“段彬祺的事過去了半年多，但對大家的心理影響仍然無法消除，有一種度日如年的感覺。”12月19日，平安銀行深圳分行一名基層信貸員張林（化名）說。

　　5月13日，平安銀行深圳分行寶安片區(qū)信貸員段彬祺跳樓身亡，被多名內(nèi)部員工指系考核壓力過大所致，一時輿論嘩然。6月末，在平安銀行的內(nèi)部排名考核中，段所屬團隊位列深圳分行倒數(shù)第一。

　　多名信貸員告訴記者，截至11月底，不少員工沒有完成存款任務(wù)和保險銷售任務(wù)，面臨降級危險。為了年底沖量，部分人不惜自掏腰包買存款。

　　深發(fā)展也逐步在“平安化”。7月1日起，該行對公業(yè)務(wù)“基本法”在部分分行試運行，行長理查德表示，2012年所有分行將全面實施。不過，零售“基本法”推進并不順利，經(jīng)過一段時間的試水，不少深發(fā)展員工未能達標，為不影響士氣，零售基本法將暫緩執(zhí)行。

　　“以保險模式和文化來經(jīng)營管理銀行，有利有弊，實際成果需要長久的實踐來檢驗，短期的沖擊不可避免。”深圳某銀行高層人士直言。

　　考核重壓

　　平安銀行按照一定標準綜合評定，將零售業(yè)務(wù)財富管理員工由低到高分為“財富經(jīng)理”1-12 級。吳明所屬的關(guān)內(nèi)區(qū)域一個零售團隊，成員共9名，多數(shù)在3-5級，他是5級經(jīng)理，從業(yè)已4年。

　　年初，張林的存款量是7000萬元，然而歷經(jīng)11個月，他名下管理的存款仍維持此數(shù)未變。“每月存款數(shù)字都會變動，不斷有客戶搬走存款，我也想方設(shè)法開發(fā)一些新的客戶，流入流出相抵了。”

　　按照平安銀行對應(yīng)的任務(wù)分配，一個5級員工，今年領(lǐng)到的存款任務(wù)是季均存款增長率6%-10%.

　　為了留住或開發(fā)客戶，張林使出了渾身解數(shù)。通過銀行系統(tǒng)，他每天要重點監(jiān)控一些大客戶的資金變動；每逢節(jié)假日，他都要上門送禮問候，經(jīng)營關(guān)系；路子廣的客戶，張林還多方游說其轉(zhuǎn)介新的存款戶……

　　“我手頭有大小客戶300多個，今年開發(fā)了幾個百萬級以上的大戶，在同事中算是不錯了。”張林告訴記者，平安銀行信貸員中還有不少是負增長。

　　團隊長的日子也不好過。張林所在團隊共9人，存款任務(wù)8億元，但截至11月末，只完成6億元。12月份各家銀行存款大戰(zhàn)，類似平安這種小銀行攬存更為困難。

　　“大家都在沖年末的時點數(shù)，因明年的貸款額度要依據(jù)年末的時點存款量而定。”張林說。

　　部分客戶經(jīng)理開始買存款。依據(jù)目前行情，一般給予大額存款客戶的回報點數(shù)在一天千分之二到千分之五，普通小額轉(zhuǎn)介客戶或朋友的回報是萬分之一到萬分之五，憑關(guān)系給予支持。

　　知情人士透露，段彬祺生前所在的零售團隊表現(xiàn)不佳，完成的存款量僅5億元，保險銷售也僅區(qū)區(qū)幾百萬元，與千萬任務(wù)量差距甚大。雖名列最末，但該團隊負責(zé)人仍未被撤換。

　　“在當(dāng)前平深整合動蕩時期，末位淘汰制執(zhí)行不下去，團隊長已經(jīng)走了很多了。”平安銀行一名不久前離職的信貸員稱。

　　平安銀行深圳分行原有48家支行，在零售架構(gòu)改革中演變?yōu)?4個零售財富管理部和6個小微金融部。截至目前，24個零售財富部被壓縮成16個，有8個團隊長離職，小微金融部變?yōu)?個。

　　文化移植

　　“平安將保險的一套移植到了銀行經(jīng)營上，必然引起銀行員工的抵制和反感情緒。”平安集團一名人士稱。

　　前述平安銀行離職信貸員告訴記者，平安集團入主后他感受到前所未有的壓力，或許出于保險主業(yè)原因，平安更重視營銷，后端環(huán)節(jié)比如貸后管理十分缺乏。

　　“幾乎沒有什么貸后管理制度，服務(wù)人員很少，也缺乏相關(guān)專業(yè)技能，前端信貸員往往成了義務(wù)勞動者。”這名人士表示，他在職時，每天需要花費60%的精力在貸后管理上，多數(shù)日子晚上9點半之前回不了家。

　　對客戶開拓的過分重視，也導(dǎo)致銀行團隊之間內(nèi)耗性競爭嚴重。多名信貸員對記者提及，平安銀行對新開戶客戶的業(yè)績歸屬規(guī)定不合情理。某一信貸員的老客戶，如果又在別的信貸員處新開了戶頭，那么該客戶的業(yè)務(wù)將全部歸屬于新的信貸員。

　　張林說，銀行團隊之間的爭吵層出不窮，不同團隊不同客戶經(jīng)理都在尋求自身利益最大化，人情味缺乏。

　　排名文化是平安另一頗受外界詬病的制度。前述離職信貸員講述了一個例子，在今年的一次片區(qū)零售月度大會上，兩位排名靠后的團隊長被要求上臺“檢示”，主題為“我發(fā)現(xiàn)我自己”，要通過回憶過去表達懺悔，一名團隊長沒說幾句就泣不成聲，臺下哭聲一片。

　　抗壓能力差者在陸續(xù)離開或轉(zhuǎn)崗。這名離職員工稱，他原來所在的支行，2008年有30多名員工，今年8月份留下來的只有11人，11月又離職1個，另有1人轉(zhuǎn)崗為對公信貸員，1人轉(zhuǎn)內(nèi)勤，目前留守的只剩下8人。

　　深發(fā)展“平安化”

　　隨著平深整合的持續(xù)推進，平安文化也逐步滲入深發(fā)展。

　　“今天本來要開晨會唱歌的，因系統(tǒng)沒有調(diào)試好沒開成。”12月19日，深發(fā)展深圳分行一名支行對公業(yè)務(wù)信貸員告訴記者，標志著平安文化的一套程式化體系很快要在深發(fā)展實施。

　　“基本法”也自7月1日起在深發(fā)展對公業(yè)務(wù)條線試運行。比照深發(fā)展和平安銀行的基本法，考核條款、薪酬制度、人海戰(zhàn)術(shù)等方面，兩者如出一轍。

　　按照基本法，深發(fā)展對公業(yè)務(wù)團隊分為分行團隊和支行團隊兩組，團隊成員人均產(chǎn)能依級別而定。

　　深發(fā)展將客戶經(jīng)理等級分為11級（對應(yīng)行員等級為5-15級）、22檔，分別對應(yīng)資深客戶經(jīng)理（13B及以上）、高級客戶經(jīng)理（9B至12A）、客戶經(jīng)理（6B至8A）、助理客戶經(jīng)理（5B/5A）等四類�？蛻艚�(jīng)理的基本收入與等級掛鉤，獎金、費用與當(dāng)期業(yè)績掛鉤，業(yè)績以“經(jīng)營凈收入”這一指標為核心。經(jīng)營凈收入按存款、貸款、貼現(xiàn)和中間業(yè)務(wù)分別計算。

　　“計算方式復(fù)雜，大體是一個合格的9B客戶經(jīng)理需為銀行貢獻20萬元凈收入。”深發(fā)展前述客戶經(jīng)理說，他所在的支行共6名對公客戶經(jīng)理，基本都不能達標，不過現(xiàn)在處于過渡期，還沒有什么處罰。

　　據(jù)知情人士透露，深發(fā)展零售基本法近期經(jīng)過試運行，多數(shù)員工都不能達標，深發(fā)展管理層決定暫緩零售基本法執(zhí)行。“對新增量的考核比重過大，顯然不現(xiàn)實。”知情人士稱，明年正式執(zhí)行后，該行會增大存量的考核比重。

　　在高管和組織層面上，深發(fā)展也在加速平安化。今年開始，深發(fā)展設(shè)立華北、華東、華南和西南四區(qū)，“區(qū)長”之中有三人來自平安系，分別是平安銀行代理行長葉望春、平安銀行原總行副行長馮杰、平安銀行原東區(qū)負責(zé)人吳鵬，只有西南區(qū)負責(zé)人陳蓉來自深發(fā)展。

　　“多數(shù)高管來自平安，不可避免按平安的模式來經(jīng)營銀行，如何磨合保險和銀行文化，是一個長期的挑戰(zhàn)。”深圳一名金融高管說。