遭遇執行力怪圈 企業如何走出困頓 　　執行不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動來實現目標的系統流程。 　　先從足球說起。德國足球隊在世界杯、歐洲杯上的成績斐然，成功因素當然很多，但 喜歡足球的朋友都知道德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔負的任務方面執行非常得力，即便在比分落后或全隊困難時也一如既往。你可以罵他們死板、機器，也可以罵他們不懂藝術足球，但成績說明了一切。這一點極像企業在市場中的生存方式。雖然我不是德國隊球迷但卻很敬佩，因為德國隊的血里流著執行力文化的特質。 　　在2002年，最流行的管理話題無疑是“誠信”，而到2003年，則變成了“執行力”。為什么？原因是它們都一針見血地點出企業當前潛藏著的要命危機。 　　尋找執行力榜樣 　　《執行力》一書暢銷全世界，只能說明：執行力不強是全世界企業界，乃至政府職能部門都共同存在的問題。也因為如此，我們看到不少企業開始強化自己企業的執行力。如，華潤集團總裁寧高寧還親自撰文對自己的員工說，戰略的正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。 　　伊利集團董事長鄭俊懷親自向員工推薦文章《培育伊利持久發展的支撐點：執行力》，強調好的執行力必須有好的管理團隊，要求企業領導以身作則，要有好的管理機制，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力最大發揮。 　　敢為人先的平安集團動作很快，董事長馬明哲認定要把執行力同企業的理念、抱負、責任等同起來，企業的核心競爭力，就在于執行力。神州數碼總裁郭為在建立企業執行力上也頗費心機，以適應新的戰略轉型需要。還有更多的企業。所以,有人把今年甚至稱為“執行力年”。 　　為此，找到高執行力的企業個案以提煉其經驗教訓，對想提升執行力水準的眾多企業無疑是有益的。但是，尋找結果卻讓我們有點失望。我們沒有找到很典型的有強大執行力的企業個案，可卻發現企業普遍存在的很有意思的現象：高層埋怨中層執行力差，中層埋怨員工執行力差，員工又埋怨中層執行力差，中層當然也埋怨高層執行力差。這形成了一個怪圈。 　　還有另一個怪圈。在執行力比較流行情況下，不少公司就“總結經驗”，硬是挖出了不少“體現自己公司執行力水平”的故事，以作宣傳和標榜用。而比較成功的企業，也在強調業績好是因為執行力強的原因，到底是不是，無從獲知。“為什么海爾‘五個一’的承諾，在操作中打了折扣，是因為執行人本身沒有把企業信譽看得比生命更重要。產品可以少賣一點，但達不到承諾是沒有借口的，除非是不可抗力。”做過企業高層的上海交大EMBA項目主任徐飛博士看法尖銳。 　　中層的煩惱 　　執行力并非什么新生事物，早有人奔走呼吁重視它，然而沒有得到廣泛的及高度的認同，更不像現在一些企業已開始把執行力要素列入考察領導者、管理者以及員工的指標體系中。 　　可當執行力的強弱被當作衡量業績的標尺之一時，就會發生很多有“意思”的事情。高層的執行力、中層的執行力、員工的執行力要環環相扣，才能使戰略、人員、運營流程很好地相結合，以實現預定的目標。顯而易見，中層處于“承上啟下”的作用：一是上下級關系；二是所做的工作重要；三是責任——職責需要擔負的或被推諉而來的。 　　事實上，除執行力外，工作的重要性及位置的關鍵，決定了中層永遠是被攻擊的焦點。若把一個企業的執行力不強全歸結為中層執行力不強，并不盡然。你個人完不完成任務，你的團隊完不完成任務，整個企業完不完成目標，光是配置執行力強的中層，以及選擇和培養執行力強的員工還不夠。執行力光與績效考核相掛鉤不夠，因為它還涉及領導者行為、企業文化、人員配置，以及人員流程、戰略流程和運營流程。執行不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動來實現目標的系統流程。 　　個人的執行力 　　執行力遺失是管理上的最大黑洞。做事前怕狼后怕虎，照顧這個人的情緒也照顧那個人的情緒，道理都很動聽，但結果往往造成執行力喪失。當我們用“執行力”尺度來診斷企業管理、個人時，會發現很多問題。 　　談到執行力，還有一本書不能不談到，也即——《致加西亞的信》，這是一本更暢銷全世界的書，書中所探討的也有關于執行力的問題。講述給加西亞送信的人——羅文，他沒有問加西亞在什么地方，也沒有談條件，面對上級的托付，如何持著一種敬業精神，排除萬難從而完成任務。組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執行力水準是基本的要素。如何做一個“給加西亞送信的人”呢？能解答難題的只能靠自己。 　　兩類執行 　　華碩電腦創始人都是工程師出身，華碩工程師的地位高。華碩副董事長童子賢說：“有的工程師喜歡消費，開著奔馳、寶馬來上班。車價比總裁還高，那是你的本事，沒問題。但不要因為你的消費、理財妨礙了工作。否則不允許。” 　　在臺灣，華碩電腦董事長的辦公桌也是和員工一樣普通。讓員工認同企業文化，然后才能貫徹企業方針，有執行力。執行可分為策略執行和戰術執行。在策略層面，主要是高層和中層如何執行好已確定的策略，關鍵在于營建一個執行力環境，要點包括： 　　1.打造執行力企業文化； 　　2.讓企業文化、行為策略適應競爭環境； 　　3.打造企業和團隊的核心能力； 　　4.讓員工與公司的愿景、價值觀相連結； 　　5.持續地創造顧客價值； 　　6.做好各業務單元、部門之間的溝通。 　　在戰術層面，也即指人們挽起衣袖來做許多瑣事的過程。主要是基層主管、員工如何執行好安排下來的任務，關鍵在于細節，應留意兩個原則：一、未來可能發生意外；二、如果事情進展很順利，再看看前一個原則。 　　執行力是一場變革 　　如何突破這個怪圈？光強調“3分策略，7分執行”，不會產生多大的功效，其實，這強調的是執行的重要性，以及策略與執行的關系，談的都很宏觀。 　　在公司推行執行力也許是一場變革，最大的困難是小利益團體的阻礙，部門利益的阻礙。如果要問什么是執行力強？什么又是執行力弱？問題確實比較難以回答。對企業來說，可以用業績、成長速度、靈活性、反應能力等來衡量，而對一具體的個人來說，衡量標準就是準時地按質按量完成自己的工作任務。 　　執行是一門如何完成任務的學問。 　　附文 　　執行力不佳的8個原因 　　1.管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。 　　2.管理者出臺管理制度時不嚴謹。經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。 　　3.制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執行。 　　4.執行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。 　　5.在作業的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解匯總。 　　6.工作中缺少科學的監督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。 　　7.培訓中的浪費。很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。 　　8.公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說企業文化沒能有效地取得大家的認同。 　　執行型領導者要做的7件事 　　負責執行的領導者應該做些什么？如何避免成為一名微觀管理者，如何避免陷入企業日常管理的細節之中？《執行——如何完成任務的學問》列出了領導者的7條基本行為，每一條后面的要點，是我們根據作者的論述整理而成。 　　1了解你的企業和員工 　　●領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。必須親自參與企業運營當中，絕不能采取一種若即若離的態度。 　　●深入了解公司的真實情況和員工心理，并通過這種方式有效建立作為一個領導者應有的權威性。 　　●問一些尖銳的問題——高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到企業所面臨的問題。 　　●深入實際可以和員工建立更為密切的聯系，和員工建立起真正誠實的對話關系，這會培養員工們的使命感和忠誠度。 　　●與下屬建立私人關系。領導者的個人參與、理解和承諾是克服經理人消極(有時候甚至是積極)抵觸情緒的必要條件。 　　2堅持以事實為基礎 　　●實事求是是執行文化的核心，因為員工和經理大都盡量避免或掩蓋事實。 　　●領導者自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。 　　●堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候。“我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態度。 　　3確立明確的目標和實現目標的先后順序 　　●領導者更為關注“一些”每個人都能把握清晰的目標：把精力集中在三四個目標上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常運行的關鍵。 　　●領導者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。 　　●明確清晰的目標之后，下一步是簡化。能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執行，最終達成組織內部的共識。 　　4跟進 　　●如果得不到嚴肅對待，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，這也是執行不力的一個主要原因。 　　5對執行者進行獎勵 　　●如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。 　　●不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。 　　●領導者要做到獎罰分明并把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。 　　6提高員工的能力和素質 　　●領導者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代領導者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。 　　●對其進行指導是提高其能力的有效手段，領導者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導的好機會。 　　●仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。 　　●掌握提問的藝術，通過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更為深入地思考和探索。 　　●問題的關鍵并不在于是否完成了自己的任務，而在于他們的行為。 　　7了解你自己 　　●要想獲得真實信息，領導者必須具有一定的情感強度，亦即無論喜歡與否，都要面對現實。無法容忍與自己相左的觀點，就不可能建立起執行型文化。 　　●情感強度來自于自我發現和超越。一個長期的領導者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務的源泉所在。 　　●對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。 　　●情感強度四個核心特質：①真誠。率真坦白，言行一致，表里如一。②自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優缺點。③自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點，真正對自己的行為負責。④謙虛。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足，能夠采取一種現實的態度解決問題。