很多企業家可能都有這樣的體會： 企業做大了，反而沒有了原來的樂趣。 創業初期企業像一個大家庭，充滿了活力， 隨著企業規模慢慢地擴大， 原來的這些樂趣沒有了，甚至會有一種被各種報表和會議淹沒的感覺。
---- 任何企業，在規模壯大以后都會產生一些類似的改變： 企業的管理更依賴條規， 不認識的人會越來越多， 交流不能再像過去那樣總能面對面。創業的激情和企業的活力很容易在這種轉變中泯滅掉，這或許是中國企業家必須面對的挑戰。

----從一個人的小作坊發展到頗具規模的大公司，企業在很多方面都會發生巨大的變化。將初創時的忙亂與緊張和如今規范條理的管理對比一下，很多創始人都會有如下發現：

----·決策程序變了。 過去更多是依靠個人靈感， 或幾個人非正式的協商， 現在往往要有理性、 規范的分析和討論， 然后才能做決策。

----·公司文化變了。 過去大家像一家人， 現在卻是公事公辦； 過去隨時可以開會， 現在要預約。

----·管理結構復雜了。 過去總經理直接管所有的人， 現在只能管少數幾個高層經理。

----這個清單可以一直列下去。 不少一直帶領自己親手創辦的企業向前走的企業家可能并沒有想到要適應所有這些變化。有些人還是靠靈感來決策，還想什么都親自去抓，結果自己感覺越來越累，事情還做不好。很多時候，他們也許會感到，自己已經成了企業發展的最大障礙。

----企業家們應如何適應企業從小到大的轉型呢？ 心態的調整和企業管理的規范化是關鍵的工作。

----耐得平淡

----企業家們在成功以后，最樂意談的不是他們今天做的那些大事， 而是創業初期那些雞毛蒜皮的小事。為什么呢？ 因為那些小事往往是最有意思的： 它們充滿挑戰性，給企業家們充分發揮創造力的空間，到處散發著人情味，總能給人以豁然開朗的感覺……

---- 公司變大以后， 這些事情慢慢地少了，甚至沒有了。此時企業家們必須要做好心態的調整，要耐得平淡。

----一個企業初創時，創業者們每天都面臨新的問題，每個人要兼顧幾個方面的工作，大家一起制定公司游戲規則，又不斷地打破和完善它。從內部來看，企業總是那么紅紅火火、忙忙碌碌，給人感覺很是“輝煌”。但一個小企業，難以受到社會的關注，外部看來就會顯得平淡。 大企業就不一樣了。老總們常常從研討會走到領獎臺，不斷地享受來自企業外部的“輝煌”，受到社會各方的關注。但企業內部的格局卻迥然不同。企業的價值鏈看上去很完善，但是要做好這些工作，需要的往往不是靈感和創意，而是兢兢業業、有條不紊，把眾多被細分了的小事情做好、理順。員工們不再有一人兼顧幾個方面工作的機會，更多是要持續反復地做細分和規范好了的某一部分工作。這就是大企業內部的平淡。

----作為創業者的企業家在公司一般都享有至高無上的地位和權力，可以想象的是，這種從“輝煌”到“平淡”的調整并不是一件簡單的事情。只有創業者自己意識到這種調整的重要性，才能耐得平淡。

----管理規范化

----從企業內部培養人才

----對于很多民營企業來說，從企業開創的第一天起，就面臨人才短缺的問題。不僅缺乏外來人才，自己培養出來的人也會離開。企業早期如果迅速膨脹，就很容易出現人才斷層：一方面企業的老總可以拿到大量的定單，另一方面企業的基層員工也在努力工作， 但中間管理層實力不足。這種人才的斷層足以拖垮一個企業。

----企業出現人才斷層的表象是管理混亂。這時大多數創業者希望通過聘用職業經理人來解決問題。這只能說明他們對問題的根源不了解。目前，中國很多公司都在研究和學習GE。GE最大的成功是人才培養的成功。它有一套健全的人才培養系統，為GE源源不斷地輸送不同層次的人才。一種可以借鑒的方法是導師制。在這個系統中，優秀的職員被分派給公司的高層管理人員，由后者以導師的身份來指導他們，逐漸地將其培養成公司的接班人。對中國的企業家來說，這并不是什么新鮮的方法。 長期以來，他們都是用這種方式培養自己的孩子，現在要做的是考慮如何把這種方法用到更多的人身上。

----用導師制來培養人才有幾個方面的好處。首先，優秀的人才能夠對公司保持長期的向心力。他們進入這個系統以后，可以看到自己事業的發展前景，對公司就會更為忠誠。其次，導師制是在實踐中教授，不會太多地影響企業高層管理人員的工作。 最重要的，導師制是從企業內部培養人才， 公司在管理上具有很好的主動性。 導師制的具體形式對不同公司來說各有不同， 但都會包括一個新秀的選拔過程。被選中的新秀與他們的導師一起制訂自己今后幾年的個人事業計劃：需要哪些培訓，去哪些崗位鍛煉等等。 在今后的不同時期， 這些新秀們也會經歷一個評估和淘汰的過程。最終有一批人會成為公司的領導人。

----IBM的退休總裁郭士納是公司從外部招聘的。但在退休的時候，他最感到滿意的就是現在IBM所有重要崗位的負責人都是內部培養的， 正是這批人和他一起創造了IBM轉型的奇跡。 可以看出， 建立一套有效的人才培養機制是多么的重要。

----掌握系統化管理的方法

----在企業初創期，公司的管理方式都在企業家的頭腦里。 企業大了以后，這些方法就必須經過整理補充， 并想辦法把這些管理方式定型， 然后傳授給公司的管理人員。只有在主要管理人員都能根據公司的管理方式自主地開發和管理業務的時候，公司的規模才可以不斷擴大。這也是我們常說的老板出差半年公司照樣運轉的理想境界。今天，能夠做到這一點的民營企業少之又少。這是為什么？

----我們說瓶頸總是在上面。首先，企業家們往往是公司系統化管理的最大障礙。作為一個創業者，他們原先因為看到機會， 打破了許多條條框框，最后獲得了成功。現在，要讓他們去制定類似條條框框的流程和政策，首先不是一件有意思的事情，其次他們自己可能會在有意無意中打破這些條條框框。從目前中國民營企業的文化來看，公司里少有人能夠挑戰老總，這樣一來， 結局必然是公司沒有一套系統的管理方法。 有很多公司的高層管理人員以被譽為優秀的“消防隊員”而自豪，但這似乎并不是好事， 至少在一定程度上體現了公司在管理規范化和系統化上的匱乏。這些“消防員”高管可能是少數幾個在缺乏游戲規則的狀況下仍然能讓公司運轉的人，但是這種現象如果長期得不到改善， 只可以造就一兩個人的成功，卻會阻礙公司的全面發展。

----要做好系統化管理， 企業家們要在主觀上意識到它的重要性，同時，還必須掌握系統管理的方法。現在有一種誤解，認為企業老總的主要責任就是制訂戰略和參加必要的社會活動。霍尼韋爾公司前任CEO博西迪在其管理暢銷書《執行》中講了一個GE前CEO韋爾奇的故事。韋爾奇聽說美標公司有一個新方法可以極大地提高庫存周轉率，他沒有簡單地把這事交給公司制造部門的主管，而是立刻給這家公司的CEO打電話，親自登門拜訪。先花了幾個小時向美標的CEO請教，然后又用整個晚上的時間向兩位直接管理庫存的經理討教。

----韋爾奇的故事說明，公司在建立管理系統的過程中，企業家必須親自學習有關的方法，并全程參與政策和流程等的制定，只有這樣建立的系統才會有效。另外，更重要的是企業的管理者和員工必須認真地執行。

----樹立職業精神

----職業精神的匱乏是令當今中國企業家頭疼的問題。職業經理人在民營企業中大量失敗已是不爭的事實。 正直的職業經理人是在具有職業精神的企業里培養出來的。他們可以有效發揮作用的前提是其工作環境里有一套他們所熟悉、 一般也是跨國公司所采用的游戲規則。民營企業缺乏的恰恰是這樣一套游戲規則。

----民營企業與跨國公司在企業運作的游戲規則上有一系列的差異。這些差異使得職業經理人往往無法有效地發揮其作用：

----跨國公司： 有職就有權； 民營企業： 有職不一定有權。

----跨國公司的招聘幾乎總是根據位置來找人，招人之前就對崗位和候選人資格有明確的描述。這至少有兩個好處：首先，公司容易找到有足夠資歷的人，也有利于公司員工對經理人的認可。其次，公司和經理人對其職責都有統一的認識，避免事后不必要的誤解和矛盾。而民營企業有時會反過來做：先找人才， 然后看怎么去用他們。這就會導致至少兩個問題：首先，公司以后為其安排的位置并不一定會人盡其才，容易出現公司和職業經理人的誤解和矛盾。另外，公司的員工也不一定認可其在具體負責的工作方面的能力。這些可能讓經理人有職不一定有權，在其位卻難謀其政。

----跨國公司： 公司是做事情的地方； 民營企業： 公司是生活的一部分。

----不要小看這個差別。這是為什么跨國公司更容易接納外來人， 而民營企業就比較排外的原因。 中國的民營企業對其員工生活的影響要遠遠超過跨國公司。 很多中國企業會幫助職工解決諸如修房子、 照顧病人等私人生活問題。 我們往往批評外國公司缺乏人情味， 但正因為沒有人情味， 跨國公司才可以自如地吸納外來的人才， 把事業迅速擴大。 反觀民營企業， 由于外來的經理人不容易融入企業，就造成市場上有大量的人才，而迅速發展的企業卻找不到合適的管理者的情況。

----跨國公司：人與人的交流多限于工作層面；民營企業：人與人之間的交流往往會出現公私混淆的狀況。

----與民營企業相比，跨國公司的人員的背景更加復雜， 他們可能來自不同國家， 接受過不同的教育， 具有不同的信仰， 這些都限制了他們深層次的交往。 民營企業正相反，他們可以相似到是“親戚”或者是“來自一個村”的程度。這種個人背景的大面積重疊形成了一個封閉的關系網。作為新人的職業經理人必須被這張網接納， 否則， 就不能開展工作。 曾經有一位企業家兩年前聘用了一個職業經理人做總經理。在此之前他遇到的最大問題是過去隨他創業的老員工之間常有內斗， 現在不同了，這些老員工團結一致， 和這位外來的總經理斗。作為董事長的他必須居中調停。兩年了，問題還沒有解決。

----建立職業精神的困難在于它涉及到企業文化， 而文化的改變總是緩慢的， 并且一定會牽扯到人員的大幅度調整。在這項工作上， 企業的創始人有不可推卸的責任， 因為只有他們才可以推動這個變革。

----初創企業和大型企業玩的是兩種截然不同的游戲， 從一種游戲轉向另外一種游戲幾乎等于否定自我。 企業的創始人要想成功地完成這個轉變， 就必須要放棄一些曾經為自己創造輝煌的思想、經驗、 技巧和方法。 而且， 放棄的時間最好選在企業的鼎盛時期。 在這個時期， 企業較強的贏利能力和良好的融資環境為轉型中不可避免的失誤預留了空間， 被更換的人員也比較容易被安置。 但這時候的問題是企業內部阻力會比較大， 當一切都很順利時， 人們不會輕易改變做事的方法。這時企業的創始人就必須做一個選擇：要么堅決地轉型， 自己打敗自己； 要么等別人來打敗你，逼你轉型。問題是后者留給企業騰挪的空間和時間有限，轉型難度也就比較大。

----有很多公司的高層管理人員以被譽為優秀的“消防隊員”而自豪，但這似乎并不是好事， 至少在一定程度上體現了公司在管理規范化和系統化上的匱乏.