要真正靠人才去贏得競爭的勝利，公司要做的不僅僅是通過增加人手來彌合差距那么簡單。人才驅動型公司會從四個方面入手，在定義、發現、培養及調配人才方面下大力氣，從而從員工身上得到巨大的回報。
　　對今天的企業而言，成功離不開人才。這包括整個公司從領導層一直到一線雇員的各個層面的人才。從某種意義上講，商戰就是人才戰，隨著對人才這種稀缺資源的爭奪從區域化走向全球化，人才戰已經變得比以前更加激烈了。
　　說起人才的重要性，大部分高級經理人都說得頭頭是道。但到真正實際應用時，很多人往往變得不那么肯定了。
　　他們頭腦里有很多“問號”，比如：“我們的后備隊伍實力足夠嗎？他們能夠設計并執行今天和明天的戰略嗎？”“我們的中層經理人能夠應付持續變革所帶來的壓力嗎？”“我們的工作正在發生哪些變化？未來我們需要掌握哪些關鍵的技能？”“公司和員工怎樣才能適應這些變化？”“我們怎樣才能讓人才發揮更大的作用？”
　　全球化壓力、勞動力人口特征的變化以及工作性質本身都促使人才成為企業最重要的競爭資產，所以，以上問題也變得越來越重要。埃森哲的調查表明，如何吸引人才，激勵人才以及留住人才已經成為公司議程表上最重要的一項工作。
　　要真正靠人才去贏得競爭的勝利，成為名副其實的人才驅動型組織，公司要做的不僅僅是通過增加人手來彌合差距那么簡單。他們必須實現人才的快速增加，從而使得公司的績效、想像力、創造力達到一個出色的水準。
　　人才驅動型公司會從四個方面著手，來貫徹自己的人才策略：
　　從戰略目標出發界定人才需求
　　人才驅動型組織對關鍵的崗位、關鍵的員工技能與能力都有一個十分清楚的認識，他們基于這種認識，并且根據當前與未來的戰略目標去界定自己的人才需求。
　　關于人才是如何幫助組織實現戰略目標并取得成功的，經理人不能僅有一種直覺上的認識。人才驅動型組織的領導者會清清楚楚地說出來，人才是怎樣為公司創造出價值的。
　　員工的技能與能力是如何轉化為業務結果的？要弄清楚這一點，就必須對兩個問題了然于胸：一、公司是如何為顧客創造價值的？二、員工隊伍中哪些人最具戰略影響力？
　　比如，對于電信巨頭美國電話電報公司（AT&T）來說，成功的兼并舉措對其價值傳遞戰略至關重要。這家公司的前任人力資源主管詹寧斯（Karen Jennings）負責確認被兼并公司的人力資源能力，這是成功完成兼并戰略不可缺少的部分。
　　詹寧斯說：“你要花時間去看哪些人才具有的技術是對公司現有技術能力的很好補充。在對擬兼并的公司開展盡職調查時，我們可能發現它里面的人才具有的一些能力是我們不具有的，那么在實施兼并時，就要花大力氣去留住這些人才，千萬不要讓他們離開。”
　　人才驅動型公司必須根據人才對公司戰略所做的貢獻，來界定自身的人才需求。這些公司還應該再前進一步，即清楚地界定他們需要的員工應該具備怎樣的技能與能力，并且以此為標準去招聘和培養員工。借助一個能力模型，企業可以把人才管理的各種最佳流程聯系在一起。這種模型使得整個公司從招聘到配置人才，再到學習和績效管理都遵循同一個標準，也就是說在整個人才管理的流程中都使用同樣一種“語言”。
　　不斷發現新的人才源泉