第四章　績效管理
 　一、績效管理的總流程：
　　準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發階段
　　二、績效管理的對象：全體成員。主要參與者：
　　1、考評者：涉及各層級管理人員（主管），人力資源部專職人員；
　　2、被考評者本人：涉及全體員工；
　　3、被考評者同事：涉及全體員工；
　　4、被考評者的下級：涉及全體員工；
　　5、企業外部人員：客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。
　　二、設計考評方法的基本原則：
　　1、成果產出可有效測量的工作，采用——結果導向的考評方法；、
　　2、考評者有機會有時間觀察下書刊號的需要考評的行為時——行為導向法
　　3、上述兩情況都存在，采用兩類或某中某類考評方法；
　　5、上述兩情況都不存在，采用品質特征導向的考試方法。
　　例：一線人員——結果導向法；大公司的總經理、管理人員、專業人員——行為或品質特征導向法；低層次的一般員工——行為或特征導向法。
　　三、績效考評的類型：
　　1、上級考評：占60%~70%；2、同級考評：占10%左右；
　　3、下級考評：10%左右；4、自我考試：10%左右；5、外人考試。
　　四、績效考評的效標：（看懂）
　　1、特征性效標：側重員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等；
　　2、行為性效標：側重考量員工的工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要，如服務型、支持型工作。
　　3、結果性效標：側重考量員工的工作結果，與先設立的標準結果做對照。工作標準一般包括工作內容和工作質量兩方面。
　　員工績效的內涵：工作態度是能力向業績轉化的中介。
　　五、績效實施階段，有效的績效管理系統通過四個環節提高員工績效：目標第一，計劃第二，監督第三，指導第四。
　　六、保證績效公平性，應確立兩個保障系統：
　　1、公司員工績效評審系統（功能：監督部門領導有效組織考評工作；針對考評中的問題專項研究提出對策；復審復查考評結果保證公平公正；調查甄別嚴重爭議的考評結果，防止沖突。）
　　2、公司員工申訴系統（功能：允許員工提出異議，發表意見和看法；給考評者約束和壓力，使其慎重從事，重視信息證據；減少矛盾沖突，將不利影響降到最低。）
　　七、績效管理的總結階段：是績效管理循環期行將結束的一個重要的階段。人力資源部門應對企業績效管理體系進行一次全面的診斷與分析。
　　績效管理的最終目標：為了促進企業與員工的共同提高和發展。
　　績效診斷：對企業績效管理中各個環節和工作要素進行全面檢測與分析的過程。主要內容：1、對企業績效管理制度的診斷；2、對企業績效管理體系的診斷；3、對績效考評指標和標準體系的診斷；4、對考評者全面全過程的診斷；5、對被考評者全面全過程的診斷；6、對企業組織的診斷。
　　八、績效應用階段（是績效管理的終點，又是新的績效管理工作特環的始點）從四方面入手推動績效管理的順利開展：
　　1、考評者績效管理能力開發；
　　2、被考評者職業技能開發：目的在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業生產經營增長和發展的同時，使員工獲得同步的提高和發展。　企業績效管理的雙重功能：為企業重要的人事決策提供依據；為調動全員生產的積極性、主動性和創造性，行使開發企業員工潛能的職能。
　　3、績效管理的系統開發；
　　4、企業組織的績效開發。
　　九、保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采用“抓兩頭、吃中間”的策略，具體方法：
　　1、獲得高層領導的全面支持：沒有企業高層的支持，企業績效管理的系統將寸步難行；
　　2、贏得一般員工的理解和認同：提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性；
　　3、尋求中間各層管理人員的全心投入：加大績效培訓與開發的力度，端正中層主管的認識，提高管理水平，使每個中層主管都成為積極有效的考評者。
　　十、績效面談的兩項準備工作：可提高和保證績效面談的質量和效果
　　1、擬定面談計劃；　2、收集各種與績效相關的信息資料
　　績效面談按內容區分：計劃面談、指導面談、考評面談、總結面談。十一、績效反饋的基本要求：針對性、真實性、及時性、主動性、能動性。
　　十二、績效改進：　確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。
　　十三、分析工作績效差距的方法：
　　1、目標比較法：考評期內員工實際工作表現與計劃的目標進行對比；
　　2、水平比較法：考評期內員工實際業績與上一期（或去年同期）業績進行比較；
　　3、橫向比較法：各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行對比。
　　十四、績效考試的方法：
　　（一）行為導向型主觀考評法：
　　1、排列法（排序法、簡單排列法）：根據員工整體表現按優劣順序排列。　
　　　簡單易行，省時間；不能用于不同部門的員工比較。
　　2、選擇排列法（交替排列法）：選擇最優最劣分列兩頭，依次向中間排。較為有效，可用到自我考評，同級考評，下級考評等。
　　3、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）：逐個針對某一要素，將所有人員逐一比較，從最優到最劣排序；最后匯總求出考試要素的平均排序值。
　　能發現員工某方面出色或不足，但僅適用少量人員的考評。
　　4、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）：員工的能力行為等必須呈正態分布，可避免考證者過分嚴厲或寬容。
　　（二）行為導向型客觀考評法：
　　1、關鍵事件法：　強調選擇具有代表最好或最差行為表現的典型關鍵性事例作為考試的內容和標準。優點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容是一年內的整體表現；以事實為依據，保存了動態記錄。缺點：觀察記錄費時費力；能作定性分析不能作定量分析；不能區分工作行業的重要性程度，不能在員工間進行比較。
　　2、行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法）：
　　有效結合了關鍵事件法和等級評價法。考評的精確度高，具有良好的反饋功能，良好的連貫性和可靠性。
　　3、行為觀察法：　根據員工某一行為發生頻率多少進行打分。
　　4、加權選擇量表法：
　　（三）結果導向型評價方法：
　　1、目標管理法：步驟（戰略目標設定；組織規劃目標；實施控制）
　　員工參與的過程，故積極性高，少失誤，易反饋。　難以進行員工或部門間的橫向比較，不能為晉升提供依據。
　　2、績效標準法：適于非管理崗位的員工，需較高的管理成本。
　　3、直接指標法：需建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。
　　4、成績記錄法：被考評者自行記錄成績，上級主管驗證真實準確性，外部專業評估決定績效的大小。