編者按：2012 年2月22日下午，由中人網主辦的中人沙龍活動之“人力資源開發的中國與世界——走進百人企業：國藥”在上海成功召開。此次沙龍，中人網秉承“仁愛之仕，智慧同行”的宗旨，特別邀請國藥控股人力資源部部長兼人力資源服務部部長何駟驎先生，國藥控股股份公司人才發展部部長劉天堯先生，ASTD國際關系部總監王威博士，中人網CEO何國玉女士與100人、300強成員及優秀HR從業人員共同分享了“人力資源開發的中國與世界”主題。此次沙龍由上海相宜本草化妝品股份有限公司的人力資源總監虞翔主先生持，現場氣氛熱烈。

    主持人：謝謝王博士給大家的分享。我對中國的民營企業還有所了解的，看了那個數據之后，確實能感覺到大部分公司是有很大差距的，需要共同努力，爭取在大陸的本土企業，能不能去獲得最佳學習企業獎。我覺得這需要人力資源負責培訓的同志們共同努力才能夠做到。下一個環節是對話環節。大家都知道人力資源開發現在已經是戰略人力資源管理的重要內容，今天正好有機會，咱們請到中人網的董事長何總，還有劉部長和王博士，可以跟咱們分享一下國內人力資源開發的狀況和經驗，同時也能分享國外一些優秀的企業，是在怎么做人力資源的開發。下面有請何總、劉部長、王博士。

    先是由何總開個頭，先介紹一下在國內的企業，大概您的了解，在人力資源開發上面有什么新的舉措，或者實踐。

    何國玉：謝謝大家，好久沒來上海搞活動了。一直到去年上半年我們在上海分公司團隊組織建設，這是我們在上海兩三年以來的第一場活動。在人力資源開發方面我們現在看到的是混合式培養，最新的進展情況是混合式培養。就是我們會看到類似培訓的公司，包括今天來的光明乳業都推動了一些混合式培養的人才發展的相關工作。講的是什么呢？就是把上課、行動學習、E-Leaning和互動研討等一些正式咨詢項目，以及各種各樣的組合起來，形成這樣一種人才培養的解決方案。這就是我們現在看到在國內，因為中國人力資源100人的成員和3000強的成員經常會有大量的同行，所以看到很多很新的一些嘗試，但是好像最新的一種嘗試是來自于這個領域的。

    主持人：劉部長剛才我聽到您講的介紹里，有相當長一段是說作為人力資源的開發，首先你們會去做一些素質模型，一些標準性的東西，通過這種標準，找到現有人員之間的差距，然后做一個提升或者是做一個人才儲備、人才的發展，在這方面能否詳細地做一下介紹。

    劉天堯：我們這個方法其實也是跟很多企業交流之后得到的，何總也給了很多幫助，介紹業界比較成熟的企業。我們現在做的標準兩個方面，一個是企業管理的標準，比如說剛才講到的標準的組織架構，包括分級分類的一些內控標準，這種標準其實對于企業的成本控制、選任的標準化管理是有幫助的。但是是對新的，老的像國有企業去改變確實比較困難。去勝任力模型的改變，恰恰是從老的當中發現一些組建，可能之前我們這些優秀的管理人員、優秀的業務人員在企業已經工作了十年、甚至二十年，這些人當中一些優秀的特質被挖掘出來，是為了我們選新人作一個橋梁，但我們更好地把這種新人的特質和老人的特質一致性，一個是文化的融合會更快一些。再一個是選拔得有標準，能夠讓我們各個公司有的放矢，因為我們很多人在培訓，尤其是在招聘當中，感覺拍腦袋，比如像以前一個管零售的，下面一個子公司的副總，我們在溝通當中，說什么樣的店長是最適合。除了業績指標這一個是我們不談以外，他覺得最好是35歲以上生過孩子的女同志，為什么？她覺得帶這種門面有家庭的感覺，有凝聚力。再一個責任心比較強，她對這一份工作非常認真，不像一些小姑娘可能隨便跳槽。她要考慮到跳槽的成本，還有她人生的閱歷。他講的這些東西實際就是模型，但是他可能沒有總結過。我們在分析的過程當中，很多東西方法化，或者是有一定的高度了，不能說只是找一個35歲、45歲的大媽去做這件事。而且把他的一些行為歸納出來，他非常歡迎，我們通過分析這個過程，得到了很多支持。老員工也支持，領導也支持，愿意把自己的觀點分享。包括很多的財務總監，我們很多財務總監到一個新派駐的企業，遇到了很多困難。我就跟他講，除了專業方面的，我就提一些建議，比如說跟新的小組處理一些關系，幫助業務去做一些工作，這都是一些經驗。具體的故事或者說要求，可能我們說得完全是不那么準確，通過分析之后，現在跟他走之前聊，怎么培訓，這是一些處理好的財務總監，優秀的財務總監怎么做到的。他一看就知道如何更或地去幫助業務開展更多的工作，這就是一些細節。

    何國玉：不好意思我補充一下，在這個方面其實我沒有想到天堯這么快就把扎實的工作給做了，但是我們也會看到，接觸很多企業以后，我們自己會看到在這方面勝任素質的這個方法的運用，讓管理人員找到尺子，并且運用尺子最后變成一個公司像北斗星一樣指導大家的行動方向的工作，我們看到做得最好的應該是平安集團。但平安集團的特點是它也做了大量像剛才天堯所做的基礎扎實的工作，找到了這個標準。比如說店長到底是什么樣的一些勝任素質的人適合，他做了這個工作之后，他還做了他內部的勝任素質專家隊伍的建設。就是一群人力資源的勝任素質專家，能夠不斷地去革新這個模型，因為模型會變。然后他還做了一些事情，就是讓大量的實踐經理接受的勝任素質方法與勝任素質運用的相關培訓和認證。所以現在平安集團很多的人嘴上冒出來的共同的管理語言就是說這個人勝不勝任。而且他的人力資源是擁有對任何一個崗位提拔的一票否決權，只要說這個人的潛質不夠。這個是我看到國內的企業在勝任素質方法的運用上做得最好的。謝謝。

    劉天堯：平安我們也接觸了一下，我覺得這個企業執行力非常強。它的人力資源能管到今天這一步，跟企業的管控方式也有關系。所以我這里就提一個我的感受，我認為我們人力資源從業人員無論你是做信息系統也好，或者搞培訓也好，你一定不能超越你企業對子公司的管理，或者超越你總部對分子公司管理的特點，包括你公司里是弱勢人力資源部，就很難去推這個事情。所以平安的很多方法，我們也內化，我們選擇了一些比較委婉、曲線的方式。平安的人力資源的確是非常強勢。

    何國玉：但是特別值得一提的是它的勝任素質模型建設的項目是馬明哲自己親自牽頭做的，親自帶著大家一起來干的。如果不是能夠到這個份上，其實它影響力不可能那么大。而且他們也講到如果整個平安集團總部的人力資源所有的人都離開，只剩兩個人，還可以正常運行一個月。可以到這個程度。

    主持人：王博士是不是幫我們解釋一下在國外人力資源的開發和發展有什么好的經驗。

    王威：如果是從大的趨勢上來講的話，今天我沒有給大家講，現在從ASTD的角度來看，從人力資源開發方面大的發展趨勢就包括是領導力的開發，那么這個始終是非常關注的要點。還有商務的技巧，也就是說我們做培訓的人不能只講做培訓的語言，你要去跟領導講說，這個人上了多少小時的課，然后他們的滿意率達到99%，老總并不在乎，關鍵的是給企業帶來的價值。你要懂得商業的技巧，怎么跟業務人員以及老總去進行溝通。其實剛才我們看到，中國企業關注的很多要點也是我們全球當中關注的一些要點，優才的管理，關鍵人才的開發，也是一個重要的方面。還有兩點就是培訓這個行業本身的專業化，我們自身怎么樣能夠去……大家都知道做培訓的門檻比較低，隨意豎個牌子都可以說我是做培訓的，我可以講課。我們不像醫生，不像律師或者是會計自己有專業資格的認證，怎么能夠使做培訓的人越來越專業，這也是一塊。另外就是社會化的學習，就是說這種新的手段，這種移動式的學習，怎么能夠讓非正式的學習成為我正式學習當中的一部分，怎么樣把它結合起來。這個是我們現在看到比較多的熱點。

    我想更正一點，我看到很多國內都跟我說，行動學習是一個最主要的趨勢。我覺得行動學習不是一個趨勢，它是一種學習的方法，也不是一個劃時代的革命，也不是下一步學習要進入的新的階段。大家不要被誤導，被神話。真的只是一種學習手段而已，就是一個載體。

    何國玉：我又要補充一下，剛剛王博士講到了關于人力資源要有營銷的藝術，我覺得特別特別認可。我們ASTD這次的行程里面專門安排了一個全球品牌營銷的課程，就是希望這些做人力資源的人，真的能更懂營銷。你希望你的思想、方法、工具可以被更多的人應用，這個難度特別大。還有天堯講的平安這個，我再補充一點，我們看到平安集團現在分管人力資源的分總裁是原來人壽保險的董事長，我們會看到它現在的財產險總經理是它原來人力資源部的一個成員，它的健康險公司的董事長是他原來人力資源部的負責人，它之所以可以擁有這樣的一票否決權，首先他是個公司業務專家，同時是個人力資源專家，二者缺一不可，才可以做得這么好。

    主持人：謝謝，下面大家有什么問題的話，可以來提一下。因為今天還有三個獎勵的名額，是中人網的三張優惠券。

    何國玉：我是一個特別喜歡營銷的，那個是我們的公開課平臺的代金券。我們公開課平臺上面是聯合了150個海內外最優秀的培訓機構，全年在35個城市提供相關聯的課程，供大家選擇，來培訓我們全國各地的員工。

    提問：問一個外行的問題，很多人都在談勝任力，領導力，您怎么看領導力和管理能力的區別。

    王威：我可以救助現場嗎。我先問一下，你為什么會問這個問題。

    提問：因為我前面面試了一個培訓總監，談到了這個問題，探討了一下，但是沒有標準答案，想聽聽你的看法。

    王威：這個很有意思，其實我在做博士論文的時候，我的博士論文就叫做中國企業當中中層管理人員的領導力。這個可能不一定直接回答你的問題，但是我就想說，我為什么會做這樣一個題目，因為作為一個企業當中，你的高層去決定你的方向，你的基層是決定你的行動力，我們的中層就像你的脖子一樣，能夠去主導你的企業向什么樣的方向發展。所以我研究的重點，我們中層的管理人員也要具有領導力，領導力并不一定是你處在一個領導職業就有領導力，領導力強調的更多的是否有一個戰略性的觀點，是否有全局的觀念，能夠影響其他人能夠實現這樣一個目標。這種領導力其實每一個人身上都應該具有這個領導力，你都要去影響別人。完全能力更強調的是說你怎么樣去監督、控制，能夠去鼓勵他能夠實現這樣目標，但是領導力更多的是一種全局觀和影響力。這是我個人的觀點。

    何國玉：我覺得我跟我們公司很多管理團隊的成員曾經分享過一個觀點，我說什么是優秀的將才，什么是優秀的帥才，其中有一個特別大的差距，是使命。真正的帥才是有極強的使命感，是這種使命感讓他自己一直毫不懈怠地自強不息地朝這個方向努力和奮進。這是一個非常大的區別，優秀的領導人才往往有非常好的直覺，因為有很多東西不是直接教出來的，有很多他實踐根本的能力。其實我們一直說比發展更重要的或者是說在發展過程中，首要的最最重要的是識別。

    提問：王威博士也談到了，領導力是一種魅力，它跟權力沒關系，不是你在什么職位上，在什么位置上，它是一種影響力。應該說我要去做，影響別人要去做，而管理能力是我要你去做，她是這么分享的，我覺得有道理。

    王威：還有一點要補充的，領導力不是一種能力，他領導的是一個整個的組合，包括我在做研究的時候，領導力有十幾項的指標，溝通能力、處理危機的能力，計劃的能力等等，還有個人的魅力等等，是整個的一個系統。一個人有沒有領導力要從多個方面來講。

    劉天堯：你剛剛說的其實很清楚了，我覺得這個分三個階段，你帶一個組織團隊，一個問題是會不會，一個是能不能，一個是愿不愿。一個好的領導可能能把這三個問題都解決了。如果只是一個一般常規意義上學過管理或者說能夠管理的人，他最多也能做到能和會的問題，我個人理解，這是中國人問的問題，我估計美國人不會講這個領導力和管理有什么太大的區別。中國人要追求差異化，我覺得領導力應該是大于管理，如果從培訓的角度來講，培養一個人的領導力比培養一個人的管理能力范圍要大，我們說差就差在愿不愿的問題，說白了就是一個非正式組織當中，有的人坐在那兒不言自威，有向心力，凝聚力，有的人當了總裁照樣帶不了隊伍，可能是一個非常優秀的業務員，但是當不了領導。

    主持人：剛才您說的那個問題，我覺得實際上可能有些概念大家在用詞上是稍微混淆的，在管理學上或者是上MBA課時你會看到大家會問領導跟管理這是兩個事項，還專門有一門課叫企業家精神，有些東西是天生的，學不來的。包括有些人是有一定的特質的，這些人是靠直覺在做決策。而管理者，像我們這樣的人員是靠理性、靠邏輯來做決策的。這可能是兩撥人，可能現在有好多人在用詞上說領導力培訓，或者說是在勝任力素質模型里面有核心能力、領導力還有專業能力等這些詞，但實際上它真正在說這個事的時候可能又跳出了咱們剛才談的領導到底是什么東西，跟管理者是不一樣的。所以這個可能在處理你具體的一些思想，包括你剛才說的在面試一個OD的總監級的人員，這樣的人員他跟那個還是有很大差別的。不會完全一樣，可能的東西不是他的領導東西，而是管理的東西更多一點。供您參考，謝謝您。

    提問：就他剛才提的問題，我想問王威博士一個問題，領導力這個詞到底是什么意思。

    劉天堯：這很簡單，大海航行靠什么，舵手。Leader是什么意思，導向、引導的意思，引導著船。這就是直覺，我的直覺。我們今天上午剛做了一個培訓，這個培訓的宣傳畫是什么，是一艘航空母艦，一艘船，下面一句話是李開復說的，沒有航向，沒有目標的船任何方向的風都是逆風，實際上也是解釋這個領導人的方向。我猜，因為我沒讀過博士，這個應該是帶著船的意思。

    王威：你這個已經是博士后的水平了。這是個很好的問題，Leader它更多的可能就是一個領導力，英文當中的原詞我也不是特別清楚，Leader本身是一個核心詞，加上后綴，影響一種關系，更多強調的是一種關系，領導力應該更強調的是一種關系。所以這是一個很好的解釋。

    提問：就因為這個詞，前段時間有跟一個老師在分享，他也在美國待了很多年，為什么國內可以翻譯成領導力。我個人覺得領導跟管理之間，我同意劉部長的意見，在國外領導力開發有很多的著作，但是很少看到有管理方面的。我自己理解領導可能是道的問題，管理可能是術的問題。另外我也非常同意何總的意見，不是每個人都是能當領導的。所有做領導力發展的這些專家他們研究出來并不是說每個人都可以成為領導。最后一個就是在中國現在領導力有點泛濫，領導力是個包，什么東西都能往里裝。隨便你講個影響力、溝通，全都變到領導力里面去了。在這一塊確實需要一些正本清源的東西，寄希望于王威博士，我知道ASTD有很多包括領導力計劃以及領導力計劃的評估，非常期待ASTD能夠把這些正統的東西給引進來。

    何國玉：我們前不久正好跟一個五百強企業在溝通的時候，他們的接班人隊伍，就希望我們來幫他做整體的幾年期的發展。我們給極少數企業提供這種，我們就跟他講，說我們頂多可以幫你在整個幾百號人群里面找到那么幾個非常好的，具有很好的領導力才華的人，但是我不認為這是我們幫你發展出來的，這只是在整個項目當中我們幫你識別出來的。然后其他的我們發展的是這一群人的帶隊伍的管理能力。所以我特別再回過頭頂一下你剛才的說法。需要有潛質的，謝謝。

    提問：幾位老師好，在這里咨詢一下新員工這塊的問題，對于新員工培訓想了解一下有沒有必要加重集團文化導入這個份量，因為我們企業對于新員工的培訓，我們這邊先簡單介紹一下大概對新員工會有13天的培訓，但是我們有8天都是在講述關于企業文化的。培訓后的效果也可以說是仁者見仁、智者見智，所以在這一塊想了解一下我們幾位老師，希望幾位老師能給一些指點，有沒有加大份量。

    主持人：13天的培訓，其他的幾天是干什么？

    提問：其他主要是安排一些制度、流程、職責等。

    主持人：我覺得是這樣，因為我也負責過這些事情，下面說一下我的建議供你參考。第一點因為企業這種文化的培訓，你們能有基本概念嗎？企業文化是什么你們有這個概念嗎？

    提問：有。

    主持人：企業文化實際就是價值觀，價值觀其實是一個很難改變的東西，所以對于我們現在做的，第一選人的時候要有同樣的價值觀，而不是培訓出來的。如果選人的時候價值觀就不一樣，你想把他培訓過來是很難的。所以第一環節是選人的時候把相同價值觀的人要選定了，如果有些東西是可能改變的，你會選進來。如果有些東西是不可能改變的，一定不要選進來。這是我們在做新員工培訓的時候，我們價值觀的東西，文化的東西是一定要培訓的，但是我這個培訓是把我所要求的東西告訴他，展示給他，知道我的東西是什么，而不是我要改變他的價值觀。所以這個根據你們公司的實際情況，有沒有必要是8天也好，幾天也好，這一點很關鍵。如果你要改變他價值觀，可能一個月也不行。他的價值觀不是在你企業里能夠形成的。所以我曾經跟何總有過一次探討，他們企業做得很好，我老說企業發展太慢了。她告訴我，企業選人的時候一定是價值觀相同的，而不是隨便的人都可以選進來。她在選人的時候我專門跟她探討過，她說我選人的時候一定是大家價值觀一樣的，而且她的很多人員流動率非常低。有很多員工是跟著她慢慢慢慢成長起來的，這是我的一些體會。供你參考。

    何國玉：我也補充一下，不知道老板設計的時候是一定要8天？

    提問：不是的。我們這邊主要涉及的是飼料機械設備，它是主業。有五十多年的歷史。

    何國玉：那這個8天老板有沒有告訴你們說，可以拉來觀察和淘汰的人。我很贊成，因為這說明你們老板其實他知道，志同道合的人才可以走得好，走得長久，好在哪兒呢？志同道合的人一起打仗是很開心的一件事情，而且方向很明確，不用說大家朝哪個地方打，而且你往往干哪些事情不是你那些流程就可以確保質量的，往往是這些人自發、自主的創新去為客戶提供超值的服務，才可以做到那么好、那么優秀的一個結果。當然流程、文檔、秩序、規則制度非常重要。但是那個是讓人拿來拿60分的，60分以上的40分更多的是在于是不是有共同的價值觀。但是特別認同剛才虞總說的，價值觀這個東西是人家幾十年形成的，冰山下面東西是更難改變的。我相信是通過再一次的培訓，再一次觀察這些人是否真的志同道合，同時也告訴他們我們這家組織，我們這家企業是什么樣的人，讓他們更加信任你們，以降低新人的流失率。

    劉天堯：這8天都是什么樣的學習。

    提問：一般上午都是總裁級別的講授每天一個價值觀，上午是有三個小時理論講一下案例的，下午是采用拓展活動的形式。

    劉天堯：大家要創造一些年輕人喜歡的活動形式，導入一些公司領導喜歡的東西，結合在一起，要想一些辦法，只是簡單的案例討論、上課，或者那種單純的拓展，登高爬梯的那種，我估計長了可能都不喜歡。我覺得真要講8天，領導會非常重視，我們覺得8個小時都非常多。

    提問：謝謝，估計我們選人這一塊存在很大的問題，所以虞老師說的時候點亮了我，謝謝幾位老師。

    提問：我是針對美國的活動，我看到除了參加ASTD年會之外，還有包括微軟、波音的總部之行，我就想說這些近距離交流跟一般的公司參訪包括校園的參訪，可能也有人去哈佛之類的，這個活動是有哪些不太一樣的地方，你們去總部大家做交流的時候提什么樣的問題，包括還有帶隊的專家，她在這個團體里面是起到什么樣的作用。

    何國玉：謝謝您提這個問題。我們去年去美國的留學，特別深的體會是雙方的高管互相的交流和溝通非常重要，否則只是看到它的外形，有可能它里面有些最核心、有價值的思想并沒有真正得到。還有有一些商學院的課程非常棒，我們現在正在加強全球最強資源的整合，也是因為有很多很好的智慧的沉淀，我們最好能把它拿過來。我們其實是第一次做ASTD的團，雖然以前我們有海外游學的經驗，做ASTD的團隊之前我們調研了大量100人成員俱樂部的成員，他們告訴我們說，從前的團有一些特點，比如說他們去了大學校園，但只是看看校園的風景而已，并沒有去學校上課。我覺得這個很遺憾，因為我們會看到他們的全球平臺營銷，全球人力資源有很多特點，我們特別有啟發，所以我們就安排了商學院的實際課程，不僅僅到商學院看風景。第二像微軟，我們其實還是要求熟悉人力資源的高管都來分享，因為他們有很好的思想、觀點，可能會給我們更多啟發。不僅僅到微軟這個園區坐著汽車轉一圈，買買東西。我們自己會體會到這一塊，當然會特別要求學員準備好優秀、精彩的問題。比如說我們看論語，老師與學生的交談記錄下來了，然后比如說像釋迦牟尼的金剛經、楞嚴經全是老師與學生的交談記錄下的，好問題帶來才會有更好智慧的碰撞。我們在星巴克安排的其實是品牌的交流，因為我們看到很多人力資源的人特別老實，特別實在，很多HR為企業帶來了很大的價值，但是在營銷上面不太會做。我覺得非常可惜，做人力資源的人其實是一群相對比較善良的人，比較有道德追求的人。那么我希望這一群人能夠懂得營銷，這樣才可以用我們的道德，我們的思想和我們的智慧、方法工具，去影響更多的老板。所以我們其實在那個環境甚至安排的課程是關于怎么樣去做營銷、做品牌。還有我們的人力資源開發專家，她其實也是王威博士的校友。我們覺得往往一個班回國以后，如果當下大家不能坐在一起來思考、碰撞，損失的百分比會高很多。思考、碰撞能不能結合國內的情形，大家互相分享、互動，如果可以的話，我們此行的價值就會高很多。所以我們安排了這樣一個專家，每隔一兩天就來行動學習，大家消化，以便我們回來以后更好地跟實際結合、應用。因為我們中人網做很多事情在乎的是長遠，但短期也要見效。我們不希望大家只是走馬觀花，而是希望大家回來以后真的有一些東西開始有觸動，回來還能夠有改變。謝謝。

    主持人：時間關系最后一個問題。

    提問：我問一個問題，目前我們公司在培訓方面考慮E-Leaning，今年年初上了關于E-Leaning平臺的使用率跟滿意度，具體怎么來保證？

    劉天堯：首先說國控沒有E-Leaning，同事以前有做過一個，我覺得就看你公司的定位，因為E-Leaning解決不了更高層的配置問題，只是一個應知應會的基層操作人員的問題。而且它很難去監測培訓效果，只是他按照你的要求一步一步做，至于掌握多少，你測試多少就掌握多少，很難有這種交流。所以我覺得E-Leaning的到位，到底是通過它實現你們的影響力，提高覆蓋面，還是讓所有人知道你們每天都會被培訓，這個其實挺重要的。看你管什么課程，比如說像我們今年，也用了一點點E-Leaning，在EHR系統上做了一個模擬測試，就是我們所有的人員，必須要接受這個題庫才能上去，我們全公司所有的人都在線進行了測評，不合格的人上不去，這個沒問題。

    提問：這是一個關于考試的，要求所有人都必須要上。我們這邊為了保證一個使用率，然后還特地做了一個制度，必須要保證每個員工一年要修多少學分，那您覺得這個方式可行嗎？

    劉天堯：看你設置了，如果他現在放著這個視頻，他玩Ipad怎么辦，這個東西是很難控制的。很多公司在設置這個學分，玩到最后自己玩不下去了，覺得是一個負擔。平安他們做得比較好，他們定位銷售的一些課程，不是強制的，強制反而效果不太好，你還是跟一些做得時間比較長的企業咨詢咨詢。平安的企業大學是不負責E-Leaning這一塊的，只是負責中高層的。對一個企業比如說對你來講，你要做中高層培訓，又做E-Leaning培訓，難度很大。員工會罵你的，天天讓我上線，還得上你的培訓軟件。

    主持人：我有一個觀點，今天雖然咱們談的是人力資源開發，培訓可能只是其中一塊。剛才你提到這個問題，我覺得有很重要的一點，現在有不少公司在把培訓做成一種福利，這是很危險的。培訓應該是他個人自身的需求，不是取決于公司對他的要求。如果這個人本身沒有培訓的需求，你要求的很多東西是很難實現的。就像E-Leaning這種事，很多公司需求是，我的經驗來說滿意度都不高，因為你的滿意度都不高，我沒有科學的數字來說到底滿意度多少，因為E-Leaning解決的問題剛才劉部長說了，它是解決應知應會，往往是中地層人員的培訓，包括有的地方在做新學員培訓的時候就做E-Leaning的培訓。

    但是這個東西實際上它完全是為了應付，而且這幫人員可能對培訓的需求就不高，它是一種被動的東西。所以我覺得特別強調一點的話，就是你要說是創造一個什么學習型組織也好，概念類東西也好，你的員工本身他沒有這種需求，實際上你那個東西都是很虛、很空的。所以最重要的一點，是員工有沒有這種需求，當然這種需求可以有很多方法來建造。包括可能說是我有一套晉升的機制，你要學習達到怎么樣才能。有一些要求，包括資格，你沒有這個資格，我可以定義說是你沒有考什么人力資源師我就不讓你來做這個事情，或者是你不能晉升。國家有這個東西，上海也有這個資格考試，我自己內部還可以做資格鑒定。這些東西是促使他去學習，而不是說我非要安排那么多課，你去修。我可以不安排這個課，制定這么一個要求，他自己要去學。E-Leaning有沒有用，如果他自己要去學的時候，那就有用。更重要的這個東西都是表面的東西。他愿意去學，大家不是老提要我學變成我要學，但是這句話不能空的，得有東西來支撐。可能你的制度，你的評價體系，你的薪酬體系都可以來做。時間關系，今天就到此結束。