任建新 再造千億化工系
來源：發布時間：2008-02-22
黑石選擇藍星的隱秘原因
兩次并購之后的藍星已成為中國在歐洲最大的投資企業。
星火化工廠的并購成功，讓藍星開始尋求以資本為紐帶的快速擴張之路。化工部的三大困難企業：江西星火化工廠、南通合成材料廠、晨光化工研究院，被任建新一一解決。之后，藍星一路并購江蘇南通合成材料廠、無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠，2002年，藍星的總資產由過去的5億元增至40億元。
在任建新的腦海中，大化工的夢想已經做了很多年。2002年春節前后，任在一次會議上提出希望組建中國化工，“中國有中國石油、中國石化但卻沒有中國化工，化工部解散之后化工企業分散各地，加入WTO之后如何與國外企業競爭”；任隨后起草了關于組建中國化工的報告上報國家經貿委和中央企業工委。“他將個人的理想和國家的目標、政策結合得很好”，藍星的一位內部員工說。
在國務院批準藍星與昊華聯合組建中國化工并任命任建新擔任總經理后，原化工部的一位人士評價說，“此次，中央政府能夠把中國化工交給任建新，就是對他的一種認可，因為中國化工擔負著整合、發展我國化學工業的重任。”
無疑，藍星直至中國化工，成為了除石油體系外，中國最大化工生產商，而中國化工旗下11家上市公司，成為了一個龐大得超乎想象的“中國化工系”。而這一點無疑是讓黑石垂涎的原因之一。
然而，除了為眾人所知的國內“中國化工系”之外，任建新其實還有一支實力強勁的“外援”隊伍。而這也成為黑石敢于選擇一家中國國有企業的重要原因。
在國際化的道路上，中國藍星集團公司每一次的曝光都格外引人注目。2006年初，并購法國安迪蘇公司，成為世界第二大蛋氨酸生產企業。同年10月，全資收購法國羅地亞公司有機硅業務，從而使藍星的有機硅生產能力躋身世界前三。據法國媒體稱，兩次并購之后的藍星已成為中國在歐洲最大的投資企業。
其實，論實力，后起之秀的藍星集團并非強大，即使有中國化工的支持，進行跨國并購也并不容易。但如同當年起家一樣，任建新敏銳的商業眼光，準確地把握住了商場上的每一次機會。
在一系列并購之后，任建新如此總結：“藍星集團在兼并發展中沒走一點彎路，因為都是從市場中主動物色兼并對象，始終執著地圍繞一個清晰的主業目標，就是瞄準化工新材料這一國際新興產業把優勢做足做強。”
法國安迪蘇公司其蛋氨酸業務的市場占有率為29％。我國作為世界第二大飼料生產國，蛋氨酸作為主要動物營養飼料添加劑，市場需求在以每年10％左右的比例增長。
有機硅的情況也是如此。藍星的有機硅產能位居世界第六，優勢在上游；法國羅地亞公司的產能位居世界第五，優勢不僅在上游，而且在下游也很有優勢。羅地亞公司不僅技術國際領先，還擁有成熟的市場銷售渠道。
有適當的目標只是并購的前提，要能做到買的來，則需要時機。
2003年，當中國歷經“非典”襲擊之時，藍星開始了長達三年的并購談判。為了避免不必要的干擾和波動，一切都是秘而不宣。經過不懈努力，2006年1月，藍星成功收購法國安迪蘇集團100%的股權，成為迄今中國在法國最大的直接投資。
由于此項并購的完成，使中法投資順差轉為接近平衡，因此也得到了法國對外投資部等政府機構的高度肯定。
順水推舟，同年10月，藍星順利地100%收購了羅地亞公司有機硅業務。兩大并購使藍星實現了我國傳統化學工業在蛋氨酸領域零的突破，有機硅單體的年生產能力達到42萬噸，生產規模躍居世界第三。
并購不僅僅為了規模，在任建新看來，靠“市場換技術”的路子根本無法通行，只有跨國并購才能解決技術問題。安迪蘇、羅地亞有機硅公司分別申請專利為755項和521項，授權專利分別為398項和201項。從而迅速解決了蛋氨酸、有機硅等一批前沿技術難題，藍星也進一步完善了產業格局，延長了產品鏈，獲得了國內根本無法解決的下游高附加值深加工產品，搭建了海外經營的平臺，真正成為國際化經營的企業。
目前，藍星旗下3家海外公司（另外一家是澳大利亞最大的聚乙烯生產商¿諾斯公司）的生產經營呈現出良好的發展勢頭，藍星有機硅國際公司2007年1、2月實際銷售收入比2006年同期增加了5.01%，尤其在簽署收購Ð議之后，該公司獲得了法國空中客車、雷諾汽車等公司的大額訂單，充分說明了客戶對藍星公司管理和運營的信心。
“藍星的所有海外收購必須有Ð同效應。”任建新堅持認為。在完成對安迪蘇的收購后，計劃用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，在國內新建一套世界級規模蛋氨酸裝置。屆時其蛋氨酸產品在全球的市場份額將獲得進一步提高，并成為全球最具競爭能力的動物營養及添加劑生產及運營商。
同時2007年，藍星利用羅地亞的技術計劃在國內新建一套年產40萬噸有機硅單體裝置。屆時藍星的有機硅生產能力將有望成為世界第二。同時，利用法國羅地亞公司的有機硅技術全面實施下游產品的擴產計劃，大幅度增加有機硅產品的品種和牌號，提升產品品質。
除了規模和市場，任建新還看中了國外的市場。安迪蘇和羅地亞公司均屬世界知名的老牌公司，這些公司的銷售網絡覆蓋全球的100多個國家和地區。藍星正在整合銷售網絡資源，使其更好地發揮銷售的Ð同效應，通過全球營銷網絡和平臺占有更大的市場份額。
任建新說：“資本運營是最高級階段。企業能否讓資本市場認可，是檢驗企業是否成功的唯一標準。投資者對企業的估值高于你收購時的價值，說明我們的收購和整合是成功的、增值的，是有相同效應的。”
藍星成長的戰略邏
我們認為，藍星集團在中國化工新材料行業從整合者到領航者的戰略邏主要有以下幾點：
1.看到了別人沒有看到的市場機會。
化工新材料行業是一個新興的化工子行業，其發達程度是一個國家現代化程度的一項指標，是一個國家工業實力和科技水平的重要標志。隨著我國經濟的快速發展和人民生活水平的逐漸提高，眾多終端產品對化工新材料的需求日益增加。但在1996年以前，中國許多化工新材料產品從外國進口，價格昂貴。外國公司一直對中國實施技術封鎖，以圖長期占據中國市場。
2.看到了別人沒有看到的資源價值。
從中國企業近30年的歷史來看，生產替代進口的產品供應中國市場，是許多中國企業成長的有效戰略。這類企業在國際市場上是后來者，但在中國市場卻是先行者。作為后來者，它們可從先行者處引進技術、設備，通過向先行者學習形成自己的能力；作為先行者，它們在中國市場率先推出產品，有利于占領市場地位。至于與外國公司的競爭，當這些公司未在中國投資建廠時，中國本土企業的獲勝概率非常大。
中國某些國有企業雖然引進了生產裝置，但由于種種原因，未能開工生產或潛力遠未發揮出來。這些閑置的生產資源掌握在處在困境的國有企業手中，一般人難以看到它們的潛在價值。任建新也不是一開始就發現了上述市場機會和這些資源的價值，而是在成功整合化工部星火化工廠之時或之后才看到化工新材料的前景和國有企業的潛力，進而形成了全力進軍化工新材料行業的戰略。
3.充分發揮政府資源和金融資源的作用。
在前一個階段，藍星集團依靠自己的奮斗和市場的力量從小到大發展起來，很少利用政府資源和金融資源，以至于許多人認為藍星集團是一家民營企業。當任建新把自己一手創辦的藍星集團于1995年歸到中國昊華化工集團旗下時，不少人認為任建新作出了一個錯誤的選擇。因為當時的主流思想是，國有企業只有經過股份制改造或者民營化，才有出路。
在這個階段，政府資源和金融資源在藍星集團的成長中發揮著重要的作用。首先，由于藍星集團在工業清洗市場的表現和業績，化工部主要領導同意了任建新把藍星遷入北京的請求；之后，在化工部的大力支持下，藍星集團發起設立了“藍星清洗股份有限公司”，并公開上市；1996年，藍星集團在北京投資建設研發和生產基地，也是政府部門支持的結果。北京基地的建成更加鞏固了藍星集團在中國工業清洗市場中的領導者地位；1995年底，任建新進入化工部星火化工廠的名義是化工部某工作小組組長，這為任建新發揮個人作用以及后來的資產整合提供了必要的支持。
在其后的全國各地國有企業重組整合過程中，由于藍星集團拯救星火化工廠的成功業績，各地方政府都對藍星進入當地給予了大力的支持。
2000年，藍星集團以整合后的優質資產為主體的“星新材料”公開上市，成為藍星集團旗下繼“藍星清洗”之后的第二家上市公司。兩家上市公司所擁有和帶來的金融資源，在這個階段的成長中發揮了非常重要的作用。
4.在發揮原有能力的同時，形成了新的企業能力。
上文已述，藍星在工業清洗市場形成的企業能力可以延伸到化工新材料領域，例如技術引進與開發能力、市場營銷與客戶關系能力、合資合作能力等。
在這個階段，藍星集團又形成了新的企業能力，其中并購整合能力和戰略與組織的匹配能力是主要內容。藍星集團并購整合能力具有很強的可復制性，是其突出的特征。我們只要粗略了解一下眾多企業的并購整合過程，就可以清楚地看到這種復制性特點，而且主要是以江西星火化工廠的整合案例為藍本。
戰略與組織相匹配也是新的企業能力，具體表現在當化工新材料業務達到一定的規模時，將其從集團中獨立出來，由新設的“藍星化工新材料”專業公司負責管理，從而使進軍化工新材料的戰略實施獲得組織保證，在戰略與組織之間形成良好的匹配。
（根據原文整理，有刪節）
【糾錯】
