人力資源的九大問題
來源：中國招生考試論壇發布時間：2004-06-11
一、公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區別？
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區別：
1） 著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導的基礎上，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于“如何去做”，是過程與結果導向的，而教師一般注重以理念引導人，著眼于“應該做什么”。
2） 咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為公司業績，從自身利益出發希望與咨詢企業結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長，而教師則更普遍地是為積累研究資料、經驗，或為掙些外快而置身于咨詢業的，他們與企業合作期一般較短。
3） 運作規范不同：人力資源公司以咨詢為己任，遵循業界運作規范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益，而后者的操作具有不確定性、不透明性。
4） 智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力；而教師往往囿于個人專業、經驗的局限，不可能提供全面的、操作性強的方案。
5） 外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在、謀求發展的企業，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制，而教師則具有相當廣的迂回空間，所受約束、監督較小。
二、什么是大人力資源觀？
我們倡導的“大人力資源觀”強調的是以系統、全局的觀點來看人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。在這一理念指導下建立的人力資源系統即“大人力資源系統模式”。
三、從大人力資源觀出發，“軟”的企業文化如何與“硬”的人力資源操作系統融合？
從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實，企業文化的影響滲透到人力資源平臺和操作系統。企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統，是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協調一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。
四、人力資源系統如何與其他系統相結合？
從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的，每一個系統中都有人力資源管理問題。
職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術資源”的職能系統，以及為公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統。兩類系統的有機結合，旨在形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起，通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。
五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？
大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點： 大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：
人力資源部主要是通過建設人力資源平臺（結合職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統。
人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過它，企業形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。
六、如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理咨詢總是因為企業人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面試程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些“緊迫問題”，處理“危機”，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。
長期內，人力資源咨詢倡導的是一種理念，即將人力從成本轉向資本概念，將人力支出從收益性支出轉變為資本性支出。這一理念要求人力資源框架（包括價值觀、企業文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看其是否有效提供了這種新的理念啟發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。
從技術手段上講，可以采用滿意度調查、組織氣氛調查、組織文化調查等多種測評技術來評價、衡量人力資源咨詢的效果。
人力資源咨詢在企業人力資源工作中只能扮演一個戰略支持的角色，不可能在企業發展中居主要地位。但是推崇“成長伙伴”理念的人力資源顧問公司會將自己與被咨詢企業的命運聯系在一起，提供跟蹤服務，對既有成果不斷進行評估，尋求改進。
七、處于不同發展階段的人力資源管理有何區別？
企業有不同的生命周期，一般可分為初期、成長（發展）、成熟、衰退四個階段，與這不同的發展階段相適應，企業的人力資源管理也不相同：
1）首先，一個有生命力的企業在處于不同發展階段時會采取不同的經營戰略，而從大人力資源觀的角度來看，不同的經營戰略就會要求并導致不同的人力資源管理模式（體現在人力資源平臺和人力資源操作系統）。
2）一般來說，處于初期的企業人力資源管理不可能有十分細致的制度建設，只能是一個大概的框架，隨著企業的發展和成熟，這個框架將逐漸豐富，更加系統化、具體化。
3）不同階段的企業，其組織結構、職位要求有很大的不同，人力資源平臺的建設也就因此而異。舉個例子，在成長期企業職位變化較快，因此在進行職位設計時須采用職位族的概念；而在成熟期的企業則可有分解的、細化的職位說明書。
4）企業文化的形成是一個漸進的過程，所提倡的核心價值觀亦需經過企業文化來傳遞，而企業文化又直接作用于企業人力資源系統。在這種情況下，人力資源管理是隨企業文化的變遷而隨機制宜的。
總的來說，不能總結出處于不同發展階段的企業人力資源管理的一般模式。我們一貫倡導的大人力資源觀，就是要將發展階段與經營戰略、組織、文化等結合起來，分析最適合于企業現狀及未來發展的、個性化的人力資源管理模式。
八、中小企業如何接受人力資源咨詢？
中小企業由于受規模限制，企業內的人力資源管理還沒有復雜到提出建立全套人力資源管理系統的需求。在這種情況下，中小企業接受人力資源咨詢的主要方式如下：
1）總體的、理念性的指導：中小企業的人力資源管理更多的是融于企業各部門的日常工作中，也許不會建立獨立的人力資源管理部門，這就要求各級管理者切實承擔起人力資源管理的責任，由此而決定中小企業需要總體的、理念性的人力資源指導。
2）長期的、外來的、全面的人力資源咨詢：由于中小企業一般沒有專門的人力資源部門，這樣，一些專業化的人力資源問題需要外包服務（OUTSOURCING）。
3）一攬子的方案設計：有些中小企業發展到一定程度，需要咨詢公司提供一攬子的方案設計，這些方案設計主要是針對某一專業領域的，如招聘方案、報酬方案等。
九、咨詢公司如何提供個性化方案？
咨詢公司如何提供個性化方案是一個大課題，能否提供個性化方案是中國咨詢業是否成熟的重要標志。由于文化的差異，我們不可能將國外人力資源管理完全照搬到中國的企業身上，因為人是制度下的人，而這里的制度就包括文化、意識形態。
（1）亨利·福特說過：“我們是我們認為的人，我們成為我們想成為的人。”企業自身就是個性化、差異化的，即一個企業的遠景、使命、戰略、核心價值觀應是不同的；大人力資源觀強調從企業遠景、使命、經營戰略、核心價值觀出發，構建人力資源系統，這就從根本上保證了咨詢公司提供的是個性化方案。
（2）從企業的需求來看，是存在差異的，從需求差異的角度來提供人力資源咨詢是保證人力資源咨詢有效的關鍵，這也是對癥下藥，因而是個性化的方案。
（3）咨詢公司的專家顧問身份也保證可以提供個性化的方案。
（4）咨詢公司以業界調查為基準，結合企業的實際情況就可以提供個性化方案。
（5）咨詢公司提供個性化方案是針對被診斷企業而言的，這意味著并不是要求咨詢公司提供給不同企業的所有咨詢方案都是毫不相關的，完全迥異的。事實上，由于人力資源管理存在普遍的共性方面，因而可以在運用一般化的標準模式基礎上加以個性化，而不是進行重復勞動。國外咨詢業的一個特點就是有龐大的技術支撐（數據庫、標準模式），而不像國內咨詢企業不注重積累工作，處于工作作坊階段。
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區別：
1） 著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導的基礎上，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于“如何去做”，是過程與結果導向的，而教師一般注重以理念引導人，著眼于“應該做什么”。
2） 咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為公司業績，從自身利益出發希望與咨詢企業結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長，而教師則更普遍地是為積累研究資料、經驗，或為掙些外快而置身于咨詢業的，他們與企業合作期一般較短。
3） 運作規范不同：人力資源公司以咨詢為己任，遵循業界運作規范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益，而后者的操作具有不確定性、不透明性。
4） 智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力；而教師往往囿于個人專業、經驗的局限，不可能提供全面的、操作性強的方案。
5） 外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在、謀求發展的企業，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制，而教師則具有相當廣的迂回空間，所受約束、監督較小。
二、什么是大人力資源觀？
我們倡導的“大人力資源觀”強調的是以系統、全局的觀點來看人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。在這一理念指導下建立的人力資源系統即“大人力資源系統模式”。
三、從大人力資源觀出發，“軟”的企業文化如何與“硬”的人力資源操作系統融合？
從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實，企業文化的影響滲透到人力資源平臺和操作系統。企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統，是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協調一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。
四、人力資源系統如何與其他系統相結合？
從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的，每一個系統中都有人力資源管理問題。
職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術資源”的職能系統，以及為公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統。兩類系統的有機結合，旨在形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起，通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。
五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？
大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點： 大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：
人力資源部主要是通過建設人力資源平臺（結合職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統。
人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過它，企業形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。
六、如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理咨詢總是因為企業人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面試程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些“緊迫問題”，處理“危機”，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。
長期內，人力資源咨詢倡導的是一種理念，即將人力從成本轉向資本概念，將人力支出從收益性支出轉變為資本性支出。這一理念要求人力資源框架（包括價值觀、企業文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看其是否有效提供了這種新的理念啟發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。
從技術手段上講，可以采用滿意度調查、組織氣氛調查、組織文化調查等多種測評技術來評價、衡量人力資源咨詢的效果。
人力資源咨詢在企業人力資源工作中只能扮演一個戰略支持的角色，不可能在企業發展中居主要地位。但是推崇“成長伙伴”理念的人力資源顧問公司會將自己與被咨詢企業的命運聯系在一起，提供跟蹤服務，對既有成果不斷進行評估，尋求改進。
七、處于不同發展階段的人力資源管理有何區別？
企業有不同的生命周期，一般可分為初期、成長（發展）、成熟、衰退四個階段，與這不同的發展階段相適應，企業的人力資源管理也不相同：
1）首先，一個有生命力的企業在處于不同發展階段時會采取不同的經營戰略，而從大人力資源觀的角度來看，不同的經營戰略就會要求并導致不同的人力資源管理模式（體現在人力資源平臺和人力資源操作系統）。
2）一般來說，處于初期的企業人力資源管理不可能有十分細致的制度建設，只能是一個大概的框架，隨著企業的發展和成熟，這個框架將逐漸豐富，更加系統化、具體化。
3）不同階段的企業，其組織結構、職位要求有很大的不同，人力資源平臺的建設也就因此而異。舉個例子，在成長期企業職位變化較快，因此在進行職位設計時須采用職位族的概念；而在成熟期的企業則可有分解的、細化的職位說明書。
4）企業文化的形成是一個漸進的過程，所提倡的核心價值觀亦需經過企業文化來傳遞，而企業文化又直接作用于企業人力資源系統。在這種情況下，人力資源管理是隨企業文化的變遷而隨機制宜的。
總的來說，不能總結出處于不同發展階段的企業人力資源管理的一般模式。我們一貫倡導的大人力資源觀，就是要將發展階段與經營戰略、組織、文化等結合起來，分析最適合于企業現狀及未來發展的、個性化的人力資源管理模式。
八、中小企業如何接受人力資源咨詢？
中小企業由于受規模限制，企業內的人力資源管理還沒有復雜到提出建立全套人力資源管理系統的需求。在這種情況下，中小企業接受人力資源咨詢的主要方式如下：
1）總體的、理念性的指導：中小企業的人力資源管理更多的是融于企業各部門的日常工作中，也許不會建立獨立的人力資源管理部門，這就要求各級管理者切實承擔起人力資源管理的責任，由此而決定中小企業需要總體的、理念性的人力資源指導。
2）長期的、外來的、全面的人力資源咨詢：由于中小企業一般沒有專門的人力資源部門，這樣，一些專業化的人力資源問題需要外包服務（OUTSOURCING）。
3）一攬子的方案設計：有些中小企業發展到一定程度，需要咨詢公司提供一攬子的方案設計，這些方案設計主要是針對某一專業領域的，如招聘方案、報酬方案等。
九、咨詢公司如何提供個性化方案？
咨詢公司如何提供個性化方案是一個大課題，能否提供個性化方案是中國咨詢業是否成熟的重要標志。由于文化的差異，我們不可能將國外人力資源管理完全照搬到中國的企業身上，因為人是制度下的人，而這里的制度就包括文化、意識形態。
（1）亨利·福特說過：“我們是我們認為的人，我們成為我們想成為的人。”企業自身就是個性化、差異化的，即一個企業的遠景、使命、戰略、核心價值觀應是不同的；大人力資源觀強調從企業遠景、使命、經營戰略、核心價值觀出發，構建人力資源系統，這就從根本上保證了咨詢公司提供的是個性化方案。
（2）從企業的需求來看，是存在差異的，從需求差異的角度來提供人力資源咨詢是保證人力資源咨詢有效的關鍵，這也是對癥下藥，因而是個性化的方案。
（3）咨詢公司的專家顧問身份也保證可以提供個性化的方案。
（4）咨詢公司以業界調查為基準，結合企業的實際情況就可以提供個性化方案。
（5）咨詢公司提供個性化方案是針對被診斷企業而言的，這意味著并不是要求咨詢公司提供給不同企業的所有咨詢方案都是毫不相關的，完全迥異的。事實上，由于人力資源管理存在普遍的共性方面，因而可以在運用一般化的標準模式基礎上加以個性化，而不是進行重復勞動。國外咨詢業的一個特點就是有龐大的技術支撐（數據庫、標準模式），而不像國內咨詢企業不注重積累工作，處于工作作坊階段。
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