王強急切的說。電話那頭的孫總深深的嘆了一口氣說“公司已經決定，任免通知馬上就要發了。”王強絕望的放下電話跌坐在椅子上，眼前浮現出九個月來自己走過的路，九個月前被任命為A公司安徽分公司總經理的情景仿佛就在昨天，記得那天從主管營銷的吳總裁手中接過“銷售標兵”的獎杯和任命書時，吳總語重心長的叮嚀：“好好干，有困難找我”，想起這些情景和這九個月的辛苦王強的眼淚在心里翻涌。而那頭掛了電話的孫總也是一臉的沉重，呆了一分多鐘就沖到吳總辦公室，還沒有坐穩就對吳總說：“王強的事情還能不能考慮一下？好的銷售人才不好找，如果因為本次撤掉他總經理的職務，就失去這樣一個優秀的銷售人才太可惜了！看我們是不是可以給他掛一個虛職發揮他的特長給予較好的薪酬呢？”辦公桌后邊的吳總縮了縮身子“是啊，我想留住這樣的人可是公司目前還沒有這樣的制度，何況在三個月前我就讓你跟他溝通過，做分公司總經理的重點工作是管理好整個分公司，而不是靠自己做業績，可事實證明他是真的不適合做管理，但如果免了總經理職務再讓他去做區域經理，他面子上過不去肯定會離職的，我們目前也沒有更好的辦法來解決這個問題，王強也不是第一個這樣流失的人才了”吳總也是一臉的無奈。孫總聽完后嘆息一聲便退出了吳總的辦公室。
　　孫總雖然盡力想挽留王強在A公司繼續業務生涯，但記得誰說過：“很多事情發生了就回不去了”，上次跟孫總聊起這事的時候，他說假如當初給王強的是一條營銷專家的路線是不是情況就完全不同了呢？時過境遷孫總的惋惜之情依然不溢言表，真可謂天下誰不痛苦？這就不得不讓我們回到王強的故事中來，看看誰是這個結局的受害者？
　　王強01年從H公司跳槽進A公司的時候，就暗下決心三年內一定要在營銷的崗位上發生質的飛躍。在杭州區域學習期間不管任何工作都搶著干，與經銷商對帳、布置賣場甚至送貨，功夫不負有心人一個月后便得到了任寧波區域任業務經理的機會，剛去寧波市場的時候A公司的銷售可以用艱難掙扎來形容，代理商沒有信心、導購隊伍基本都是新人、網絡結構混亂等造成A公司在寧波區域的銷售排名一直停滯排不上名次，王強終日浸淫在市場，絞盡腦汁還幾乎跑斷雙腿使寧波市場的銷售慢慢走向了正軌，經過兩年的不懈努力將A公司在寧波區域的銷售額變成了排名前兩位，將這樣一個“困難戶”市場變成了標竿市場，自然也獲得了公司上下領導的認可，這才有了王強登上04年度領獎臺的一幕。“力爭在一年時間將安徽分公司打造成一支戰必勝、攻必克的營銷鐵軍，突破A公司在安徽省一直排名四五位的尷尬境地成為毫無爭議的前三甲。”這是王強在獲獎當天在吳總面前立下的軍令狀。出任安徽分公司總經理第一天，王強就開始馬不停蹄的拜訪客戶，短短一周時間就走遍了安徽的所有二級市場和重點三級市場，可謂是日夜兼程，開車的老張開玩笑說：“在這樣跑下去，車子要罷工了！”分公司人員一看新來的王總如此拼命，私下議論說：“看來這個家伙還不錯，起碼工作很認真，就不知道是不是因為剛來做給我們看的？”了解了市場的基本情況之后王強召開了分公司業務會議，在會上王強對每一個區域他看到的問題進行了陳述然后就要求每一個區域的業務經理提出解決的方案，在這之前王強并沒有把他看到的問題與各區域業務經理進行深入溝通。會議結束后業務經理們在私低下議論開了，“他的意思是說我們做的不好了，才來了幾天啊！有我們了解市場嗎？聽說他是一個業務高手我們到要看看他有多大能耐。”一周后王強發現他分配的任務并沒有人切實去落實，當問題具體的時候業務經理們的回答確驚人的相似，答案無一例外是“正在落實中”但以多年的業務經驗王強一眼就能看出手下在忽悠他。王強心想“在業務上得讓這群人服氣，他們才會乖乖聽我的。”恰逢業務員小馬區域的批發商因去年的獎勵問題嚴重影響了目前的合作，于是王強出馬搞定了此批發商，小馬不僅沒有感激還向其他同事抱怨說：“本來他綜合市場來考慮就打算乘機換批發商的，這樣一來批發商換不成了這個區域要想做大的想法也就比較難于實現了。”緊接著又解決了小李應收帳款的問題，王強慢慢的變成了救火隊員，整天忙的不可開交，好像每一個業務員都需要他的幫助，三個月下來安徽分公司的業績不進反退，王強召開了緊急會議，在會上王強說道：“在來安徽分公司之前聽說這里的團隊非常棒，可來了之后才知道這些都是謠傳。”并宣布了許多管理條例，但收效甚微，王強感覺到心有余而力不足。但他認為這些都是因為管理制度不夠嚴格造成的，正籌劃著加強管理的鞭子功能時，王強被公司宣布下課，這一天恰好是他任總經理九個月期滿。還記得他當晚喝醉酒后給筆者電話，述說他自己的委屈，他說“在當總經理期間感覺自己是拼了命的在工作，比自己做業務的時候辛苦了數倍，可為何管人就這么難呢？”
　　王強痛苦自不再說。反過來看作為領導的孫總說了這樣一段話：“王強的失敗也是自己的失敗，王強沒有做好管理而失敗，自己沒有用好王強而失敗，雖然一個離職一個繼續位居營銷總監，但失敗的內涵并沒有區別。”也因為王強事件的沖擊立志在一年時間之內解決銷售人才職業通路的合理規劃問題。
　　王強事件只是再一次刺痛了孫總管理的神經，拿起筆在王強的辭職報告上簽下名的那一刻他對自己說：“在一年時間內一定的從系統上解決這個問題，建立一個多樣的實用的銷售人員職業通道。”筆者對面的孫總端起咖啡喝了一口臉上浮現出一縷智者的光芒，說你：“知道嗎？就業務人員職業通路存在的問題我與40位以上的高層管理人員進行了溝通，查閱了管理方面的資料，參加了12天的培訓，向15個專家請教并討論，有意思的是發現受這個問題困擾的管理者占的比例高的超出了我的預期。”說完這句話孫總不失幽默的補充了一句“天下幸福的人都是相同的，不幸的人確各有各的不幸。”
　　孫總調研的結果揭示了出了問題在于“事實上絕大多數的營銷領導都是從銷售精英中產生的，但管理與銷售是完全不同的，當銷售精英成為管理者之后讓無數管理者頭疼的事情發生了：銷售精英如果不具備管理才能而成為銷售管理者的，不僅無法發揮管理的功能還為公司損失了一個銷售人才。反之如果不給銷售精英以晉升的機會也同樣會失去一個銷售人才。幾乎每一家企業的領導者都在說：好的銷售人才難找！，如何有效識別銷售精英是否具有管理能力？讓有管理能力的成為管理者，讓沒有管理能力的銷售精英繼續在銷售的崗位上深入發揮自身能量，從而成為一個銷售的專業人才。”筆者已經急不可耐的想知道孫總的解決辦法，在筆者工作的過程中也被這樣的問題困擾過很長時間。可孫總偏在這個時候賣了關子講了一個故事“一家世界500強企業招聘職員，面試時主考官問了這樣一道算術題：10減1等于多少？應試者有充滿智慧的回答”10減1等于9，就是消費；10減1等于12，那是經營；10減1等于15，那是貿易；10減1等于20，那是金融；10減1等于100，那就是賄賂。“只有一個應試者回答等于9，還有點猶猶豫豫。主考官問他為什么，這位應試者說：”我怕照實說，會顯得自己很愚蠢，智商低。“結果這個”愚蠢“的應試者被錄取了。事后有人問主考官為什么會出這道題。主考官說，我們公司的宗旨就是”不要把復雜的問題看得過于簡單，也不要把簡單的問題看得過于復雜“。故事講完后孫總哈哈大笑起來說：”開始的時候我就是那些自作聰明的面世者將問題看得過于復雜了。“
　　在座的幾個同仁一臉期待的看著孫總，而孫總則拿出了一支筆和一個本子開始畫起來，幾分鐘之后孫總拿出了下面這個圖，孫總他給這個圖取得名字是“同點分級晉升模型”，是專門解決營銷人員的職業通路的方法。
　　你看這個是不是很簡單？說話孫總開始介紹這個工具：這個模型最大的好處就是把專業線和管理線分開來設計的，當業務經理中A和B業績突出，給兩個人三個月的時間給予代經理的職務并將他們原有的市場范圍擴大化同時給予2－4個業務代表讓其管理。在三個月的時間完全可以看出來那個人具有管理能力，如A在這個時間內能很好的調動下屬的積極性，并能與下屬一起完成整個團隊的銷售目標，而D確在這個期間出現下屬不聽指揮，3－5個人的戰斗小組各自活動，對D還有諸多不滿，這起碼說明D不能很快的成為一個管理人員。在這個過程中需要注意的是在發現D的問題之后，要不斷制造一些問題讓其感覺管理的難度并引導其選擇放棄做管理，如成為三星銷售人員直接屬于高一級的領導管理，享受相當于管理者崗位的薪酬或者是略高于管理者崗位的薪酬。在發現A具有良好的管理基礎時應給予鼓勵并不斷的在方法上給予指導，讓其帶領更多的人給予更大的壓力，成為管理人才。這個模型的最大優勢在于開始的時候能給予銷售精英公平的競爭平臺，到第二個環節的時候因勢利導，實現真正的人盡其材。在執行的過程中分公司總經理是最重要的環節，需要總部對分公司總經理的人才使用情況納入績效考核，這樣才能形成一個可執行的良性循環體系。孫總邊講邊畫，讓像我一樣聽的人對這個模型越來越有了清楚的認識，之后坐在角落里一直沒有說話的老周提出了關于這個模型中執行起來最大的兩個難點。
　　1、 如何在代理階段做好鑒別工作？
　　2、 做好鑒別之后如何進行引導？
　　孫總笑笑說：“當然任何一個管理的方法都是需要一個系統的支持，任何問題的存在也不是單一的。在這個模型剛設計出來進行論證的時候，很多人都提出了這兩個問題，解決好這兩個問題確實是整個模型運用的關鍵點。在剛開始執行的時候確實發現分公司領導沒有很好的人才意識，所以變成走形勢，后來經過反復培訓之后，由我直接牽頭負責項目落實情況的考核，公司有每一個銷售人員的業績統計信息，在季度的多項考評中都合格的將被系統篩選出來，三個季度審核一次，對于表現好的納入公司‘精英訓練營’接收系統的培訓，然后給予掛職管理的機會。在這個期間因為每次都是幾個人同時競爭所以都會拿出看家本領，這個階段不僅能看出一個人的能力傾向更加能看出一個人在競爭中的素質體現。”現在來談談第二個問題，關于這個問題我舉一個例子給大家聽。06年從二月份實施這個管理辦法開始，到了八月底經過考核后有業務人員小余和小周在脫穎而出，而且兩個人同屬于江蘇分公司，于是讓小余負責蘇北配備三個業務經理，小周負責蘇南區域配備三個業務經理，在兩個月之后發現小周的團隊非常的活躍業績完成也不錯，而小余的團隊確實各自為政，諸多抱怨，我要求江蘇分公司總經理重點根據小余，首先是鼓勵并給予指導，兩個月之后跟小余的團隊成員交流情況并沒有得到任何改善，都反應小余的業務能力確實不錯也很辛苦，但就是讓大家覺得不開心，在與小余溝通的過程中他也對團隊成員流露出了不滿意，轉而跟他溝通業務的事情發現他恢復了往日的風采。“不想當將軍的士兵不是好士兵”要想讓小余自動放棄作為管理者的道路肯定是比較困難的，這個時候分公司總經理需要制造壓力因勢利導讓其選擇走專業路線，比如當時江蘇分公司的宋總經理在發現小余暫時還不具備管理能力的時候，隔三差五找小余談心核心都圍繞在他管理不力造成的問題，在第五次談話的時候小余終于忍不住說“我不管了，還是讓我只做業務吧！”這算是成功實現了分級發展，但核心的是公司體系必須支持專業路線和管理路線的薪酬差異不大。
　　聽了孫總這些話，在座的人都有發出了“聽君一席話勝讀十年書”的感慨。當我表示要把這個案例寫出來的時候，孫總表示很樂意，希望能給更多的管理者一些啟示。