中國大陸百姓心中有一個“中低檔價位，美觀實惠，老百姓買得起的”鞋業(yè)名牌——雙星。雙星集團(tuán)是中國大陸制鞋歷史最早的國有企業(yè)，其前身是山東省青島市第九橡膠廠。1983年，有著2000多名職工的青島橡膠九廠仍是跟著中國大陸短缺經(jīng)濟(jì)與計劃經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)下的國家生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)，數(shù)十年不變地生產(chǎn)“解放鞋”，原料由國家統(tǒng)配，產(chǎn)品由國家包銷。但到了1983年底，初期的改革開放使市場經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，商業(yè)部門告訴橡膠九廠，“傻大笨粗”的解放鞋賣不出去，拒絕收購。剛剛被任命為青島橡膠九廠黨委書記的汪海（后為青島雙星集團(tuán)總裁），面對堆積如山的200萬雙解放鞋，被逼之下邁出了“自銷”的第一步，他領(lǐng)導(dǎo)雙星脫離當(dāng)時的國營商業(yè)機(jī)構(gòu)——百貨商場的束縛，開始自行組建銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入市場賣鞋。汪海還進(jìn)行了內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革，將武裝部和安全科兩科合并，將隊伍龐大的計劃科并進(jìn)銷售科，進(jìn)而將原先只有4個人的銷售科擴(kuò)充為擁有600人的銷售公司，其員工勞動關(guān)系完全實行合同制。
　　在“發(fā)展才是硬道理”的啟示下汪海認(rèn)識到，面對靈活多變且潛力巨大的市場，國有體制在競爭性行業(yè)中并不能保持持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。上世紀(jì)1990年代初，汪海將雙星經(jīng)營公司進(jìn)行承包買斷，完成了職工從“給公司賣鞋”到“給自己賣鞋”的轉(zhuǎn)變，把眾多職工送上了制造百萬富翁的流水線。他還將鄧小平提出的“農(nóng)村責(zé)任田”的方法移植到工廠，創(chuàng)造了雙星市場化“四自一包”管理新模式——將車間設(shè)備承包給職工個人，把企業(yè)的工作崗位變成了每位職工的“責(zé)任田”，實現(xiàn)了承包者自己管理、自己算賬、自己減人、自己降耗。雙星集團(tuán)大舉推行連鎖經(jīng)營，構(gòu)筑起工廠、物流平臺和商場、超市、連鎖店一體化的生產(chǎn)營銷體系。截至2008年前后，雙星已在山東、河南、四川、貴州等地的山區(qū)建起十幾個低生產(chǎn)成本的生產(chǎn)基地，部署下西南地區(qū)、魯冀地區(qū)等為代表10大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)、200多家代理、5000多家連鎖店的營銷網(wǎng)絡(luò)。雙星牌運動鞋連續(xù)10年奪得同類商品市場銷售第一，穩(wěn)居大陸制鞋行業(yè)的龍頭地位。值得一提的是，帶領(lǐng)雙星在市場中弄潮的汪海成為了雙星集團(tuán)內(nèi)部共推的“終身總裁”，并被與他一同打拼天下的各分戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理、負(fù)責(zé)人尊稱為“老爺子”。
　　雙星集團(tuán)內(nèi)，有兩位地區(qū)負(fù)責(zé)人是汪海的得力助手、重點培養(yǎng)對象，甚至與老爺子以“父子”、“父女”相稱——他們就是劉樹利、韓俊芝夫婦。時任成都雙星董事局主席的劉樹利從1985年到雙星，1996年開始擔(dān)任集團(tuán)營銷平臺高管十余年；時任雙星集團(tuán)成都科技投資發(fā)展有限公司CEO，也是濟(jì)南雙星經(jīng)貿(mào)有限公司董事長的韓俊芝，1973年僅16歲之際便進(jìn)入雙星工作。劉樹利夫婦以雙星集團(tuán)成都科技投資發(fā)展有限公司為平臺，控股了重慶雙星工貿(mào)有限公司、昆明雙星經(jīng)貿(mào)有限公司和貴陽雙星經(jīng)貿(mào)有限公司，加上成都雙星管轄的四川區(qū)域，上述四家在雙星集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)稱為西南雙星。西南雙星的前身為“雙星成都經(jīng)營部”，創(chuàng)立初期，它同許多雙星分公司一樣，因體制之限，舉步維艱。直到上世紀(jì)1990年代中期，其年銷售額仍然不足300萬元。1998年，在汪海的主導(dǎo)下，一場以“私人買斷、國有資本退出”、“各承包代理商按年分期償還所欠集團(tuán)讓利打折資金”為特征的雙星各地方分公司的高權(quán)責(zé)的私人承包責(zé)任制改革拉開大幕，雙星西南各公司也改制成劉樹利等個人股東共同擁有的私營企業(yè)———成都科技投資發(fā)展有限公司。
　　此后，西南雙星超常崛起，到2007年底，其總資產(chǎn)接近3億元，凈資產(chǎn)1.5億元，年銷售額達(dá)到7.5億元，在整個西南地區(qū)擁有雙星專賣店近2000家（包括直營店和加盟店），而當(dāng)時雙星在全國的專賣店總計也才4000家左右。時下，西南雙星已經(jīng)不僅僅是一個承包代理商身份，其鞋類和服裝的產(chǎn)能已經(jīng)具備相當(dāng)規(guī)模，甚至遠(yuǎn)超雙星集團(tuán)本部，且控制了“雙星”品牌的大部分管道。西南雙星在客觀上與雙星集團(tuán)形成“雙星”品牌共享。2008年時，西南雙星的銷售量相當(dāng)于雙星品牌總銷售量的50%至70%.
　　雙星球鞋的成功最重要是在管理模式上采用了“承包制”，另一個很形像的說法就是“分兵突圍”，當(dāng)國有企業(yè)面對經(jīng)營困難時，常常使用分兵突圍的方式，將一部分的業(yè)務(wù)“包”給組織內(nèi)的一小股員工，讓他們自己組成團(tuán)隊去殺出一條血路。為什么這在中國會是一個有效的管理制度改革呢？簡單的說，就是這個管理制度在中國人中能提供最強(qiáng)的激勵，我們可以說是一種“裂土封侯”型的激勵。
　　C理論：一個“中國人關(guān)系圈”的詮釋
　　在激勵理論中，X理論假設(shè)員工是被動的，強(qiáng)調(diào)的是“胡蘿卜與棒子”的激勵措施，一方面用獎勵一方面用懲罰，使員工行為符合組織的工作安排。Y理論假設(shè)員工會主動地追求個人成就感，所以最好的激勵是讓其有獨立決策空間，自我設(shè)定目標(biāo)，員工會主動積極地完成目標(biāo)，以滿足其自我肯定的需求。Z理論假設(shè)員工是追求社會歸屬感的社會人，所以最好的激勵是組織給予員工社會肯定，讓其有歸屬感，有組織認(rèn)同感，認(rèn)同了集體的愿景與目標(biāo)而有安身立命的感覺。Y理論是個人主義文化下產(chǎn)生的激勵理論，Z理論則是日本學(xué)者大內(nèi)在日本的集體主義文化中提出的理論。可是，這些理論都不足以完全解釋中國人“裂土封侯”式的激勵。我們因此提出“中國人關(guān)系圈”理論（ChineseGuanxiCircleTheory），來解釋這種激勵形式。
　　中國人關(guān)系圈的概念取材自費孝通的差序格局概念，強(qiáng)調(diào)中國人的關(guān)系網(wǎng)是一圈一圈由內(nèi)向外依親疏遠(yuǎn)近而建構(gòu)的，另外則取材自許烺光的“情境中心”概念，強(qiáng)調(diào)這個“內(nèi)”“外”之分是因時因人而變的，中國人的集體邊界是不固定的，可以因個人需求而有所變化。
　　費孝通以一個譬喻來說明中國人的差序格局，就好比一顆石子投入水中，形成一圈又一圈的水紋，中國人的社會關(guān)系結(jié)構(gòu)也像似這種水紋，是以一己為中心，依照親疏遠(yuǎn)近而建立出一圈又一圈的關(guān)系網(wǎng)。費孝通又指出：
　　在這種富于伸縮性的網(wǎng)絡(luò)里，隨時隨地是有一個“己”做為中心的。這并不是個體主義，而是自我主義。個人是對團(tuán)體而說的，是分子對全體。在個體主義下，一方面是平等觀念，指在同一團(tuán)體中各分子地位相等，個人不能侵犯大家的權(quán)力；一方面是憲法觀念，指團(tuán)體不抹煞個人，只能在個人們所愿意交出一分權(quán)力上控制個人。這些觀念必須先假定了團(tuán)體的存在。在我們中國傳統(tǒng)思想里是沒有這一套的，因為我們所有的是自我主義，一切價值是以“己”作為中心的主義。
　　由此，費孝通指出“私”是中國人社會行為的核心。
　　這一段論述說明了中國人并不如很多西方管理理論以為的是集體主義的，相反地，正是因為每個人的關(guān)系網(wǎng)以自我為中心，所以“私”解釋了中國人為什么那么強(qiáng)烈的追求個人成就，寧為雞首不為牛后，人人都要追求當(dāng)獨當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)，以能夠“裂土”、“封侯”成為個人成就的最高目標(biāo)。但是如果說Y理論正好解釋這樣的激勵因素，又不太符合我們的常識了，費孝通也強(qiáng)調(diào)不能用個體主義（individualism）來解釋中國人的私，因為中國人經(jīng)常以個人成就“光宗耀祖”、“一榮俱榮”，甚或是讓自已人“雞犬升天”，他的個人“封侯”背后，裂土是為了與別人分享其“土”。但是如果用集體主義文化的Z理論來解釋這個認(rèn)同集體目標(biāo)、歸功勞于大家，有好處見者有份的現(xiàn)象，似乎又丟掉了中國人“私”的那一部分。
　　為什么中國人的行為模式會引發(fā)如此多不同的爭論呢？對管理學(xué)研究而言，更重要的是，個體主義或集體主義的理論適用于中國人組織行為的分析嗎？中國人關(guān)系圈理論綜合了費孝通的差序格局理論與許烺光的“情境中心”概念，可以幫助我們了解中國人的行為模式。以自我為關(guān)系網(wǎng)中心的中國人是很強(qiáng)調(diào)“私”的，但這個“私”并不是個體主義底下的個人只看重個人目標(biāo)而忽視集體目標(biāo)，相反地，中國人的個人目標(biāo)往往是透過一群人來完成，所以完成個人目標(biāo)必須思考如何處理與這群人的關(guān)系。換言之，中國人的集體與個體不但不沖突，而且是相輔相成的，一個越想要追求個人成就的人，也往往越懂得形成集體，營造集體目標(biāo)，享有也分享集體成果，因為中國人關(guān)系圈的概念指出，此一群體其實不是一個如組織、宗教團(tuán)體、階級、種族、國家等等的集體，而是一個自我中心的人脈網(wǎng)。
　　人脈可被視為一個自我中心信任網(wǎng)絡(luò)，是一個人在生活、工作場域中主動建構(gòu)或與生俱來的信任關(guān)系的總和。人脈關(guān)系由近而遠(yuǎn)可以分成幾個圈圈，每一層次的關(guān)系則適用不同的互動規(guī)范及交換法則。楊國樞將之延伸指出，中國人的關(guān)系可分成家人、熟人與生人，黃光國與Hwang則演繹為情感關(guān)系、混合關(guān)系及工具關(guān)系，分別適用不同的交換法則，情感關(guān)系適用需求法則，混合關(guān)系適用人情法則，工具關(guān)系則適用公平法則。
　　這些關(guān)系都能為作為中心的個人帶來信任連帶，家人因為是保證關(guān)系──也就是一群封閉而又親近的人在嚴(yán)密的相互監(jiān)督下，而能謹(jǐn)守人倫法則，所以產(chǎn)生最強(qiáng)的信任感。熟人的人情交換既是一種帶有情感性的強(qiáng)連帶又是一種社會交換的關(guān)系，情感是信任的基礎(chǔ)，社會交換則需要期待對方在一段時間以后善意的回報，所以往復(fù)的交換會產(chǎn)生信任。生人是工具性交換關(guān)系，但長期的社會交換也會產(chǎn)生信任，而且長期的工具性交換中，人們總是要展現(xiàn)可信賴行為以取得更多的交換機(jī)會，所以也能培養(yǎng)出信任感來。因此這些關(guān)系對中國人而言，都是取得資源的重要管道，共同構(gòu)成個人的人脈網(wǎng)。
　　自我中心信任網(wǎng)蘊涵著資源，因關(guān)系人的社會地位高低，關(guān)系親密程度各異，以及網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)之不同，而可動員的資源也不一樣。中國社會尤其如此，一個人要完成個人目標(biāo)，就必須動員人脈網(wǎng)，靠著一群人的力量，此時個體主義的傾向──強(qiáng)調(diào)個人利益，不愿與人分享私密信息，明顯地追求自我實現(xiàn)──往往被認(rèn)為是自私、短視甚至是無禮的，得不到別人的合作，在中國，這就無法完成個人目標(biāo)。所以中國人不會展現(xiàn)個體主義，但也絕不是集體主義，因為他仍有個人目標(biāo)存在，不會因為集體需求而犧牲個人目標(biāo)，對人開放重要資源也是差序格局的，有選擇性的，為的是自已人脈網(wǎng)內(nèi)的和諧，但其終極目的仍是個人的自我實現(xiàn)，完成自我目標(biāo)。
　　為什么在中國，個體與集體可以相輔相成？為什么一個高度追求個人成就的人常常會依從集體需要以維持內(nèi)部和諧，而一個懂得“屈己從人”以取得集體合作的人也常常有很高的個人成就？中國人關(guān)系圈理論以為這是因為集體邊界的模糊性，中國人會基于自已的人脈建構(gòu)出一個集體，透過集體努力，完成個人目標(biāo)，同時反過來，又把集體成員當(dāng)作“自己人”，結(jié)成一個小圈圈，大家協(xié)商或博奕出共同的目標(biāo)，共同取得資源，一起分享資源，有福同享有難同當(dāng)。但是當(dāng)協(xié)商共同目標(biāo)有困難時，“自己人”的邊界是可以改變的，一部分人離開，個人目標(biāo)可以保持和集體目標(biāo)一致。這現(xiàn)象在在說明集體邊界的模糊性，公與私，個人與集體，自己人與外人之間的邊界都是變動的，是可以“推己及人”的，把自己人的圈子因個人需要而放大或縮小。由內(nèi)而外的推，或由外向內(nèi)推，說明了中國人的非二分法的思維，不是鋼性地劃出人與人，人與社會的界線。透過這樣彈性的調(diào)整以及分享的機(jī)制，個人利益總要和集體利益一致，中國人也因此總要找到可以歸屬的集體，借著集體的努力，取得個人的利益。
　　這正是許烺光的“情境中心”概念，中國人的“內(nèi)部人和外人”、“強(qiáng)連帶和弱連帶”會因為個人不同或情境不同而不同，“自己人”可以因時因人而擴(kuò)大圈子，或縮小圈子，沒有固定邊界。集體之內(nèi)是不斷地協(xié)商大家利益與目標(biāo)的過程，以及不斷博奕以取得妥協(xié)的過程，即使是集體的領(lǐng)袖也要懂得「屈己從人」的道理，以維系集體的合作。
　　許烺光的“情境中心”概念強(qiáng)調(diào)中國人在家之中是集體主義的，但在家之外就不是。兩千多年儒家的人倫教化使得中國人十分重視家族關(guān)系，家族之內(nèi)個人應(yīng)該完全遵守三網(wǎng)五常的行為法則，嚴(yán)守家族的規(guī)范，置家族利益于個人利益之上，所以在中國，家族是重要的行動單位，個人在其中只是一個分子，展現(xiàn)出集體主義的行為。家擴(kuò)而大之，可以成為宗族，宗族可以是一個地方鄉(xiāng)土社會的主體，所以家族之外，有時宗族關(guān)系與地緣關(guān)系也讓中國人表現(xiàn)出集體主義傾向。但在這個范圍之外，國家、民族、組織、階級、宗教團(tuán)體等在西方常見的集體中，中國人則沒有這種集體主義傾向。
　　情境中心的概念進(jìn)一步指出，一般而言，組織或工作團(tuán)隊成員不會有集體主義傾向，但這又是因情境而變的，好的領(lǐng)導(dǎo)如果能營造組織成為“家”，使集體成員有歸屬感，則成員也會展現(xiàn)集體主義傾向。家國、家天下的概念就說明了中國人會把家的范圍擴(kuò)大，可以視一國為一家，甚至整個天下為一家。從先秦到漢代，儒家的人倫概念可以從血緣關(guān)系擴(kuò)大到五倫中的上下關(guān)系及朋友關(guān)系，到了宋代，更可以將家族關(guān)系擴(kuò)大到同姓，甚至不同姓卻同宗的宗族以及因地緣關(guān)系而有的同鄉(xiāng)團(tuán)體，可以看到中國人推廣“家”概念及于其它團(tuán)體的范例。
　　一如個人的經(jīng)營人脈，組織領(lǐng)導(dǎo)在管理組織時也懂得展現(xiàn)符合人倫法則的行為，也就是要對員工施恩德、講人情，把組織視為家，把集體成員視為“擬似家人”，這正是成員歸屬感的來源，也是為什么管理者要展現(xiàn)“仁慈領(lǐng)導(dǎo)”的原因。中國人修、齊、治、平的哲學(xué)總是先齊家而后治國，正是把組織治理的基礎(chǔ)建立在治家之上的思想。因此我們可以看到在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的很多中小型企業(yè)，員工仍是一群一群由某一鄉(xiāng)、某一村的鄉(xiāng)親組成，這種以鄉(xiāng)親為基礎(chǔ)組建工作團(tuán)隊的現(xiàn)象即使到今天，仍普遍流行在一些產(chǎn)業(yè)中，如建筑業(yè)。
　　在擬似的“家”中，中國人會凝聚成一個集體，這樣的組織或團(tuán)隊會有很高的工作績效，所以，以擬似的“家”為核心組建出來的團(tuán)體是中國最主要的自我組織的形式，而承包正是對中國人而言最好的激勵措施，這種“裂土封侯”式的激勵使承包者有機(jī)會組建自已的“家”，在一定范圍內(nèi)有完全的權(quán)力與責(zé)任，也收取所有的努力成果。而成功的承包者會經(jīng)營出擬似“家”的團(tuán)隊或組織，使這群“擬似家人”有歸屬感，愿意效忠，而發(fā)揮出強(qiáng)大的工作能力。建筑業(yè)的工程公司就是范例，一個公司可能是數(shù)十個包工隊的組合，工作層層“轉(zhuǎn)包”給包工頭，包工頭則會有一個由班組長組成的班底，再從家鄉(xiāng)中找來工人，組成包工隊，班底、鄉(xiāng)親基本上都是包工頭的人脈，所以包工隊就是一個擬似“家”的團(tuán)隊。
　　自我組織一個“家”的激勵形式極大地增強(qiáng)了中國人的工作動機(jī)，在組織內(nèi)是承包制，在組織外則是外包制，自我組織的發(fā)達(dá)使得中國的經(jīng)濟(jì)是一個“網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)濟(jì)”，在海外華人與中國大陸民營經(jīng)濟(jì)中，總是充滿著作外包工作的中小型家族企業(yè)，或掛靠進(jìn)來及承包出去的團(tuán)隊、分公司，各自負(fù)擔(dān)價值鏈中的一小段，中心企業(yè)將價值鏈的一段一段分割出去，完全外包或承包，層層外包、層層整合出完整的價值鏈。這樣的激勵方式之所以在中國經(jīng)濟(jì)組織中普遍，正是因為它掌握了中國人期待自我組織出擬似“家”的團(tuán)體，并因此而使團(tuán)體的領(lǐng)袖與成員會產(chǎn)生極高的工作動機(jī)。