HR經(jīng)理比副總經(jīng)更重要
來源：中國招生考試論壇發(fā)布時間：2004-06-17
在２００４人力資本與企業(yè)競爭力高峰會上，原微軟中國區(qū)總裁、現(xiàn)任盛大網(wǎng)絡總裁的著名企業(yè)家唐駿以親歷親為的觀點和實例談了自己對企業(yè)人力資源管理的獨到見解，讓人耳目一新。
積極倡導“４＋１”理念
唐駿所說的“４”是指資本、技術、品牌和市場，而“１”是指貫穿這四項內(nèi)容始終的管理，他認為，管理一時一刻都不能松懈，沒有良好的管理，四項中任何一項再強也做不出成績。相反，如果有了管理，四項中缺少任何一項都有可能成功。他舉了ＮＩＫＥ公司的例子：ＮＩＫＥ有良好的品牌，在產(chǎn)品設計、包裝、維護甚至創(chuàng)新都可以外包的今天，在外界想來，其依靠品牌生存就可以了，但是ＮＩＫＥ所有的外包工作都以嚴格的管理作為基礎，使得企業(yè)長盛不衰。唐駿強調說：“沒有良好的管理，再好的品牌也不可能長期占領市場，而如果有了良好的管理，不是品牌的產(chǎn)品也可以創(chuàng)出品牌�！�
親自招聘每一位員工
唐駿說，我親自面試每一位應聘的員工，我這樣做目的是告訴大家，我是重視企業(yè)管理的，我是以人為本的，同時，也可以傳遞另一個信息，即你應聘的這份工作很重要。如果應聘的人通過了招聘程序，他會覺得自己很優(yōu)秀，因為總裁都覺得自己能行，自己能不行嗎？產(chǎn)生了無形的激勵作用。
唐駿認為，總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是企業(yè)中最重要的兩個人物。
請阿姨為員工交納水電費
唐駿說，我個人覺得，以人為本不是惟一的企業(yè)文化，但它是企業(yè)文化中最重要的一部分，它應該貫穿整個管理體系，通過細微的事情體現(xiàn)出來。唐駿說他很愛觀察員工，他發(fā)現(xiàn)，不斷有員工請假出去一兩個小時，經(jīng)過了解，原來這些員工去銀行交納諸如水電費之類的費用去了，如果需要排隊，當然會用一兩個小時。他了解到這個情況后，換位思考，覺得這些員工沒有任何錯誤，但是他算了一筆賬：公司有４５０名員工，按每人每周請假６小時，業(yè)績一分鐘以１美元計算，公司該損失多少錢？！于是，唐駿馬上決定為公司請兩位阿姨，專門負責為大家交納水電費，每位員工只需把交納的費用清單連同錢款放置一個信封內(nèi)寫上姓名放于前臺即可，阿姨交納完，將收據(jù)和找回的零錢一同給員工，大大方便了員工。阿姨每個人的月工資是８００元，這樣一來，為公司節(jié)約了一大筆錢，而且，員工還覺得企業(yè)為他們想得很周到，到處和朋友親戚講，公司多么關懷員工，多么以人為本，然后加倍努力工作，報答公司對他們的深切關懷。
唐駿認為，不能小看任何一個為企業(yè)、為員工做事的機會，它能為企業(yè)帶來很多利益。他說，他為企業(yè)賺了很多錢，也省了很多錢。
“一對一”真正地交流
唐駿說，有一件事情讓他記憶猶新，對他觸動很大。在美國工作的時候，他的高級別上司找他“一對一”談話，他惴惴不安、心懷忐忑，但他真正和那個人聊起來以后，他發(fā)現(xiàn)，原來“一對一”交流是多么好的一件事情。而且，事情過去很久后，那個人再見到他還能叫出他的名字，他覺得沒有“一對一”交流，在大公司是不可能讓老板真正認識每一位員工的。微軟很強調主管領導和員工“一對一”正式交流的作用，公司從每人每周一小時的面對面正式交流中得到了很多信息，同時，也使得員工對公司有了很好的滿意度。
每年在員工滿意度調查中，是否主管領導和你進行了“一對一”交流？是很重要的一項調查內(nèi)容，因為公司認為，“一對一”正式交流絕不是日常聊天可以替代的，只有十分正式的溝通才最有效。唐駿說，一個人最重要的能力是溝通，但不能把溝通僅僅理解為講話，耐心聽別人說話、對別人所講做出快速反應、找到解決方案、發(fā)電子郵件等等都是溝通，他覺得企業(yè)管理者要掌握溝通的技巧。他說，微軟的一個普通員工，通過七個級別的層層傳遞，就可以將信息傳達到比爾·蓋茨那里，公司的溝通渠道非常暢通。
唐駿強調，企業(yè)文化是公司一把手的事情，不是別人的事情。因為一把手可以創(chuàng)建、執(zhí)行和影響企業(yè)文化。
叫得出每位員工的中英文名字
唐駿說，因為他嘗到過被上級領導喊出名字的喜悅，因此，當他當了總裁后，便努力記住每一位員工的名字，而且不光記住中文名字，連英文名字也一同喊得出。４５０位員工，９００個名字，他可以毫不出錯地叫出。在電梯或其它場所，他若遇見某位員工，便主動喚這位員工的名字，問：“怎么樣？最近好嗎？”唐駿感嘆，微軟全球共有３萬名員工，大家工作在這種企業(yè)文化的氛圍里面，干什么都值了！
不希望技術人員做管理者
唐駿介紹說，技術人員在其公司拿的薪水比管理人員要高，他不主張讓技術人員做管理工作。他自嘲：“就讓和我一樣的不懂技術的人做管理吧”。他覺得讓技術人員從事管理工作是一種極大的浪費。
唐駿說：“管理不是專業(yè)”。讓技術人員從事管理的最大弊端，是讓技術人員變得沒有專業(yè)了，無法發(fā)揮專長。他認為，讓沒有專業(yè)特長又對管理有興趣、有直覺同時對細微的東西很關注的人抓管理是比較現(xiàn)實的做法。
ＨＲ經(jīng)理的真正作用
唐駿對ＨＲ經(jīng)理寄予厚望，他不認為公司的副總經(jīng)理有多重要，而是把人力資源經(jīng)理看作是惟一一個當總裁臨時不在時，可以代替總裁工作的人。他解釋說，這種觀點只適用于外企，因為在外企副總經(jīng)理是虛職，而在國企副總經(jīng)理干著和總經(jīng)理相同的工作，當總經(jīng)理不在的時候，副總經(jīng)理就是總經(jīng)理。但是外企則完全不同，全面了解公司運作的除了總經(jīng)理之外就是人力資源經(jīng)理。因此，他希望人力資源經(jīng)理要經(jīng)常自問：“我離總裁的位置還差多遠？”
唐駿認為ＨＲ最難做的兩件事情一是如何招到優(yōu)秀的人，二是如何留住優(yōu)秀的人。他覺得要讓進來公司的人，保持對未來的一種幻想是最重要的事情。原因是，雖然公司能夠發(fā)給員工有競爭力的工資，但是，一旦員工決定加入公司后，所關注的側重點就絕不是工資待遇了，而是未來的職業(yè)發(fā)展方向。唐駿說：“沒有任何一家公司是天堂，機會是尋找的”。他希望ＨＲ?guī)椭恳晃粏T工尋找發(fā)展的機會，讓每一位加入公司的人至少在３年內(nèi)保持對未來的幻想，通過這種幻想，釋放工作的熱情和能量。達到這樣的目標，就要靠人力資源經(jīng)理和每位員工保持密切的溝通，及時把公司戰(zhàn)略、策略向員工交待，向員工灌輸未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。唐駿說，任何企業(yè)都存在人才流失的問題，只有兩種企業(yè)不存在這個問題，一是特別優(yōu)秀的企業(yè)，你的人別人挖不走；二是特別糟糕的企業(yè)，你的人不值得挖。因此，ＨＲ有的是事情可做，關鍵看怎么做。
唐駿主張招聘平凡的大學畢業(yè)生，不招所謂的好學生，因為把一個平凡的人在公司培養(yǎng)成優(yōu)秀甚至出眾的人，是對企業(yè)有利的。
企業(yè)文化不要掛在嘴上
唐駿說：有人認為讓員工做得開心就叫以人為本，我認為，此說法不對，企業(yè)文化講得過多，也不好。企業(yè)家面對的不只是員工。對我而言，在微軟的時候，我面對的是總部以及亞太其它公司，來盛大之后，我面對的是董事會和作為上市公司那些國際市場上的股東，以人為本是企業(yè)文化的一部分而非惟一的企業(yè)文化，如果光提以人為本企業(yè)不會成功。
以人為本是公司對員工好，讓員工通過努力創(chuàng)造更高的價值。我體會企業(yè)文化的精髓，就是通過細微的東西，表現(xiàn)出管理的價值。通過ＨＲ的每一個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)企業(yè)文化。【動作】zhanghongtao_sc 高興地跳了起來。
積極倡導“４＋１”理念
唐駿所說的“４”是指資本、技術、品牌和市場，而“１”是指貫穿這四項內(nèi)容始終的管理，他認為，管理一時一刻都不能松懈，沒有良好的管理，四項中任何一項再強也做不出成績。相反，如果有了管理，四項中缺少任何一項都有可能成功。他舉了ＮＩＫＥ公司的例子：ＮＩＫＥ有良好的品牌，在產(chǎn)品設計、包裝、維護甚至創(chuàng)新都可以外包的今天，在外界想來，其依靠品牌生存就可以了，但是ＮＩＫＥ所有的外包工作都以嚴格的管理作為基礎，使得企業(yè)長盛不衰。唐駿強調說：“沒有良好的管理，再好的品牌也不可能長期占領市場，而如果有了良好的管理，不是品牌的產(chǎn)品也可以創(chuàng)出品牌�！�
親自招聘每一位員工
唐駿說，我親自面試每一位應聘的員工，我這樣做目的是告訴大家，我是重視企業(yè)管理的，我是以人為本的，同時，也可以傳遞另一個信息，即你應聘的這份工作很重要。如果應聘的人通過了招聘程序，他會覺得自己很優(yōu)秀，因為總裁都覺得自己能行，自己能不行嗎？產(chǎn)生了無形的激勵作用。
唐駿認為，總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是企業(yè)中最重要的兩個人物。
請阿姨為員工交納水電費
唐駿說，我個人覺得，以人為本不是惟一的企業(yè)文化，但它是企業(yè)文化中最重要的一部分，它應該貫穿整個管理體系，通過細微的事情體現(xiàn)出來。唐駿說他很愛觀察員工，他發(fā)現(xiàn)，不斷有員工請假出去一兩個小時，經(jīng)過了解，原來這些員工去銀行交納諸如水電費之類的費用去了，如果需要排隊，當然會用一兩個小時。他了解到這個情況后，換位思考，覺得這些員工沒有任何錯誤，但是他算了一筆賬：公司有４５０名員工，按每人每周請假６小時，業(yè)績一分鐘以１美元計算，公司該損失多少錢？！于是，唐駿馬上決定為公司請兩位阿姨，專門負責為大家交納水電費，每位員工只需把交納的費用清單連同錢款放置一個信封內(nèi)寫上姓名放于前臺即可，阿姨交納完，將收據(jù)和找回的零錢一同給員工，大大方便了員工。阿姨每個人的月工資是８００元，這樣一來，為公司節(jié)約了一大筆錢，而且，員工還覺得企業(yè)為他們想得很周到，到處和朋友親戚講，公司多么關懷員工，多么以人為本，然后加倍努力工作，報答公司對他們的深切關懷。
唐駿認為，不能小看任何一個為企業(yè)、為員工做事的機會，它能為企業(yè)帶來很多利益。他說，他為企業(yè)賺了很多錢，也省了很多錢。
“一對一”真正地交流
唐駿說，有一件事情讓他記憶猶新，對他觸動很大。在美國工作的時候，他的高級別上司找他“一對一”談話，他惴惴不安、心懷忐忑，但他真正和那個人聊起來以后，他發(fā)現(xiàn)，原來“一對一”交流是多么好的一件事情。而且，事情過去很久后，那個人再見到他還能叫出他的名字，他覺得沒有“一對一”交流，在大公司是不可能讓老板真正認識每一位員工的。微軟很強調主管領導和員工“一對一”正式交流的作用，公司從每人每周一小時的面對面正式交流中得到了很多信息，同時，也使得員工對公司有了很好的滿意度。
每年在員工滿意度調查中，是否主管領導和你進行了“一對一”交流？是很重要的一項調查內(nèi)容，因為公司認為，“一對一”正式交流絕不是日常聊天可以替代的，只有十分正式的溝通才最有效。唐駿說，一個人最重要的能力是溝通，但不能把溝通僅僅理解為講話，耐心聽別人說話、對別人所講做出快速反應、找到解決方案、發(fā)電子郵件等等都是溝通，他覺得企業(yè)管理者要掌握溝通的技巧。他說，微軟的一個普通員工，通過七個級別的層層傳遞，就可以將信息傳達到比爾·蓋茨那里，公司的溝通渠道非常暢通。
唐駿強調，企業(yè)文化是公司一把手的事情，不是別人的事情。因為一把手可以創(chuàng)建、執(zhí)行和影響企業(yè)文化。
叫得出每位員工的中英文名字
唐駿說，因為他嘗到過被上級領導喊出名字的喜悅，因此，當他當了總裁后，便努力記住每一位員工的名字，而且不光記住中文名字，連英文名字也一同喊得出。４５０位員工，９００個名字，他可以毫不出錯地叫出。在電梯或其它場所，他若遇見某位員工，便主動喚這位員工的名字，問：“怎么樣？最近好嗎？”唐駿感嘆，微軟全球共有３萬名員工，大家工作在這種企業(yè)文化的氛圍里面，干什么都值了！
不希望技術人員做管理者
唐駿介紹說，技術人員在其公司拿的薪水比管理人員要高，他不主張讓技術人員做管理工作。他自嘲：“就讓和我一樣的不懂技術的人做管理吧”。他覺得讓技術人員從事管理工作是一種極大的浪費。
唐駿說：“管理不是專業(yè)”。讓技術人員從事管理的最大弊端，是讓技術人員變得沒有專業(yè)了，無法發(fā)揮專長。他認為，讓沒有專業(yè)特長又對管理有興趣、有直覺同時對細微的東西很關注的人抓管理是比較現(xiàn)實的做法。
ＨＲ經(jīng)理的真正作用
唐駿對ＨＲ經(jīng)理寄予厚望，他不認為公司的副總經(jīng)理有多重要，而是把人力資源經(jīng)理看作是惟一一個當總裁臨時不在時，可以代替總裁工作的人。他解釋說，這種觀點只適用于外企，因為在外企副總經(jīng)理是虛職，而在國企副總經(jīng)理干著和總經(jīng)理相同的工作，當總經(jīng)理不在的時候，副總經(jīng)理就是總經(jīng)理。但是外企則完全不同，全面了解公司運作的除了總經(jīng)理之外就是人力資源經(jīng)理。因此，他希望人力資源經(jīng)理要經(jīng)常自問：“我離總裁的位置還差多遠？”
唐駿認為ＨＲ最難做的兩件事情一是如何招到優(yōu)秀的人，二是如何留住優(yōu)秀的人。他覺得要讓進來公司的人，保持對未來的一種幻想是最重要的事情。原因是，雖然公司能夠發(fā)給員工有競爭力的工資，但是，一旦員工決定加入公司后，所關注的側重點就絕不是工資待遇了，而是未來的職業(yè)發(fā)展方向。唐駿說：“沒有任何一家公司是天堂，機會是尋找的”。他希望ＨＲ?guī)椭恳晃粏T工尋找發(fā)展的機會，讓每一位加入公司的人至少在３年內(nèi)保持對未來的幻想，通過這種幻想，釋放工作的熱情和能量。達到這樣的目標，就要靠人力資源經(jīng)理和每位員工保持密切的溝通，及時把公司戰(zhàn)略、策略向員工交待，向員工灌輸未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。唐駿說，任何企業(yè)都存在人才流失的問題，只有兩種企業(yè)不存在這個問題，一是特別優(yōu)秀的企業(yè)，你的人別人挖不走；二是特別糟糕的企業(yè)，你的人不值得挖。因此，ＨＲ有的是事情可做，關鍵看怎么做。
唐駿主張招聘平凡的大學畢業(yè)生，不招所謂的好學生，因為把一個平凡的人在公司培養(yǎng)成優(yōu)秀甚至出眾的人，是對企業(yè)有利的。
企業(yè)文化不要掛在嘴上
唐駿說：有人認為讓員工做得開心就叫以人為本，我認為，此說法不對，企業(yè)文化講得過多，也不好。企業(yè)家面對的不只是員工。對我而言，在微軟的時候，我面對的是總部以及亞太其它公司，來盛大之后，我面對的是董事會和作為上市公司那些國際市場上的股東，以人為本是企業(yè)文化的一部分而非惟一的企業(yè)文化，如果光提以人為本企業(yè)不會成功。
以人為本是公司對員工好，讓員工通過努力創(chuàng)造更高的價值。我體會企業(yè)文化的精髓，就是通過細微的東西，表現(xiàn)出管理的價值。通過ＨＲ的每一個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)企業(yè)文化。【動作】zhanghongtao_sc 高興地跳了起來。
【糾錯】
