ＥＭＣ舵手圖斯變身傳奇存儲器之王靠平衡起死回生
來源：發布時間：2008-03-05
在他看來，處于改革階段的公司CEO就像是“在一個魚缸里工作”。“你的每一個變化，你說的每一句話，所有人都能看見……我不會給自己犯錯誤的機會。”
阿肖克·庫馬爾也許恨不得把自己的舌頭咬成兩半，這位美國知名的投資分析師曾斷言EMC“通向變革的窗戶正在關閉”。
那是2002年，EMC這個存儲器之王最失落的一年，它的股價僅為2000年巔峰時期的7％，它的利潤從2000年的18億美元變成－1．19億美元，它的市場地位首次被競爭對手所取代——惠普的市場份額上升到了25．6％，而EMC僅為17．3％。好事者已經開始興致勃勃地分析“誰將買下EMC”的問題：是惠普、IBM、思科還是戴爾?
誰都沒能吃掉EMC，因為從那時起，它開始了痛苦而卓有成效的自我救贖。2003年，EMC走出了虧損的泥潭；2005年，EMC的財政收入達到了96．6億美元，超過了危機前的水平(2000年為88．7億美元)。不可否認，經濟的復蘇、股市的回暖以及2002年頒布的薩班斯·奧克斯利法案(該法案要求上市公司保留任何與財務有關的文件)幫了EMC很大的忙，但剩下的功勞大部分應當歸于喬·圖斯———EMC的董事長兼CEO。
2006年6月22日，喬·圖斯來到了中國，當晚，他參加了EMC在北京舉行的客戶答謝晚宴；次日，面對眾多中外媒體，他宣布了EMC在未來五年對中國追加5億美元的投資計劃。
從遭人妒忌到面臨災難
從每股7美分到每股101美元，EMC是上世紀90年代標準普爾500里表現最為出色的一只股票。
有一個“天上掉餡餅”的故事跟EMC有關：1987年，馬薩諸塞州一個推銷員買了EMC公司3000股股票，他后來賣了2000股，卻把剩下1000股的事忘得干干凈凈。等他想起來的時候，這1000股經過6次拆股，變成了4．8萬股，市值竟高達350萬美元。
2000年，EMC的發展速度更是令人眩暈：9月，它的股票價格一度攀爬到105美元；年底，它的市值高達22552美元——比全球六家領先的汽車公司加起來的市值還高。
圖斯就是那一年被EMC當時的CEO魯特格斯挖過來做總裁兼COO的。一年后，公司任命他為總裁兼CEO。彼時的圖斯—定遭人妒忌，幾乎沒有人預見到EMC將要面臨的災難——因為隨之而來的經濟衰退，因為2001年9月11日的恐怖襲擊，更因為IBM、惠普、戴爾、日立數據系統以及其他許多新興公司的競爭，EMC這個巨人“受傷”了。
2001年4月，EMC沒能完成它的一季度收益計劃，要知道，這可是5年里的頭一回。同年的第三季度，它的虧損接近10億美元。2001和2002年，EMC的虧損累計達到了6．2億美元。
圖斯顯然知道這是怎樣的挑戰。2002年，他把原定14天的休假計劃改成了兩天，但他似乎并沒有方寸大亂，“棒球比賽中有許多個回合，你輸了第一局或第二局并不代表你已經輸了整場比賽。”圖斯說。這絕對是經驗之談，因為圖斯曾在波士頓RedSox棒球隊做過半職業棒球運動員，而此前，圖斯還“在海灘當過一段時間的救生員”。
當然，圖斯最知名的一段經歷還是在王安電腦公司。1993年，圖斯成為這家公司董事長兼CEO的時候，公司已經申請了破產保護，是他領導這家頑固的公司開始了為期6年的改革。1995--1999年，圖斯主導了對10家公司的收購，這使得公司的員工增加到了2萬名，年收入也從1994年的不足10億美元增加到了1999年的35億美元。盡管代價高昂，但公司總算走出了破產保護，更重要的是，它成功地從中型計算機的制造商轉變為基于互聯網和臺式電腦的技術服務及解決方案的提供商。最終，在圖斯的安排下，王安電腦公司以20億美元的價格被荷蘭信息技術服務公司Getronics收購。
救人，救企業，圖斯是不是有某種拯救的情結?
“沒有。”對于《英才》記者的這個問題，圖斯回答得異常干脆。“并不是我愿意去拯救公司，其實我更愿意去培育、發展公司。但在拯救公司的過程中，可以學到一些非常有價值的經驗和教訓。我學到的一個經驗是，千萬不要過于滿足現狀，要不斷為自己制定新的目標，不斷在產品和服務上創新，而且，要勇于超越自己。”“魚缸里工作”的改革者
大多數企業都無法避免由盛而衰的過程，能否柳暗花明、峰回路轉往往取決于一位關鍵人物。這個人，在通用是杰克·韋爾奇，在IBM是郭士納，在蘋果是喬布斯，而在EMC，他就是圖斯。
為了穩定人心，圖斯將EMC的改革分成了好幾個階段。
第一階段，圖斯等人先是運用傳統的科學模型計算出了EMC的財政收入將在什么時候觸底，得出的結果是55億美元(這與2002年EMC54億多美元的收入非常接近)。圖斯把這樣的現實明白無誤地告訴他的員工，但同時，他又要“讓他們確信信息市場仍會繼續增長”。
為了保證競爭力，圖斯將這個階段的重點放在了控制及縮減成本上。為此，EMC退出了不盈利的非核心業務，此外，圖斯還分兩批裁掉了7000名員工，“裁員會影響到個人生活的幸福，這是改革過程中最困難的”。
以上措施的效果非常明顯一一EMC的年度成本結構降低了13億美元。而令人感佩的是，即使在如此窘困的情況下，圖斯仍然堅持在研發和銷售上加大投入，2002年，他在這兩方面的投入接近8億美元，占了全年總收入的14％。“如果他們希望我以短期績效為方向，那他們就選錯CEO了。”圖斯說。
第二階段的主要任務是制定一個新的戰略。對圖斯而言，“這并不困難，而是一件非常有意思的事”。
圖斯相信平衡的力量。在他看來，“能把一件事情真正做好固然偉大，但從另外一個角度來看，競爭對手要襲擊你也更為容易”。這正是2001年前后的EMC最為突出的一個問題——它太依賴硬件，太依賴Symmetrix(一種高端存儲器)了，當時，硬件、軟件和服務在EMC的收入中所占的比例分別是76％、17％和7％。所以，競爭對手一降低部分高端存儲器的價格，很快就反映在了EMC的市場波動上。
“我不想只滿足于做高端存儲器領域的領袖，我也想提供中、低端的存儲器。我想軟件和服務能超過50％，而不是還不到2 5％。這樣，即使競爭對手繼續蠶食Symmetrix的市場，我們還是變得更全面了，這就是平衡的好處。”
新的戰略充分體現了這種平衡的精神：它計劃把硬件收入所占的比例縮小到45％，而把軟件增加到30％，服務增加到25％。
不是所有人都喜歡這樣的改變，他們并不理解圖斯為什么跟以前的商業模式過不去。對這些人，圖斯的辦法很干脆——開除。“大家同在一條船上，你如果跟舵手的
【糾錯】
