前，納爾代利擔(dān)任動(dòng)力系統(tǒng)部門主管，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員將部門業(yè)績(jī)從50億美元提到了200億美元。他本來(lái)是很有希望入主通用電氣CEO辦公室的。
在輸給伊梅爾特之后，納爾代利接受了家得寶的邀請(qǐng)。不過這6年，卻成了備受爭(zhēng)議的6年。
在納爾代利的6年任期內(nèi)，他銳意改革。先是花費(fèi)了10億美元引進(jìn)新技術(shù)，改進(jìn)家得寶的管理系統(tǒng)。然后他“創(chuàng)造了家得寶的第二個(gè)文化”（某公司高管語(yǔ)），他將GE的軍事化管理帶入家得寶，極大提高了公司運(yùn)營(yíng)效率。
在家得寶的前5年任期內(nèi)，這家公司的銷售額從457億美元增加到了800億美元，年均利潤(rùn)近20%，這不僅讓納爾代利在2005年戴上了《商業(yè)周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，還借800億美元的銷售額打敗家裝領(lǐng)域的勁敵Lowe's，成為全球行業(yè)老大，同時(shí)也成為僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭?fontqNHQ9SDNCm4aboWk
2006年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
由于美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的低迷，家裝市場(chǎng)的生意也不太好做。這一年，家得寶的利潤(rùn)沒有大的增長(zhǎng)。讓股東們郁悶的是，家得寶的股價(jià)只相當(dāng)于2000年納爾代利上任時(shí)的水平。
對(duì)此，納爾代利有自己的理解。他曾向《財(cái)富》吐露心聲：“我們年均增長(zhǎng)20%，戰(zhàn)略沒有問題，只是股票市場(chǎng)有時(shí)候并不能對(duì)商業(yè)模式作出及時(shí)反應(yīng)。”
但是股東們并不以為然。進(jìn)軍墨西哥和中國(guó)的行動(dòng)讓股東們有了更多抱怨的借口，針對(duì)納爾代利作風(fēng)強(qiáng)硬、管理軍事化、改革激進(jìn)的評(píng)價(jià)一夜間冒了出來(lái)。
接下來(lái)的半年時(shí)間，納爾代利的耳朵里，充斥了華爾街分析師的批評(píng)，以及股東們的抱怨和不滿。2007年1月，他并不光彩地懷揣2.1億美元離開了家得寶，成了備受爭(zhēng)議的高管。
漩渦中的克萊斯勒
克萊斯勒始終是底特律三大廠商中最弱的一個(gè)。
2006年對(duì)克萊斯勒來(lái)說(shuō)，也是不幸的一年。在被德國(guó)戴姆勒公司收購(gòu)8年之后，克萊斯勒依然交上了6.8億美元的虧損報(bào)告。
在底特律對(duì)汽車業(yè)近百年的統(tǒng)治中，克萊斯勒始終是三大廠商中最弱的一個(gè)。與通用和福特不同的是，這家公司自創(chuàng)立以來(lái)，就以階段性的財(cái)政危機(jī)著稱，并經(jīng)歷了幾輪動(dòng)人心魄的扭虧為盈的經(jīng)歷。
1998年，克萊斯勒被德國(guó)戴姆勒公司看中，從而以360億美元娶了去。本來(lái)戴姆勒想借克萊斯勒降低成本，結(jié)果，克萊斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的問題是產(chǎn)生了內(nèi)部政治斗爭(zhēng)。克萊斯勒的美國(guó)籍CEO被換，一個(gè)在戴姆勒公司工作了25年的德國(guó)人接手了。兩年時(shí)間內(nèi)，克萊斯勒三分之二的高管或被解雇，或主動(dòng)離職。
長(zhǎng)達(dá)3年的39億美元重組計(jì)劃失敗，克萊斯勒在美國(guó)的市場(chǎng)份額也從原來(lái)的16%降到10%左右，從而被低成本的日本廠商本田（Honda）公司趕上，地位滑至美國(guó)汽車市場(chǎng)第五位。
2007年4月，戴姆勒公司徹底對(duì)克萊斯勒失望了。這一次，它將包袱甩給了美國(guó)人，一個(gè)叫Cerberus的投資公司以74億美元買下了克萊斯勒。在美國(guó)人看來(lái)，這是值得慶幸的，克萊斯勒又回到了美國(guó)的懷抱，美國(guó)人會(huì)真心真意對(duì)待克萊斯勒的。
納爾代利來(lái)到克萊斯勒之后，原克萊斯勒CEO湯姆·À索達(dá)（Tom Lasorda）并沒有離開，他成了克萊斯勒的總裁和副事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)與汽車工業(yè)Ð會(huì)的談判。在克萊斯勒召開的新聞發(fā)布會(huì)上，兩個(gè)人向外界傳遞了微妙的信息：這是個(gè)同心Ð力的團(tuán)隊(duì)。納爾代利與À索達(dá)站在一起合影的時(shí)候，納爾代利自然地將手搭在了À索達(dá)的肩膀上，這在底特律可是罕見的動(dòng)作。
“我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)繼續(xù)致力于克萊斯勒的復(fù)興，并提高競(jìng)爭(zhēng)力。”納爾代利表示，他對(duì)此很有信心。À索達(dá)也說(shuō)，新團(tuán)隊(duì)會(huì)毫不動(dòng)搖地把精力放在公司市場(chǎng)表現(xiàn)上。大團(tuán)結(jié)的氛圍似乎昭示著回歸美國(guó)的克萊斯勒會(huì)將更多的精力放在產(chǎn)品上，而非人事斗爭(zhēng)上。
不過，克萊斯勒回歸美國(guó)之后，面臨的第二個(gè)棘手問題，仍然是與美國(guó)汽車工業(yè)Ð會(huì)（UAW）的談判上。這個(gè)問題在日韓和歐洲汽車公司的雙重夾擊下，表現(xiàn)得尤為明顯。
與日本汽車公司相比，底特律三大廠商生產(chǎn)同一輛汽車，在工人養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)等方面的費(fèi)用支出要高出日本對(duì)手1200美元。能否妥善解決這一問題，考驗(yàn)著包括克萊斯勒在內(nèi)的底特律三巨頭。
他能否拯救克萊斯勒？
納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個(gè)人股東的壓力。
一個(gè)外來(lái)的、沒有汽車業(yè)經(jīng)驗(yàn)且備受爭(zhēng)議的CEO能否拯救克萊斯勒？這個(gè)問題在納爾代利擔(dān)任CEO的消息乍一傳出，便受到人們強(qiáng)烈關(guān)注。
在公開露面的新聞發(fā)布會(huì)上，納爾代利努力給人造成一個(gè)印象：他是一個(gè)汽車迷，他懂汽車。他細(xì)數(shù)自己擁有的車型：一輛PT Cruiser，一輛Plymouth Prowler和一輛吉普車。他甚至說(shuō)自己自高中起便喜歡上了汽車，大學(xué)畢業(yè)后擁有的第一輛汽車，就是克萊斯勒生產(chǎn)的道奇dart。
“太太蘇珊寫信跟我說(shuō)，（擔(dān)任克萊斯勒CEO）一定是天意。我們的第一次約會(huì)就是在道奇dart里。”納爾代利說(shuō)道。
其實(shí)納爾代利還可以補(bǔ)充說(shuō)，自己不僅擁有克萊斯勒的幾個(gè)車型，同樣也體驗(yàn)過日本汽車，他在家得寶工作期間便是開著一輛日本豐田的凌志車（雷克薩斯）。從消費(fèi)者的角度，他更能體會(huì)不同的車帶來(lái)的感覺。
但這些都無(wú)法掩蓋他沒有汽車業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的事實(shí)。因此他補(bǔ)充說(shuō)：“我確實(shí)在汽車業(yè)是新手，但是我懂制造業(yè)和運(yùn)輸業(yè)，我在其中浸淫多年。”
他絲毫沒有提及他在家得寶的工作經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)，這段經(jīng)歷對(duì)于他在克萊斯勒的工作也許并不會(huì)造成困擾，甚至可能成為他的優(yōu)勢(shì)（畢竟，他曾將家得寶的銷售額提高了一倍）。
首先，克萊斯勒已經(jīng)是個(gè)非上市公司，納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個(gè)人股東的壓力。其次，萎靡不振的克萊斯勒需要激進(jìn)的改革，來(lái)扭轉(zhuǎn)長(zhǎng)期以來(lái)的局勢(shì)，納爾代利擅長(zhǎng)的軍事化管理有助于改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，Cerberus的幾個(gè)合伙人都是從GE過來(lái)的，他們熟悉納爾代利，熟悉他的管理方式。公司的內(nèi)部管理看似并不是個(gè)問題。
被杰克·韋爾奇放棄的納爾代利
救克萊斯勒也救自己
敗走通用電氣和家得寶的納爾代利能在克萊斯勒反轉(zhuǎn)敗局嗎？
震驚，失望。鮑勃·納爾代利從椅子上跳了起來(lái)。
在納爾代利與伊梅爾特競(jìng)爭(zhēng)通用電氣CEO的比賽中，杰克·韋爾奇選擇了后者。“鮑勃很努力，他是一個(gè)有夢(mèng)想的人。”韋爾奇曾這樣公開評(píng)價(jià)他，卻最終選擇了伊梅爾特。納爾代利不解，他想知道為什么。
但沒有人告訴他。
幾天之后，當(dāng)獵頭公司找到納爾代利的時(shí)候，他明白了，憤Å的同時(shí)，自己需要另一個(gè)舞臺(tái)。2000年12月，納爾代利走進(jìn)了家得寶，他的門上寫著:“CEO辦公室”。
6年之后，納爾代利又一次失望了。股東們對(duì)于公司股價(jià)的抱怨超過了一切，6年來(lái)家得寶股價(jià)竟然上升了不到3%。他被解雇了。
更要命的是，當(dāng)他離開的時(shí)候，公眾對(duì)他的評(píng)價(jià)，竟是一個(gè)懷揣2.1億美元高薪卻無(wú)力提高公司股價(jià)的笨蛋。
2007年8月，再次出現(xiàn)在公眾面前的納爾代利，臉上寫滿了希望。他已是美國(guó)第三大汽車廠商克萊斯勒汽車公司的新任CEO。在Cerberus74億美元買回克萊斯勒的同時(shí)，公司創(chuàng)始人美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)約翰·斯諾請(qǐng)來(lái)了納爾代利。
在宣布CEO的新聞發(fā)布會(huì)上，沒有人提及納爾代利在家得寶的任職經(jīng)歷。“相信鮑勃在通用電氣的成功經(jīng)驗(yàn)有助于克萊斯勒的復(fù)興。” 斯諾說(shuō)。
備受爭(zhēng)議的高管
2006年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
算起來(lái)，今年59歲的納爾代利在通用電氣先后工作了26年，算得上是個(gè)老兵了。“他知道如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。”韋爾奇很了解這個(gè)下屬。
離開GE之前，納爾代利擔(dān)任動(dòng)力系統(tǒng)部門主管，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員將部門業(yè)績(jī)從50億美元提到了200億美元。他本來(lái)是很有希望入主通用電氣CEO辦公室的。
在輸給伊梅爾特之后，納爾代利接受了家得寶的邀請(qǐng)。不過這6年，卻成了備受爭(zhēng)議的6年。
在納爾代利的6年任期內(nèi)，他銳意改革。先是花費(fèi)了10億美元引進(jìn)新技術(shù)，改進(jìn)家得寶的管理系統(tǒng)。然后他“創(chuàng)造了家得寶的第二個(gè)文化”（某公司高管語(yǔ)），他將GE的軍事化管理帶入家得寶，極大提高了公司運(yùn)營(yíng)效率。
在家得寶的前5年任期內(nèi)，這家公司的銷售額從457億美元增加到了800億美元，年均利潤(rùn)近20%，這不僅讓納爾代利在2005年戴上了《商業(yè)周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，還借800億美元的銷售額打敗家裝領(lǐng)域的勁敵Lowe's，成為全球行業(yè)老大，同時(shí)也成為僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭?fontqNHQ9SDNCm4aboWk
2006年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。
由于美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的低迷，家裝市場(chǎng)的生意也不太好做。這一年，家得寶的利潤(rùn)沒有大的增長(zhǎng)。讓股東們郁悶的是，家得寶的股價(jià)只相當(dāng)于2000年納爾代利上任時(shí)的水平。
對(duì)此，納爾代利有自己的理解。他曾向《財(cái)富》吐露心聲：“我們年均增長(zhǎng)20%，戰(zhàn)略沒有問題，只是股票市場(chǎng)有時(shí)候并不能對(duì)商業(yè)模式作出及時(shí)反應(yīng)。”
但是股東們并不以為然。進(jìn)軍墨西哥和中國(guó)的行動(dòng)讓股東們有了更多抱怨的借口，針對(duì)納爾代利作風(fēng)強(qiáng)硬、管理軍事化、改革激進(jìn)的評(píng)價(jià)一夜間冒了出來(lái)。
接下來(lái)的半年時(shí)間，納爾代利的耳朵里，充斥了華爾街分析師的批評(píng)，以及股東們的抱怨和不滿。2007年1月，他并不光彩地懷揣2.1億美元離開了家得寶，成了備受爭(zhēng)議的高管。
漩渦中的克萊斯勒
克萊斯勒始終是底特律三大廠商中最弱的一個(gè)。
2006年對(duì)克萊斯勒來(lái)說(shuō)，也是不幸的一年。在被德國(guó)戴姆勒公司收購(gòu)8年之后，克萊斯勒依然交上了6.8億美元的虧損報(bào)告。
在底特律對(duì)汽車業(yè)近百年的統(tǒng)治中，克萊斯勒始終是三大廠商中最弱的一個(gè)。與通用和福特不同的是，這家公司自創(chuàng)立以來(lái)，就以階段性的財(cái)政危機(jī)著稱，并經(jīng)歷了幾輪動(dòng)人心魄的扭虧為盈的經(jīng)歷。
1998年，克萊斯勒被德國(guó)戴姆勒公司看中，從而以360億美元娶了去。本來(lái)戴姆勒想借克萊斯勒降低成本，結(jié)果，克萊斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的問題是產(chǎn)生了內(nèi)部政治斗爭(zhēng)。克萊斯勒的美國(guó)籍CEO被換，一個(gè)在戴姆勒公司工作了25年的德國(guó)人接手了。兩年時(shí)間內(nèi)，克萊斯勒三分之二的高管或被解雇，或主動(dòng)離職。
長(zhǎng)達(dá)3年的39億美元重組計(jì)劃失敗，克萊斯勒在美國(guó)的市場(chǎng)份額也從原來(lái)的16%降到10%左右，從而被低成本的日本廠商本田（Honda）公司趕上，地位滑至美國(guó)汽車市場(chǎng)第五位。
2007年4月，戴姆勒公司徹底對(duì)克萊斯勒失望了。這一次，它將包袱甩給了美國(guó)人，一個(gè)叫Cerberus的投資公司以74億美元買下了克萊斯勒。在美國(guó)人看來(lái)，這是值得慶幸的，克萊斯勒又回到了美國(guó)的懷抱，美國(guó)人會(huì)真心真意對(duì)待克萊斯勒的。
納爾代利來(lái)到克萊斯勒之后，原克萊斯勒CEO湯姆·À索達(dá)（Tom Lasorda）并沒有離開，他成了克萊斯勒的總裁和副事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)與汽車工業(yè)Ð會(huì)的談判。在克萊斯勒召開的新聞發(fā)布會(huì)上，兩個(gè)人向外界傳遞了微妙的信息：這是個(gè)同心Ð力的團(tuán)隊(duì)。納爾代利與À索達(dá)站在一起合影的時(shí)候，納爾代利自然地將手搭在了À索達(dá)的肩膀上，這在底特律可是罕見的動(dòng)作。
“我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)繼續(xù)致力于克萊斯勒的復(fù)興，并提高競(jìng)爭(zhēng)力。”納爾代利表示，他對(duì)此很有信心。À索達(dá)也說(shuō)，新團(tuán)隊(duì)會(huì)毫不動(dòng)搖地把精力放在公司市場(chǎng)表現(xiàn)上。大團(tuán)結(jié)的氛圍似乎昭示著回歸美國(guó)的克萊斯勒會(huì)將更多的精力放在產(chǎn)品上，而非人事斗爭(zhēng)上。
不過，克萊斯勒回歸美國(guó)之后，面臨的第二個(gè)棘手問題，仍然是與美國(guó)汽車工業(yè)Ð會(huì)（UAW）的談判上。這個(gè)問題在日韓和歐洲汽車公司的雙重夾擊下，表現(xiàn)得尤為明顯。
與日本汽車公司相比，底特律三大廠商生產(chǎn)同一輛汽車，在工人養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)等方面的費(fèi)用支出要高出日本對(duì)手1200美元。能否妥善解決這一問題，考驗(yàn)著包括克萊斯勒在內(nèi)的底特律三巨頭。
他能否拯救克萊斯勒？
納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個(gè)人股東的壓力。
一個(gè)外來(lái)的、沒有汽車業(yè)經(jīng)驗(yàn)且備受爭(zhēng)議的CEO能否拯救克萊斯勒？這個(gè)問題在納爾代利擔(dān)任CEO的消息乍一傳出，便受到人們強(qiáng)烈關(guān)注。
在公開露面的新聞發(fā)布會(huì)上，納爾代利努力給人造成一個(gè)印象：他是一個(gè)汽車迷，他懂汽車。他細(xì)數(shù)自己擁有的車型：一輛PT Cruiser，一輛Plymouth Prowler和一輛吉普車。他甚至說(shuō)自己自高中起便喜歡上了汽車，大學(xué)畢業(yè)后擁有的第一輛汽車，就是克萊斯勒生產(chǎn)的道奇dart。
“太太蘇珊寫信跟我說(shuō)，（擔(dān)任克萊斯勒CEO）一定是天意。我們的第一次約會(huì)就是在道奇dart里。”納爾代利說(shuō)道。
其實(shí)納爾代利還可以補(bǔ)充說(shuō)，自己不僅擁有克萊斯勒的幾個(gè)車型，同樣也體驗(yàn)過日本汽車，他在家得寶工作期間便是開著一輛日本豐田的凌志車（雷克薩斯）。從消費(fèi)者的角度，他更能體會(huì)不同的車帶來(lái)的感覺。
但這些都無(wú)法掩蓋他沒有汽車業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的事實(shí)。因此他補(bǔ)充說(shuō)：“我確實(shí)在汽車業(yè)是新手，但是我懂制造業(yè)和運(yùn)輸業(yè)，我在其中浸淫多年。”
他絲毫沒有提及他在家得寶的工作經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)，這段經(jīng)歷對(duì)于他在克萊斯勒的工作也許并不會(huì)造成困擾，甚至可能成為他的優(yōu)勢(shì)（畢竟，他曾將家得寶的銷售額提高了一倍）。
首先，克萊斯勒已經(jīng)是個(gè)非上市公司，納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個(gè)人股東的壓力。其次，萎靡不振的克萊斯勒需要激進(jìn)的改革，來(lái)扭轉(zhuǎn)長(zhǎng)期以來(lái)的局勢(shì)，納爾代利擅長(zhǎng)的軍事化管理有助于改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，Cerberus的幾個(gè)合伙人都是從GE過來(lái)的，他們熟悉納爾代利，熟悉他的管理方式。公司的內(nèi)部管理看似并不是個(gè)問題。
【糾錯(cuò)】
