進退學世界級商業領袖的退與蛻
來源：發布時間：2008-03-05
江山代有人才出，可能企業家的“退”，恰好也是企業“蛻變”的最好時機。進退可能是企業家最難做好的學問。
89歲的王永慶功成身退，50歲的蓋茨準備激流勇退。在一個月里，執掌臺灣商界最重權柄的“經營之神”和執掌世界最多財富的“IT教主”同聲言退。兩聲“退”顯得那么振聾發聵。
企業要進化，要創新，有的時候就必然伴髓著企業創始人的離開。沒有一個企業家可以執掌百年經營權杖，這種更新交替是企業進化的自然法則。
根據美國蘭德公司對全球500家大企業CEO調查統計的資料表明，持續發展的百年企業起碼需要五代企業家的共同努力。
英雄謝幕對于企業而言不一定就是壞事，一代英雄的謝幕，就是新一代英雄的崛起。況且，企業家的“退”恰好也是企業“蛻變”的最好時機。
領導人的退與企業的蛻
第一代創始人退位對企業而言無疑是最深刻的一次蛻變過程。
企業創始人開創了企業的輝煌，締造了企業的英雄時代，對企業的發展、存續至關重要。同時他們也將自身的性格深深植入到了企業的基因之中。
任正非性格堅韌、敏銳、好勝，在締造華為的同時也賦予了華為所謂的“狼”性；侯為貴性格溫和、寬厚，同時也帶給了中興勤勞、質樸和穩重的“牛脾氣”。
陳峰，這個經常在自己辦公室里穿著道服打坐參禪的企業家，要求每個海航員工的“入門儀式”要看他的書：《做人的學問》，背會他的“同仁共勉十條”，因為他認為做企業就是做人。海航的企業文化也處處滲透著他的性格。
企業有性格不是壞事。但是，一種基因只能贏取—個時代，而多種基因的雜糅才能贏取一個世紀。
亨利·福特在上世紀20—30年代雄霸美國汽車業，建立了一個當時世界上最大和獲利最豐的制造業企業——福特汽車公司。
而其在位的后期，這個高不可攀的企業王國就開始搖搖欲墜。因為老福特拒絕交權。福特汽車也就跟著“長壽”的老福特一起經歷了長達20年的黯淡歲月。
直到1944年，亨利·福特二世繼位，徹底驅逐了他祖父時代的遺老，引進了一整套全新的管理班子才拯救了公司。
福特一世之敗，在于他的管理理念只能適應他所處的時代。而當時代、社會環境發生巨大變化時，他還在固守著自己時代的圭臬。
福特二世接班五年后，新基因的植入讓福特汽車公司重新成為了通用汽車公司的主要競爭者，甚至在迅速發展的歐洲汽車市場上超過了通用汽車公司。
從去年開始，海爾開始利潤下滑，日子開始有些難過。與此同時，家電市場持續低迷，產能過剩，競爭升級，連鎖渠道競爭加劇。
可在張瑞敏談到接班人問題時，流露出的是：“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人，我想誰都不可能把海爾做好。連我自己都根本駕馭不了這個局面的情況，交給任何人都會有絕對風險。”
李鴻章在面對梁啟超的策反之時。曾經語重心長地說：“一個時代的人只能做一個時代的事。”
根據生物學原理，生物只有不斷進行痛苦的蛻變才能夠進化。企業的更新、蛻變絕不僅僅只是財富的繼承、領導人的改變，它還是—個從形態到機制的一次完整的蛻變。
在《企業蛻變》一書中，作者弗朗西斯·高哈特和詹姆斯·凱利把企業看做“生物法人”，把企業領導人看做生物法人的基因工程師。而第一代創始人退位對企業而言無疑是最深刻的一次蛻變過程。
在計劃經濟年代，企業是不死的；而在純粹市場經濟條件下，據統計，企業的出生率和死亡率都在80％以上。
10年前的《財富》500強中，將近40％的企業已經銷聲匿跡；而30年前的《財富》500強中，60％的企業已破產或被收購。1993年進入道瓊斯指數003的12家企業股票，只有通用電氣(GE)一家“活”到現在。
盡管死亡的原因多種，但其中不能尋找到得以延續輝煌的接班人也是其中的一個重要原因。
近幾年，在第三次科技革命浪潮中涌現的科技英雄們都紛紛選擇退休。宏碁的施振榮2004年交權，臺積電的張忠謀去年禪位于蔡力行。而像哪這樣的百年老店已經完成了幾個代際的權力移交。
將企業命運系于個人安危是危險的，把所有問題都自己扛，也不是聰明的做法。只有冀望于制度、公司治理結構的完善才能保障公司健康、企業永續。放棄企業與放棄生命“讓自己的感情有準備，如果是忽然想起來就做，肯定會后悔。”
根據國家統計局的統計，我國民企的平均壽命只有5．7年。而我國民企的普遍早亡現象很大的原因在于，他們在企業發展過程中只是依靠自己的單打獨斗，很少關注建立良性的公司治理制度，引入職業經理人。
依靠個人影響力的管理其實就是屏蔽制度因素的作用。“能人企業家’在位的時候，很多內在的管理制衡因素是依靠企業家的個人素質和個人魅力來維持的。而一旦企業家出現什么意外，企業就會面臨巨大的危機。
王均瑤不幸早逝之后，其遺產繼承和企業的管理經歷了一年多的陣痛。一年之后，其繼任者王均金才浮出水面，并因其沒有內部接班人制度而選擇了原畢博大中國區總裁黃輝空降至均瑤集團擔任總裁一職。
反觀一些成熟的跨國企業，在領導者出現意外之時，公司的應對措施顯得不慌不忙、井然有序。
在愛德華·米其林意外去世后不到一個月，米其林新上任的總裁賀立業就順利接班，公司運轉得非常平穩。
意外事件沒有轉化為企業危機正是因其完善的公司治理制度和一個功能強大的董事會。
對于企業創始人而言，作出“退”的選擇也是對其自身的一次痛苦的心靈蛻變。面對自己親手打造，多年經營的企業，放棄企業的權柄簡直等于放棄生命。
張忠謀在將權力移交給蔡力行之后，感慨道：“培養蔡力行接班用了十年，我是謀定而后動。我老早就把心情都厘清了，讓自己的感情有準備，如果是忽然想起來就做，肯定會后悔。”
而只有熬過這種痛苦才能完成企業的更新交替。所以，“退”又成為一種必須的理性選擇。
不能完成這次心靈蛻變的企業家，他們就已經把企業看成了自己的生命，自己的個人財產和個人榮辱。這種狹隘往往對企業而言是一種致命的自私基因。
傳賢與傳子
公司在準備把權力移交給下一代的時候，也是這些公司最脆弱和不穩定的時刻。
成熟企業都會有自己的接班人計劃。IBM實行幾十年的“長板凳(Bench)”計劃早已成為MBA的經典案例；而GE公司在更換CEO若干年前就會成立專門選拔委員會，制定出選拔培養繼任者的計劃，在多輪競爭實踐中考察。杰克·韋爾奇耗時6年“長考”，才遴選出伊爾梅特接班。
正是這些周密、詳盡且制度化的接班人培養制度，讓這些百年老店長盛不衰。
企業的生存環境永遠是充滿危機的，
【糾錯】
