本文探討了把年度績(jī)效考核流程融入組織戰(zhàn)略實(shí)踐中的挑戰(zhàn)。
　　作者認(rèn)為這一挑戰(zhàn)之所以還未被攻破，主要是因?yàn)楣芾碚邔?duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)注點(diǎn)過(guò)于狹隘，他們僅僅把個(gè)體的績(jī)效作為核心基礎(chǔ)，關(guān)注績(jī)效質(zhì)量，并由此建立起績(jī)效考核的流程模塊。然而，公司的年度績(jī)效考核實(shí)踐的戰(zhàn)略價(jià)值卻定位于工作數(shù)量和公司整體層面。
　　這些才是公司高管真正關(guān)注的地方。因此，只有當(dāng)CEO和高層管理團(tuán)隊(duì)在自己感興趣的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了績(jī)效考核，以及他們的個(gè)人績(jī)效也被認(rèn)真地考核了之后，績(jī)效評(píng)價(jià)這一管理工具才能真實(shí)地為公司的戰(zhàn)略決策有所貢獻(xiàn)。
　　同時(shí)，作者還討論了進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟，提出了一個(gè)9框格的績(jī)效評(píng)估模型。
　　這是一個(gè)簡(jiǎn)單的坐標(biāo)圖形，橫軸X代表著績(jī)效水平，縱軸Y代表著潛力水平，兩個(gè)軸各有3個(gè)格，交叉起來(lái)就有9格。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，主要目標(biāo)就要把公司的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)放在圖表中正確的框格里面。最理想的狀態(tài)是圖表最右上角的框格，表示績(jī)效和潛力水平都位于最高點(diǎn)；而最差勁的情形則是圖表最左下角的框格，意味著績(jī)效水平和潛力水平都是最低的。放眼于整個(gè)組織來(lái)實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，才能真正發(fā)揮其戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。