迷失的浪莎
來源：發布時間：2008-02-22
2007年1月10日，中國品牌研究院公布了《中國最有價值商標500強》，浪莎以6.77億元的價值躋身其中。
相形之下，浪莎的同城對手夢娜雖然起步略早，卻因前幾年產品供不應求，毫無品牌意識而被浪莎遠遠拋在了身后，等它開始注重品牌建設的時候，為了拿下2008年北京奧運會襪類產品獨家供應商的席位，它付出的代價是500萬美元。其事長宗谷音唏噓不已，數月前接受某媒體采訪時還承認自己“前幾年實在太幼稚了，沒有做好品牌的規劃和可持續發展”。
“我們做了別人不敢做的事情，現在有人敢做了，但是我們已經有了質的飛躍。”翁榮弟說。
在襪子這個雜草叢生的行業，浪莎原本也是一棵“野草”，可它最早長成了一株喬木，搶走了更多的土地、陽光和雨露。
隨后，浪莎原來了快速增長的幾年，“跨越的幅度很大，一年就增加一兩個億。”金洲斌說，“直到2000年。”
在浪莎采訪，2000年是一個被廣泛提及的年份。在金洲斌的記憶里，這一年，國內市場開始飽和，同業競爭開始變得激烈，發展速度開始放緩。翁榮金則回顧說，這是浪莎開始拓展國際市場的一年。
起初，浪莎只是做一些日本的小單。中國入世之后，浪莎的出口發展到了歐美。據翁榮金透露，2006年，浪莎的出口訂單額是7000萬美元。
然而，這7000萬美元里，有多少利潤可圖呢？
今年暑假，東華大學（原中國紡織大學）紡織學院的教授張佩華在大唐鎮調研襪業的發展情況，當地的襪業基本以外銷為主，因為出口利潤太低，很多企業開始轉做內銷，“做內銷就是庫存大，但是它的利潤要比做外銷高。”她說。
比起大唐的同行，浪莎的核心競爭力在于它的品牌，可到了國外，浪莎這個牌子還能叫得響嗎？
在浪莎集團內部的¿來賓館，我們巧遇來自意大利的工程師安吉洛、艾米麗夫婦，受大客戶的委托，夫婦倆在浪莎生產襪子，然后運回意大利，以其它三四個品牌銷售，因為，“在意大利人的概念里，看到中國品牌，下意識就會覺得這個產品相對來說很廉價，不便宜不可能。”艾米麗對《英才》記者解釋。
貼牌是浪莎出口的主要形式，加之這幾年人民幣升值、出口退稅調整、原材料價格上漲、人工成本增加、土地價格上漲，浪莎簡直成了國外客戶的廉價工廠。
2007年，隱忍已久的浪莎終于爆發。7月，浪莎公開表示，除非沃爾瑪提高至少30％的價格，否則浪莎不再為它加工產品。浪莎2003年進入了沃爾瑪的全球銷售體系，2005年接了沃爾瑪300萬美元的訂單，2006年接了250余萬美元的訂單，2007年訂單降到了220萬美元。截至7月底，沃爾瑪的訂單全部完成。
“我真的無所謂，有就做，沒有就算了，虧本的肯定不能做，以前有合同，我虧多少不是你的事情，但是后面，該加的要加，你繼續叫我虧，不可能。”翁榮弟壓低了聲音說，他不太愿意就沃爾瑪的事情發表評論，叫板沃爾瑪的報道大量刊登之后，沃爾瑪很生氣，給他們打了電話。“我們還是要保持關系嘛。”
金洲斌則說他們“一說到沃爾瑪就來氣”。金負責浪莎棉襪的生產與銷售，比起外銷，他更愿意做的是內銷，2006年，棉襪事業部實現了一兩億元的銷售額，內、外銷的比例差不多是70%:30%。“外銷主要是貼牌，就不是自己掌握自己的命運，它今天給你做明天給別人做。我做內銷，市場就掌握在我自己的手上，人家都求我。”他說。
與沃爾瑪的紛爭雖然已經告一個段落，但是，在殘酷的大環境下，浪莎的國際化之路或許暫時蒙上了陰影。
襪業未來 優勢正在消逝
“無縫內衣這兩年已經做爛了。”
翁榮金習慣將浪莎的成功歸結為“天時、地利、人和”，在潛心研究義烏模式多年的蔣小華看來，這些優勢，正在慢慢消逝。
首先是地不利了。眾所周知，義烏擁有全國最活躍的小商品市場，但當義烏模式在全國各地被復制的時候，它的優勢現在越來越弱，比不上幾年前或是十年前了。地價上漲也是個大問題，據蔣小華介紹，義烏北接浦江縣，兩地交界之處，前者的地價竟是后者的兩倍多。
跟著是人不和了。在義烏，招工變得越來越難。華略服務的所有企業幾乎天天招人、天天缺人，即便人招到了，據蔣小華觀察，人工成本也比1995年至少·了一倍，以流水線工人為例，以前大概500-600元，現在的標準在1000元上下，以前談不上什么福利，現在企業福利不好招不到工人。
至于天時，更是要命。人民幣升值、出口退稅下調、原材料價格上漲、治污成本增加……哪一條不是紡織企業的緊箍咒？襪子生產的利潤，借用一句歇后語來說是：老鼠尾巴熬湯——沒多大油水。關于具體數字，《英才》記者從翁榮弟那里得到的答案是“10%都不到”，而多數受訪者對這一說法也基本認同。
當這所有的一切一齊來襲，浪莎是不是已經走到了一個臨界點上？
現在說臨界點，翁榮金認為為時過早。“中國的勞動力還是比較豐富的，加大研發力度，提高產品附加值，企業還是有生存空間的。”他說，“品牌是企業的生命，規模不是。我把這個品牌把握好，中國13億人口，生活水平提高了，今天消費一雙襪子，未來可能消費五雙，打網球有打網球的襪子，踢足球有踢足球的襪子。”
話雖如此，翁榮金顯然感受到了產業轉型升級的壓力，除了每年投入幾百萬元用于研發，浪莎已經開始向高端市場靠攏。而且，這幾年浪莎也做過一些多元化的嘗試。它收購了一家國有工廠，生產高壓鍋；成立了浪菲日化有限公司，生產日用品；它還投資房地產，在義烏城區嘗試著開發了一個小區。高壓鍋業務，因為股東之間的合作不好，浪莎已經退出。房地產方面，因為趕上宏觀調控，這兩年也沒去發展，不過，公司還保留著開發房地產的人才，而且，從翁榮弟談起最近海爾投資地產的興奮神情，你很容易判斷，只要有機會，浪莎隨時可能重出江湖。
其實，在國外，許多像浪莎這樣靠襪子發家的企業都經歷了多元化的擴張階段。美國莎莉集團(Sara Lee Corporation)在2007年《財富》世界500強中排名第389位，它的前身就是由衛斯理·漢斯在1901年創辦的Hanes襪業公司，但現在，食品是它的主營業務，至于襪子，雖然它仍是美國最大的絲襪公司，但那只是它諸多業務中的一小塊而已。日本厚木株式會社（Atsugi Co., Ltd.）創辦于1947年，是開發無縫連褲襪、厚連褲襪、棉（絲）襪、內衣產品的先驅者，如今，除了包括襪子在內的紡織業務，它也經營房地產的租售業務。
現階段，浪莎的打法以收縮的相關多元化為主，它計劃利用已有的近2000家專賣店，到2008年，在國內建立5000家浪莎時尚生活體驗館，“消費者可在館內享受到從襪品、內衣到家居、家紡等內裝產品的一站式服務，使單一的襪子品牌不斷延伸。而第一步就是啟動浪莎的內衣市場。”2006年，浪莎斥資2億元高調進入內衣產業，它選擇的是比較高端的無縫內衣領域。
張佩華認為浪莎“掉頭比較快”，可惜的是，它進入的無縫內衣行業“這兩年已經做爛了”。“義烏是無縫內衣的發源地，可也是義烏把這個行業做爛的，這個產品本身的檔次比較高，義烏（的企業）做一些廉價的東西，真正好的產品也就賣不了高價了。”
這些問題，翁榮金并非不知道。2003-2004年，義烏生產的無縫內衣價格急劇下跌，翁榮金還分析，這種現象的產生，是因為義烏無縫內衣企業的研發環節相對薄弱和缺乏叫得響的品牌。
股改時，浪莎曾作出承諾：若重組完成后，*ST長控2007—2009年每年實現的凈利潤（扣除非常性損益）低于1120.20萬元、1400.25萬元、1750.31萬元的差額數將由浙江浪莎控股有限公司用現金向*ST長控補足。但半年報顯示，2007年1-3月，浪莎內衣的凈利潤為83.9萬元。同時在合并浪莎內衣報表之后，*ST浪莎4-6月扣除非常性損益后的凈利潤僅為10.9萬元，離1120.20萬元的全年目標差距甚遠。
翁榮金承認，襪業所在的紡織業其實是一個候鳥型產業，種種因素所迫，它勢必會轉移到越南、老撾、印度甚至非洲等新興市場去，因為那里勞動力等的成本更低。不過，他似乎并不擔心那一天的到來，那時“中國13億人都認識浪莎了，提起襪子就買浪莎了，我到老撾去加工，我到越南去加工，到非洲去加工，物流現在成本非常低，船運過來五六千塊，不一定在中國生產”，他舒了口氣補充說，“未來的發展可能品牌才是（企業的）生命。”
【糾錯】
