編者按：2012 年2月22日下午，由中人網主辦的中人沙龍活動之“人力資源開發的中國與世界——走進百人企業：國藥”在上海成功召開。此次沙龍，中人網秉承“仁愛之仕，智慧同行”的宗旨，特別邀請國藥控股人力資源部部長兼人力資源服務部部長何駟驎先生，國藥控股股份公司人才發展部部長劉天堯先生，ASTD國際關系部總監王威博士，中人網CEO何國玉女士與100人、300強成員及優秀HR從業人員共同分享了“人力資源開發的中國與世界”主題。此次沙龍由上海相宜本草化妝品股份有限公司的人力資源總監虞翔主先生持，現場氣氛熱烈。

   主持人：再次感謝何部長的致辭和介紹，國藥控股作為國有的大型控股企業，在集團化管理上有過很多探索，所以今天我們非常高興地請到劉天堯先生，為我們介紹一下集團化企業的人力資源管理的工作。下面有請。

    劉天堯：非常高興今天有那么多HR的同仁來國藥，其實最早我看名單的時候有點兒壓力，因為很多公司都非常優秀，來我們這邊聽什么？我們何部長包括跟何總一位老大姐，一位老大哥我們都交流了，到底講什么內容對大家更有幫助？后來想了想，我就講我們做的，我們做的講了有些底氣，為什么這么說呢？就是說中國醫藥集團也好，國藥控股也好，在這十年當中發生了翻天覆地的變化，我非常有幸從大學畢業到現在，這十年都在國藥，也見證了發展。所以說我覺得對于人力資源的管理有一點發言權，并且國藥走過的路，我相信很多集團化企業或者說一些單體公司走向集團化企業的過程中也會經歷這些東西。所以我就把今天我們做到的呈現給大家，也歡迎大家多交流，每一個方面可能都有一些涉及，并不是特別深。我想如果有一些地方大家感興趣，講完之后，我們再交流的，我們可以看這個PPT再溝通。因為在座的有一些HR的同仁，我們的私下其實溝通也非常多，今天為大家做這么一個匯報。

    我分了八塊內容，就是我們國藥如何去管理一個四萬人的團隊，一個280家的法人單位。在兩年當中收購了這么多小企業，如何去做的，我基本上從這八個方面去著手。

    第一管控模式。一個企業作大了，如何去管理，其實是我們領導也好，員工也好，都是提出很多疑問的。對國藥來講，從人力資源的角度如何做好集團化管理，我們在2010年請IBM公司幫我們進行了一次整個組織機構的梳理，其中對人力資源也發生了非常大的變動。我們梳理大概的思路就是從人力資源的規劃，人力資源的配置，績效與考核激勵，還有人才開發與培養幾個方面，我后面講的內容實際上都是在闡釋，我們思考是按照這么一個想法來分解，到底人力資源中心應該做什么。最近這段時間我經常講一句話，就是說人力資源應該做什么。我覺得我們上要支撐得了公司的戰略，下要能夠推動公司的績效變革。和這個相關的工作我們可以做，不相關的事情，對不起我不做。所以人力資源最近工作有一些成績，也是跟整個內部統一思想認識非常相關的，我們只做支撐戰略，推動績效的事情。

    我們制定好如何去分解，從四個方面，那就有一些實施路徑。第一我們有一個創新的模式，這三句話十二個字我非常喜歡，管控集中、資源集約、服務集成。這就是一個集團化企業給自己定位的模式。那我們要有兩支隊伍，一個是領軍人才隊伍，因為企業大了要有一些帶隊的人，同時要有一些核心人群，這兩群人就是我們人力資源要重點服務的對象。同時要打造三個平臺，一個大的企業如果你連企業都搞不清楚，你是不可能去管理的。所以首當其沖的是一個信息管理平臺，我也表達最近的一個觀點，很多企業說一個集團企業要管管什么，要管兩個方面，第一你數據要拿得到，也就是說數據集成，如果數據拿不到，你想管，實際上只會管得更盲目一些。第二個要標準清晰，如果標準不清晰，你只是有數據，你去管，這個資質要求都不清晰的話，你的管理流程會非常長，因為會有矛盾沖突，全是人定的。我們很多企業去看，百年的外資企業做得好，做得規范，為什么做得這么優秀，源于它的清晰，源于它數據的完善。

    第二就是共享服務平臺，這一套完全是IBM給我們提供的一些想法，最近這些世界一流的企業都在搞共享服務平臺，還有一個就是培訓發展平臺，就像今天各位來到國藥大學一樣我們做的這么一個平臺。完善四個體系，一個是組織管理體系、績效管理、薪酬激勵和培訓發展，細節在后面會有一個表述。

    大家看一下這個圖有點亂，這個是IBM給我們弄亂的，我們自己理理清楚，到底應該怎么樣清楚。設置了一個人力資源中心的概念，以前我跟何部長都是一個部門，就叫人力資源部，現在人力資源部一拆為三。中間這一塊叫服務，我們有人事行政的服務，HR業務咨詢的服務，包括一些信息EHR支持的服務，就是EHR信息的服務。人力資源很多比如說簽合同、辦社保等等，業務咨詢就是日后再做，現在其實也在做一些，幫助子公司做一些方案。信息技術主要是EHR系統的一個維護，這一塊我們單獨拎出來，把事務性的工作放在了人力資源部。上面這一些人事規劃、薪酬福利、績效管理、干部管理等等現在叫管理部和人才發展部，也就是說我跟何部各管一攤。說得通俗一點就是他管事、我管人。從人的招聘、人的培養，人的晉升、調整這一塊是在發展部，管理部做人事規劃、薪酬福利、績效管理，干部管理這一塊也是在何部長管理范圍內，一攤兒人，一攤兒事。

    我們對子公司，當背后有一個共享服務平臺的時候，我們對子公司就可以按照一個叫BP的模式來進行服務，為什么這么去做，因為我們要把后臺打造得比較強大，我們要對子公司的那種管理標準要有控制，對他們的數據要有控制，所以它只是設一個簡單的HR的前臺。具體的操作都放在了后臺，這就是IBM當時給我們搞亂的一個事情。可能在座很多大的公司也在做，我們在做現在不能說是成功，只能說是嘗試。

    剛才我講的第一塊是我們的管理模式，第二塊是組織管理，我認為這是非常重要。一個大企業玩的什么，就是標準。什么樣的企業能發展好，那就是你一個管控能力強，標準化程度高的企業。我們在集團明確了這個擴張戰略之后，人力資源部做得非常重要的一件事情，就是要定標準。到底一個省級公司，它的組織架構是什么樣的，到底我們的人員應該怎么配置，編制怎么去管理，崗位怎么去設置，績效考核的指標庫怎么建立，勝任力模型和考核標準是什么樣的。我們當時做了一整套的標準，按照這個級別，按照類別不同的業態，做了非常詳細的分類。這個表是一個圖，這是我們做的分銷業態2010年的，數字我都隱去了。根據這種測算，到底一個企業當中，它的內控如何去管理，人力資源做哪些事情，因為我前天正好跟一個中國非常大的物流企業的人力資源總監交流，他的指標當中30%全都是內控指標，實際上它的價值體現出來了，就是它讓企業降低了費用率，提高了人均勞效，有一個測算指標。有人均利潤，百元人工凈利潤，我們按照這樣一個標準來進行分類，優秀、良好、欠標、增長的比例，分類是什么，我們都整個做了一個分析。這是我們做的一個，中間是正常的曲線，各個公司達標與否、優秀與否、欠標與否，這是中間值的曲線。數字我都刪掉了，這個表上應該是充滿了數字才對。

    再有這就是我們跟各個公司做的編制的控制，剛才我講的是一些內控的標準，這是我們對子公司管理的一個編制。到底我們通過正常的分析發現，首先把公司分ABC三類，每一個公司的比例，這是做一個總量的控制，從我們二級公司到三級公司，四級公司都是通過這種方法來進行控制的。我們國藥控股集團經常講的就是人員增長不超過銷售增長的50%，今年改成利潤增長的50%了，因為今年重利潤，以前是重銷售。所以人工成本還是非常重要的，我們的人員想增加一個人，增加1%，就看我們的銷售能否增長2%，如果你銷售增長超過了2%，那你就可以增加1%的人了，大概有這么一個參照的比例。

    第二個，我們給子公司做了一個標準的組織架構，我們把公司分ABC三類，我隨便舉一個公司。比如說B類的公司，它要設哪些門類，組織架構，領導班子設幾級，我們做了這么一個架構圖。這個公司我們收購以后，按照國控的要求下達給他，這是一個組織架構。虛線部分是可以設，可以不設，實線部分是你必須得設。這是我們做了一個標準的組織架構圖。

    第三這是一個省級的共享服務平臺，這個就是剛才其實我們講的，到底總部的人力資源去管哪些內容，我們在共享服務平臺上，我們所有的員工招聘、員工關系辦理這一塊內容完全是由服務部來進行操作。我們的HR系統的自助功能的開發也是由整個服務部來做，包括績效結果的應用，反映到薪酬公司，也是公司的后臺去做。有一些培訓，檔案的整理，也都是由服務部來做。完全是基于EHR系統，我們在2009年11月份上線用友的一套系統，我不是做廣告，因為今年用友系統要分掉。說錯了，不是用友，是東軟。我覺得這套系統挺好，為什么我們要去換，是因為我們管控的要求變了，我們在集團化管理當中，非常希望能以省級為平臺，對子公司進行管理，管理當中流程管理非常多，對這種流程的組織架構，可能SOFT系統更好。我們設想共享服務是一個什么樣的后臺？我簡單介紹一下，我們的省級公司在省會，基本上都在省會城市，除了一個福建，是在廈門。我們的三級公司所在地都比較落后，就除了省會以后其它地方都比較落后。首先沒有人力資源部，第二也招不到符合人力資源這個要求的人，相對來講。因為優秀的人才都聚集到北上廣，第二就聚集到省會城市。所以我們非常苦惱，后臺管理感覺到沒有抓手，心里沒有譜，一點兒底都沒有。最后怎么辦，就按照IBM設計的想法，我們把所有的操作層面標準都集中在以省為標準，這樣省會可以招的一些優秀人，有一些管理的標準。實際操作起來，比如一個三級公司，他想招一個人，他當地的HR的BP實際上是跟業務領導進行溝通，來幫助一些人員招聘當中的簡單操作部分。但是首先測評的系統是后臺有的，辦理入離職的標準是后臺有的，信息輸入、維護都是后臺進行的。前臺只是一個協調的工作，這樣就大大降低了我們對于三線城市，對于一些比較差的城市的人力資源管理的要求，我們的財務、信息都是按照這個思路去做。但人力資源推進得比較快一些，這就是所謂的共享。

    IBM的共享更厲害，比如說IBM它的人工電話處理服務中心在馬來西亞，你有一件事情想咨詢一個人，打電話是會有一個說馬來西亞口味英語的人跟你在談，所以他是全球40萬人的共享，這個確實比我們先進很多，但是它基于一個強大的系統，而且IBM系統的維護整整走了15年才走多今天這么完善。所以說共享服務是IBM的一個招牌，他其實自己之前完全是為自己服務，服務了十幾年作出一點兒模樣來，把它賣了。這個共享在中國做得怎么樣？目前我們看好像都不是特別理想，尤其在一起國有企業或民營企業做得不是太理想。我覺得兩個方面的原因，就是我多說幾句，因為共享可能也是一個熱門話題，很多企業都在做。第一個困難就是老板老覺得共享一個好的方法，就是能夠減少投入，都在后臺來了。我多招幾個人就解決了，其實真的不是這樣。你一套系統的投入，我們花一千萬買這個系統，實施還至少六百萬，一期完了還有兩期，以前一個人只會做電子表格就可以了，現在要有一套E-SOFT的系統。這些成本都在增加，領導經常說我們信息化，信息化想降低成本，反而是越來越增加成本了。我們之前也進行了一些了解，基本上一個信息化的實施，五年以上才可能呈下降的趨勢。這五年當中你的投入是不斷地增加，增加。所以很多國有企業，老板一個任期就五年，我不可能做這件事，那他投入干什么，前人栽樹，后人乘涼。有難度，民營企業當今的經濟壓力指標比較大，敢做出這種投資的人，確實有戰略眼光。所以我覺得比較難，因為這是一個戰略方向。如果我們沒有好的信息化，就自然沒有共享。

    第二個標準，很多標準定完之后就經常變，經常變的標準系統其實顯得非常困難，一會兒組織架構發生變化，職級發生變化，福利又發生變化了，這些在那些老的外企，可能幾十年也輕易不會變，架構可能經常變，但是標準的東西不會經常變。

    第四個模塊是干部管理，說到這兒，國企，大家一聽干部管理，感到很國企。我們是這樣，中國醫藥集團的體系下雖然我們50%的股份是復興的，但我們絕對是一個央企，一直認為我們自己是一個央企的上市公司，而且也不可能輕易地變動股權結構，因為這一塊太大了，大的有點國有資產流失的嫌疑。我們所謂的干部，就是中高級管理人員，主要是指高級，就是我們的領導班子。它的這種管理是要有黨委行政班子兩套班子來決定，所以我們也明確了一個，就是干部管理的要求和標準和推薦程序。這是我們一個具體的流程，我相信各個公司都有。具體解釋這張圖，說得詳細一點，就是我們從四個方面去抓干部：第一我們要有一個子公司高級管理人的編制，就是說多大規模的公司配幾個高管人員，我們是有標準的。十個億以上的比如說可以配五個，一個銷售，一個采購，一個財務總監，一個總經理，還有管物流或者行政的。這是我們的要求，第二個董事會、監事會、經營班子的選薦程序，這也是一個規范，很多公司我們管理當中都有規范的地方，但是進入了一個上市公司，你必須按照我們的干部選拔程序來進行，我們有一套標準。第三我覺得也是很引以為豪的就是一個財務總監的委派，國藥控股的直接管理的二級公司58家，今天上午我們還在理財務總監的名單，這三年當中招了幾十個財務總監，在國藥的培養體系內輸出送出去，到各個子公司工作，所以確實也是很艱辛。這些財務總監派出去之后，一個是兩地分居，跟家里人不在一起，第二完全到一個新的環境，新的公司。我們要求二級公司也按照這個標準進行三級公司的委派。所以這是我們的一個特色，堅實奉行財務總監的委派制。現在第一期的財務總監三年期到了，現在我們也很頭疼，怎么挪回來。都從家離開，想回來，到那邊變成財務總監，收入上去了，感覺上去了，回來之后干什么。這是一個很困難的事情，相信很多企業都會面臨到。

    第四我們對子公司的哪些崗位做一些硬性的要求，我們經過討論發現，子公司的人力資源運營，因為我們非常重視運營的，審計和財務還有總經理助理這四個崗位如果想聘任，必須到總部來報備。我們抓子公司的關鍵崗位，要進行良好的人員管理。

    下面這一塊是講績效，我們對子公司的高管人員都有一個績效的方案，后面會有績效方案的模塊。我們簽約覆蓋了所有二級公司，今年是兩百多個高管人員。每個人都跟國控總部簽訂經營責任書，對全年的績效指標進行分級。總經理、財務總監、財務副總監都是不一樣，都是定制個性化。然后分類，因為每個公司不一樣，所以我們做了很好的分類，層層分級，他們的指標再分解到自己的部門。國控還在做一件事情，就是全員推這個全員行動方案，每一個部門都到我們國藥大學來進行培訓，幫助你制定績效的分級，因為每個公司都在做績效，但是績效的分解、落地是非常重要的管理過程。如果你忽略了績效管理那實際上只是扔一個績效模板，價格意義不大，也沒法考核。所以我們今年也是推全員的績效行動方案，如火如荼。

    這是我們的考核比重，我們總部對子公司占50%，二級公司本身就有50%、20%的考核權重，這實際是一個考核權重的分解，這是我們國控和子公司高管人員做的。而我們分類，這每個公司不太一樣，財務管理占的比重，管理指標占的比重，加分項，對不同的業態，不同的企業都做了這方面的考慮。這是一個績效薪酬，因為這個相對講得比較少，有些東西涉密的內容，也不能太多透露。我們薪酬今年其實對總部包括對子公司我們做了這么一件事，這四個方面我講得稍微著重一點，就是我們開展了一個崗位評估工作，可能很的企業都在做。我們把每一個崗位，每個部門設置標準崗位，然后每一個標準崗位，我們梳理了一下，國控166個標準崗位，然后讓所有的部門去打分，首先給自己打分，然后橫向來打分，就是列出這個崗位的權重。之后領導班子再最后綜合評定一次，那就把我們崗位的一個重要程度進行了一個梳理。比如說它對應的一個薪酬的表，比如說國際經理分ABCD，四類薪酬檔，那我們這個高級經理很多，有審計高級經理，有人力資源的培訓高級經理，那每一個高級經理通過這么打分，就放在了這個檔當中。比如說上午我面試了一個審計經理，跟他談薪酬的時候我就去查我們經理的這一檔當中，審計的經理是在哪一個檔。這是根據六個維度，其中有市場的需求情況、供需情況，投資類的供需情況是一個很難招的崗位，它的薪酬水平也比較好，本身市場薪酬，同時還有內部對公司的重要程度，我們當時設了六個維度。所以我們的薪酬改革，當時這個方案翰威特給我們做，要兩百萬，后來我們想了想，我們自己做了。在何部的帶領下我們就搞了一把，省了兩百萬。做下來效果特別好，招聘每一個崗位有一個依據了。薪酬當中我覺得我們做得最好的就是通過開展崗位評估，確定薪酬等級，然后做了薪酬登記表，還有一個薪酬的增長方案。根據勝任能力，定完薪之后，進行測算。我覺得這是我們2011年在薪酬方面做得最大的一件事，非常不容易。

    進入招聘，我們一個集團性企業，招聘管什么，其實挺難管的，因為子公司自己招自己的人，不用我們管。我們就先統一維度，我可以不幫你選人，但是我可以告訴你選什么樣的人，所以我們就和北森，合作開發了一套系統，就是招聘，它基于我們的一個分析，就是我們對一些崗位做了勝任力的評估，哪些崗位？這里面有門店店長、銷售代表，是我們已經做好的崗位，還有財務總監，但這些崗位它每一個維度怎么去衡量，有哪些要求我們都做了一些分析。分析之后我們把這個北森請過來，他定制化地幫我們開發了這個招聘系統。現在做到了什么呢？如果你是我們安徽公司的人力資源，你在招銷售人員的時候，你先上這套測評系統，當測評系統顯示這個人成績大于80分以上，你再進行安排復試。那就在第一輪篩選當中實際上就堅持了總部的一套篩選標準，這就是我們能管的，因為我不可能管到每一個人的招聘，我們至少可以在標準上進行一個統一。為什么會選這些崗位呢？因為我們公司門店的店長，銷售代表是一個覆蓋人群非常大、非常廣的崗位，還有應屆生，還有社會招聘，我覺得還是挺好的，我還是比較滿意。用下來，這是一個測評結果的分析展示，通過不同的維度，這個大家都比較熟悉了。

    校園招聘，我覺得校園招聘做得并不是很理想，我們公司去年只是統一了校園招聘的模板、宣傳資料，因為我們投入比較少。像一些葛蘭素、默沙東這種企業，他們的校園招聘投入都是上百萬、上千萬，包括寶潔，他們主要是靠校園招聘來鼓動他的員工，因為他們的流失率太高了。剛才我講到默沙東他們流失率大概40%左右，銷售代表。我們沒那么高的流動率，所以我們招聘量沒有那么大，所以校園招聘這一塊只是集中了招聘的網站、主頁，也是有分有總這么一個過程。我們是跟前程無憂智聯招聘合作的招聘平臺，國控公司每年把這個統一招聘平臺，然后給各個子公司開條線，按照它這個編制申請的數目來，這是我們做的招聘。

    最后的一塊是關于培訓對標的問題，說實話國藥從以前只是做培訓，到現在做企業大學，對我的挑戰，對我們HR從業人員的挑戰也非常大，我帶著大家出去一起走訪、學習。包括左院長也是我們前一段參觀學習的對象，包括復興集團的老大哥，我們也去了一些企業，這邊都有一些介紹，海爾、國美、中糧都去，有的是開會當中的交流，有的是實際的學習。我們在思考，到底企業大學好在哪兒，我們的定位是什么。所以我覺得我們通過這半年多的時間，一直在定位。我們想成為一個戰略的支撐者，這才是一個培訓的目的，而不是一個培訓的組織者。前兩天講了一次我們的培訓經驗，當時請我們去講，我現場搞了一個培訓調研，我問大家最關心培訓的需求是什么，所有的人，沒有一個人是需要買課的，就是采購課程已經不是他們的一個困惑了。我當時就把胡總請過來，我說你看看我今天幫你做了一個非常重要的事情，告訴你，你現在的公司沒有發展前途。我說到這兒有點重，為什么？現在采購課已經過時了，我們到底要做什么，當然我指大一點的公司，雖然說你們這是一個夕陽行業，不是一個朝陽行業，何總也在這兒了，你們已經轉型成功了，所以只是單純地采購課很難。所以很多公司大家在做定制化開發這方面，大家都提一些新的需求，我們了解一下，第一把自己的知識進行一些沉淀，不同于以往的課程開發，確實把我們的好的東西，通過一些有邏輯性的，方法論的東西，不是簡單地把工作過程變成PPT化，我們內部有一個分享。第二個確實要形成一種培訓師的文化，有一批人要去激勵，公司要有一些政策去激勵。在此基礎之上我們再去采購課程進行一個計劃。現在有很多火的學習，我們現在也是附庸風雅也搞行動學習，行動學習的好處就是解決培訓落地的問題，是否能給工作帶來益處。我們思考一下大概就是現在培訓的趨勢。

    我們想成為一個戰略支撐者離不開這方面的工作，這是我們發展的目標，我們也是通過一些工具方法做了一個企業大學的評價體系，有這些維度。這個網上也有，我們也是參考了一下。我們最后定了一個辦學方針，當然是老大給我們定的，國藥老大，我們叫融合，致知，創新，這是領導講的三個方面，我們總結出來。因為企業快速成長大了，我們需要融合，要求要融合，我們才辦企業大學，實際上這是一個學習的地方。第二致知其實就是剛才我講的，我們要把自己的知識點沉淀成課程，沉淀成標準，迅速地加以復制、推廣，這才是我們現在急需的，我們只有標準都推下去，很好地去融合，我們才有可能去變動，也就是創新。那反映出來這16個字就是文化的傳承，培養人才，創新管理、推動變革。我相信所有做企業大學，都會想成為一流的企業大學、搖籃，這個不講了，十年、八年不一定做得到，但是一個遠景，一個目標，我們肯定會去努力，也是一種很好的激勵對于我們來講。

    這是我們選的一個策略方法，就是說我們國藥大學怎么去把培訓做好，推下去，因為我們培訓團隊的高博士十年一直在做培訓，到底現在的培訓和以前的培訓有哪些在工作方法上的不同？所以我們就總結了這么一個策略方法。首先我們是聚焦有限的資源、核心人群，那這是我們一個高需求、高覆蓋的。第二個開發精品課程，內部培養師資，第三引進行動學習，革新心智模式。第四搭建輻射網絡，發揮引領作用，第五熔煉專業團隊，推動組織學習。相信按照這五個方法去做一定會讓我們的組織成為一個真正意義上的學習型組織。那我們現在做的每一件事情都是圍繞這五個方面做，跟那五個無關的事情我們不做，可以這么說。所以我們就集中精力來做好這件事情，所以我們平時經常內部開一些討論會，關于培訓方面，基本上就按照這些方法去做。我們每一個方面都有一些解釋，但今天的溝通由于時間有限，我們就不做太多的講解。

    第二個制度，國藥大學成立了，跟以前的培訓有哪些差異，在標準化上也會有一個提升，所以也是在高博士的參與主導下，我們做了一個培訓管理的手冊，這份手冊會讓一個沒做過培訓的人，迅速成為一個對培訓知識掌握的人。我們把培訓的每一個方面都做了非常詳細的分解。我們有一個國藥大學的樓就在那個地方，所以我們也被迫做了一個行政管理手冊。這里面涉及了幾百張的表格，幾百個的流程，確實花了大量的精力。我們希望為企業留下點兒東西，我們做企業沉淀知識為企業留下點兒東西。

    這是勝任力模型，我可以多講一點。勝任力模型是一個好的東西，有什么可說的，后來我發現很多領導對這個不是很了解，我們企業如果想推好一個東西，還真離不開它。它能做什么，我就找我們幾位同事自己做勝任力模型的方面。我們拿一個銷售代表舉例，我們訪談了全國30多個銷售代表的去問，我們老總說你們找什么樣的銷售代表問，能不能代表我們。我說可以，第一我們找銷售狀元，第二我們找那些銷售時間長的，在這個工作崗位上已經工作了二十年的，第三我們找不同區域的，有南方、有北方，有東部，有西部，這樣的話能造成這種差異化盡量普遍性。我們選了38個人，然后每個人訪談，我們就讓他談什么，談故事。你告訴我你最優秀的銷售的案例是什么，你最大的影響你銷售的故事是什么，我們通過這樣每個銷售故事錄音、整理。我們就寫了一百多個故事，就跟銷售相關的國藥控股的銷售故事一百多個。一百多個銷售故事之后，我們每一個故事提煉它的特點。這方面我們提煉出他是提高客戶的服務能力，這個是提高什么能力。當然這個故事當中也會圍繞著像左邊的圖演示，像我們自己定名叫MITO模型，就是管理外部，管理自己，管理業務，管理團隊這幾個特點經過故事來進行分析。那我們就理出了這么一個勝任力模型，這是財務總監的一個勝任力模型。也就是說我們幾十個人當中，最關心的是前幾個方面。得分最高的溝通能力、全局觀念、團隊領導、積極主動、影響能力，這每一個能力背后都有故事作為支撐。我覺得做了勝任力這件事，第一極大地推動了我們國藥大學在子公司領導、在子公司關鍵崗位的影響，你們成立了一個企業大學，是干這樣的一件事，有點兒墨水，有點兒文化，有點兒想法。推動，第二個我們解決了很多領導常年拍腦子想人想事的問題，什么人適合做銷售，什么人適合做財務總監，每個人心中都有一桿稱，一把尺。我們把這個尺顯現出來，教你把握一把尺，實際上這把尺就是我們通過勝任力模型體現出來的。以后我在招財務總監的過程中，專業知識我不管，跟專業以外的我們主要著重就是這幾個能力。這幾個能力都有故事做表現，我可以做現場的模擬。同時我在做測評的時候，我也可以著重這六個方面進行一個測評，如果他測評當中這六個能力分非常高，我可以基本上認為他適應管理總監的要求。

    勝任力模型之后我們在招聘當中有尺子，我們在培訓當中有故事。比如說今天開發這個銷售代表的培訓，我們全都是讓銷售代表、銷售經理去講那些優秀銷售代表總結出來的案例。比如說突然在晚上23點接了一個電話，我怎么去解決醫生的用藥需求，如何去聯系，這都是活生生的案例。所以我們就編了一本銷售案例集，從一百多個故事精簡到二十多個故事。他們自己平時也可以通過這個銷售案例來和其他的銷售代表進行溝通，我覺得是有共同語言。

    下一塊師資庫，我相信中人網的師資庫比我們國藥更好。

    這是今年國藥大學講座的培訓，后面有一個課程表，我們怎么考慮的，實際上有幾個維度，第一個是一個變革的課程，這個課程是推動心智模式的變化。有三門課，全是我們自己去做，第一是戰略解碼與績效提升，今年是績效年，所以我們要幫著各個公司領導去分解你的指標對人力資源有哪些要求，你的指標對財務有哪些要求，你的指標對運營有哪些要求，按照我們提供的方法論來做這么一個分解。你分解下到部門，然后教部門如何分解到員工，這個也是受用友將績效進行到底的想法，結合一些行動學習的內容。反正我們進行了一些改編，我們做這么一門課。我們做了實驗，發現我們的總經理站在臺前能講三個小時，不用稿，講企業做什么，講得非常好。但是按照我們特定的方法論去講的時候，發現沒有表述清楚。講的那些戰略之間是沒有邏輯關系，或者是分解不清楚的，這件事情到底需要誰來做，可能他沒想清楚。他可能說了，說了沒人去落實，這就是總經理的困惑。比如說今年我們要降低費用，然后你們人力資源部來負責，他可能說錯了，可能需要人力資源部和財務部來落實。那我們就幫他分析，可能一個指標需要八個部門去分解，那每個部門在這個目標當中的責任是什么，我們是有一個邏輯的分解，所以這是一門推動績效的課。

    第二績效管理，我覺得每個績效方案都很優秀，做得了，做不了完全在于利用。這個完全是跟用友合作的內容，我們也進行了改編，所以我們自己做了這么一門課，到底績效的溝通，績效反饋，績效的表達，怎么有一些比較好的方法，讓員工自己認識到這個績效。

    第三行動學習群策群力，其實行動學習今年因為很多企業都在推，我們今年也希望通過這么一個方式讓大家去了解有些話底下的人說出來可能結果會更好。底下的人說出來以后，領導的憂愁就解決了。

    這是一個變革性的課程，推動我們整個組織的培訓文化。第二個方面就是沉淀知識合作開發的標準課程，主要是覆蓋主要人群，比如說我們講的店長非常多，店長的課程覆蓋面非常大，銷售代表的面也非常大，所以這個課程是請外面合作，幫我們固化一些流程，就是沉淀知識這一塊。

    第三塊精品培訓，因為現在各層級領導非常多，我們現在組織一些包括總經理特訓營，物流總監、財務總監實戰營，這個課80%以上都是由我們自己內部的人去講、去討論。因為這些領導已經做得非常優秀了，讓他們能夠講出來，和大家進行這種探討和交流，就很好。我們保證這個課堂中有名師，有新的東西，有外部的參與，對標學習的這么一個內容。所以我們就想做四期的培訓內容，而且本身我們公司在有一些方面的工作，比如財務管理、人力資源管理，我個人認為已經走到了國有企業的前列，我不敢說是中國企業的前列。所以我覺得我們自己這些知識靜下心來梳理梳理，和大家討論分享。

    這是我們總部的培訓項目，就不跟大家一一介紹了，每個公司都在做，各個條線的培訓，總監的課程這個是有體系的，不跟大家再講了。很多公司比我們優秀很多，我們想，只不過按照我們剛才的五個策略，能夠更好地去聚焦，能推動這個。所以我們大概做了這幾個方面。

    倒數第二個內容是我們人力資源的審計，大的集團企業，如果沒有人力資源的審計，風險會非常地高。我們有六萬員工，散布在全國各地，所以我們搞了一個人力資源稽核，但是這個稽核表我們做完了，真正稽核卻是做得并不很理想，因為時間有限。我們可能今年或者明年會讓公司互相稽核，比如說河北的去河南稽核，但是稽核的標準我們分了這七類，大概有106項指標，就是這些項目如果都做到，如果一個企業這106項的人力資源指標都完成了，它的人力資源風險，我認為是很低的，所以我們做了一個人力資源稽核表。

    第二塊是盡職調查，我們在兩年當中收購了一百多個企業，每一個企業，我們進去之前都要做一個盡職調查，其中有運營、業務、財務、人事、法務、業務，所以我們人力資源也是做了一個盡職調查的清單和模板。包括對現有的管理人員進行考核，所以我們大概有一套，做得也是比較成熟，這是比較成熟的一個盡職調查項目。

    最后一點就是簡單地介紹一下我們國藥大學，這是我們開業的時候，國藥大學彩旗招展，雖然顏色土了一點，因為這個比較適合我們裝修的風格，裝修這件事不是我負責的，所以只能應景。這四條縱的長線、長幅我們二十多個字放在這兒，還挺熱鬧的，那天上海市副市長差一點來。復興的領導來了，我們集團的前幾位領導全都來了，然后我們上海藥監局局長也來了。拍的照片，這是我們集團佘總、宋總，上海市藥監局的局長，復興的總裁都參加了，應該說嘉賓云集，也有很多的董事、名師，請了一大批人，我們還是感覺很高興，因為畢竟這對于中國醫藥集團來講是一件大事，我們有一個自己的學校，不管里面的課程是否成熟，我們的廟先修好，現在就是招和尚，然后再選修一些經綸的問題。目前的執行住持就是我，我們現有的在運用這些事。所以這次何總想辦這個活動也可以，因為我的廟有，你們隨時可以來這兒講經。那今天這個活動也選在這個地方，就是交通不是很方便，裝修得有點兒懷舊。

    這是我們第一次大學開業之后搞了一個研修班，把我們集團下屬二級公司的領導班子都叫來搞了一天的培訓，從戰略到營銷，品牌管理的培訓。這是我們目前人力中心的全體合影，就在后面的露臺上。現在我們培訓中心28位員工，也是一個蠻大的培訓團隊，但是我們要覆蓋四萬人，剛才我講的做得這些事，28個人也不算多。確實也很辛苦，大家每天都在思考如何能讓我們國藥控股的人力資源能夠更上一步，也希望我的分享對大家有一些幫助，謝謝各位。

    主持人：謝謝劉部長，我想可能劉部長講得洋洋灑灑很多方面，大家聽起來是不是感覺還有點意猶未盡，如果有什么問題的話，我想正好抓這個時間點，如果有哪位朋友想提的話，歡迎大家來提兩個問題。

    在座的可能有些朋友也來自于集團公司，在我的工作經驗中，我覺得跟劉部長剛才提到的很多內容非常相似，有幾點：一點是對于一個集團化的公司的管理，標準的建立是至關重要的。因為沒有標準的話是你無法進行管控，這是一個落地的項目。同時剛才咱們也看到，他們在做的具體工作中，還有企業大學的內容，還有人力資源審計的內容。這些內容可能在很多集團公司都在運用，當然大家可能也有一些別的方面的更多的經驗。現在有不少公司在做自主品牌或者在做員工發展的規劃，剛才提到的能力模型。還有像信息系統都很多，希望下次中人網再給機會可能請別的朋友再進行分享。

    那咱們再一次以熱烈的掌聲對劉部長表示感謝。下一個環節是咱們非常有幸能夠參觀國藥公司。