第二章 戰(zhàn)略分析方法
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析
一、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和使命，著眼于長遠，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃。指明了在競爭環(huán)境中企業(yè)的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和競爭形式，并要求對企業(yè)的人財物、技術(shù)、管理等資源相應(yīng)配置。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃。
1、戰(zhàn)略分析階段：企業(yè)經(jīng)營特征分析→外部環(huán)境分析→市場機會分析→內(nèi)部分析→戰(zhàn)略目標設(shè)定
2、戰(zhàn)略選擇階段：制定實施計劃→資金、人力配置計劃→戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制
3、戰(zhàn)略實施階段：戰(zhàn)略審查和批準→戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋
外部不可控因素：社會文化、政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和自然。決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力
內(nèi)部可控因素：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息。把握企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢
步驟：借助外部因素評價矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內(nèi)部因素評價矩陣、SWOT矩陣等方法，通過對外部機會、風險及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合分析，可確立企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。將企業(yè)目標、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，利用波士頓矩陣、通用矩陣等分析工具，找出并建立備選戰(zhàn)略。通過定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣對備選戰(zhàn)略的吸引力比較，確定企業(yè)最可能成功的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)戰(zhàn)略類型 ——與項目投資決策密切相關(guān)的是企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略一般包括三個層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
企業(yè)總體戰(zhàn)略是確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標，明確企業(yè)應(yīng)進入或退出哪些領(lǐng)域，選擇或放棄哪些業(yè)務(wù)。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略是確定開發(fā)哪些產(chǎn)品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭等。
企業(yè)職能戰(zhàn)略研究企業(yè)的營銷、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)等不同職能部門如何組織，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的問題，包括研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，是實現(xiàn)企業(yè)目標的途徑和方法。
（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略：確定企業(yè)發(fā)展方向和目標。
1、穩(wěn)定戰(zhàn)略：又稱防御型戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)基本保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點和范圍的戰(zhàn)略，包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略等。
2、撤退戰(zhàn)略：退卻型戰(zhàn)略，在沒有發(fā)展或發(fā)展?jié)摿苄〉男袠I(yè)退出得戰(zhàn)略，分緊縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略
3、發(fā)展戰(zhàn)略：又稱進攻型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略，它是充分利用企業(yè)外部機會，挖掘企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源，求得企業(yè)更高層次發(fā)展的戰(zhàn)略。
對大多數(shù)企業(yè)而言，發(fā)展戰(zhàn)略是基本的戰(zhàn)略選擇，包括新領(lǐng)域進入戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)方式有內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展兩種途徑，包括產(chǎn)品開發(fā)、直接投資、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式。
（1）新領(lǐng)域進入戰(zhàn)略：采取產(chǎn)業(yè)拓展或市場拓展戰(zhàn)略，包括進入新的市場、行業(yè)。
（2）一體化戰(zhàn)略： ①縱向一體化戰(zhàn)略； ②橫向一體化戰(zhàn)略。
（3）多元化戰(zhàn)略：①相關(guān)多元化：以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不同但相近的新產(chǎn)品或服務(wù)；②不相關(guān)多元化：企業(yè)進入完全無關(guān)的行業(yè)。
（二）競爭戰(zhàn)略：確定開發(fā)哪些產(chǎn)品、進入哪些市場，如何與競爭者有效競爭。
1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)通過擴大規(guī)模，最大限度降低成本，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者。
2、差別化戰(zhàn)略：企業(yè)向市場提供的服務(wù)與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足客戶的不同需求，從而形成競爭力。包括：質(zhì)量、銷售服務(wù)、產(chǎn)品性能、品牌差別化戰(zhàn)略。
3、重點集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營重點放在特定目標市場上，為特定地區(qū)或消費群體提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)
三種基本戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢：
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 優(yōu)勢：對供應(yīng)商有較強的討價還價能力；同競爭對手相比,不易受較大買者和賣者的影響；可對潛在進入者形成成本障礙。劣勢：技術(shù)進步使經(jīng)驗曲線優(yōu)勢喪失，并導(dǎo)致被競爭對手的模仿；容易忽視顧客的不同需求。
差別化戰(zhàn)略 優(yōu)勢：品牌具有忠誠度，提高了買者對自己的依賴性，可減少替代品的威脅。
劣勢：進入成熟期后受到模仿的威脅.
重點集中戰(zhàn)略 優(yōu)勢：建立顧客忠誠度,并能對顧客需求作出反映,能在其所集中的市場中發(fā)揮自己的能力.
劣勢：技術(shù)變革和顧客需求的變化帶來威脅，導(dǎo)致失去顧客；成本相對要高.
（三）職能戰(zhàn)略：研究企業(yè)的營銷、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)職能部門如何組織，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的問題，包括研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。是實現(xiàn)企業(yè)目標的途徑和方法。
第二節(jié) 產(chǎn)品生命周期
一、產(chǎn)品生命周期：一種產(chǎn)品從發(fā)明到推廣、應(yīng)用、普及、衰退的過程。投資應(yīng)分析產(chǎn)品的市場發(fā)展前景。
二、特點：1、導(dǎo)入期：產(chǎn)品逐步被市場認同和接受，行業(yè)開始形成并初具規(guī)模。需付出極大的代價培育市場，完善產(chǎn)品。企業(yè)可能會在行業(yè)中樹立先入優(yōu)勢。
2、成長期：產(chǎn)品市場需求急劇膨脹，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量迅速增加，行業(yè)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中地位提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，成本下降。此時是進入該行業(yè)的理想時機。
3、成熟期：產(chǎn)品定型，技術(shù)成熟，成本下降，利潤水平高。需求逐漸滿足，行業(yè)增長速度減慢，市場競爭激烈，企業(yè)進入門檻高。除非有強大資金和技術(shù)實力，難以成功。
4、衰退期：市場迅速萎縮，企業(yè)所提供的產(chǎn)品無差異，不宜進入。
識別產(chǎn)品生命周期具體階段因素：市場需求變化、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、消費者認知程度、市場結(jié)構(gòu)
三、策略：市場營銷、生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、人力資源、研發(fā)策略。 第三節(jié) 競爭能力分析
一、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析
1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)
典型的行業(yè)市場競爭格局
完全壟斷：前5名企業(yè)市場份額82, 8, 5, 3, 2。第一名的市場份額超過74%，處于完全壟斷位置，這個市場相對穩(wěn)定。
絕對壟斷：45，20，15，15，4，1。第一名的市場份額超過42%，且大于第二名的1.7倍，第一名處于市場領(lǐng)先地位，并有獨占的優(yōu)勢。第二、第三名的市場份額比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的強大擠壓。
雙頭壟斷：40, 34, 12, 8, 5, 1。前二名市場占有率大于74%，二者份額比率在1．7以內(nèi)，第二名有超越第一名的可能。前兩者存在戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能，從而淘汰更多的弱小企業(yè)。
相對壟斷：35，25，20，10，6，4。前三名的市場占有率大于74%，且三者份額比率在1.7以內(nèi)，主要競爭將發(fā)生在前三名之間。其他企業(yè)將受到前三者的強大競爭壓力。
分散競爭：22，18，16，15，14，14。第一名的市場占有率小于26%，各企業(yè)份額比率均在1.7以內(nèi)，市場競爭異常激烈，各企業(yè)位置變化可能性很大。
2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型 簡釋“五力分析”
——供應(yīng)商和購買者討價還價視為縱向競爭
（1）行業(yè)新進入者威脅：擠占現(xiàn)有企業(yè)市場份額，或行業(yè)資源供應(yīng)競爭。取決于行業(yè)進入障礙和現(xiàn)有企業(yè)反擊策略
（2）供貨商討價還價能力：取決于本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本比例、買方聯(lián)合、本企業(yè)與買方戰(zhàn)略合作。影響因素：供貨商數(shù)量、品牌、產(chǎn)品特色和價格，企業(yè)在供貨商的戰(zhàn)略地位，供貨商間關(guān)系，供貨商間轉(zhuǎn)移成本。
（3）替代品威脅：替代品在價格上的競爭力、質(zhì)量和性能的滿意度、客戶轉(zhuǎn)向替代品的難易程度。
（4）現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量，均衡程度、增長速度、固定成本比例、產(chǎn)品或服務(wù)差異化程度、退出壁壘，競爭者戰(zhàn)略、對風險態(tài)度、核心競爭力。 ——最重要的競爭力量
（5）客戶討價還價能力：取決于客戶集中程度、產(chǎn)品市場集中程度、客戶垂直整合能力、客戶對產(chǎn)品了解、市場供求。
3、行業(yè)吸引力：是企業(yè)進行行業(yè)比較和選擇的價值標準，也稱為行業(yè)價值。行業(yè)吸引力取決于行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α⑵骄降纫蛩兀瑫r也取決于行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。
行業(yè)吸引力分析：在行業(yè)特征分析和主要機會、威脅分析的基礎(chǔ)上，找出關(guān)鍵性的行業(yè)因素。影響因素：市場規(guī)模、增長率、競爭強度、技術(shù)要求、周期性、規(guī)模經(jīng)濟、資金需求、環(huán)境影響、社會政治法律因素。
行業(yè)吸引力的大小應(yīng)該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機會和威脅結(jié)合起來進行評價，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。
二、企業(yè)競爭能力分析：基于企業(yè)內(nèi)部要素分析評價，取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)相對市場地位。
因素：①企業(yè)戰(zhàn)略對市場位置的影響；②在競爭關(guān)鍵因素及競爭強勢和資源能力指標上，企業(yè)與關(guān)鍵競爭對手的比較；③企業(yè)相對競爭對手所處地位；④企業(yè)對抗競爭對手、鞏固市場地位的能力。
分析工具：競爭態(tài)勢矩陣、企業(yè)價值鏈分析、戰(zhàn)略成本分析。
1、企業(yè)競爭地位評價指標：成本、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、顧客滿意度、財務(wù)資源、技術(shù)技能、新產(chǎn)品研發(fā)周期，擁有對競爭有重要意義的資源和能力。
2、競爭態(tài)勢矩陣CPM：是通過行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的評價比較，分析企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位所面臨的機會與風險大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供的一種競爭優(yōu)勢分析工具。
分析步驟：①確定行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素（市場份額、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備能力、研發(fā)水平、財務(wù)狀況、管理水平、成本優(yōu)勢6—18個變量）；②權(quán)重；③篩選出關(guān)鍵競爭對手，按指標對企業(yè)評分；④加權(quán)評分值；⑤比較。
3、核心競爭力：核心競爭力是一家企業(yè)在競爭中比其他企業(yè)擁有更具有優(yōu)勢的關(guān)鍵資源、知識或能力，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，也不隨員工的離開而流失等特點。
核心競爭力可是完成某項業(yè)務(wù)所需要的優(yōu)秀技能、技術(shù)訣竅或企業(yè)的知識管理體系，也可是那些能夠產(chǎn)生很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。不同的企業(yè)所表現(xiàn)出來的核心競爭力是多種多樣的。
意義：能給公司帶來寶貴競爭價值的能力、成為公司戰(zhàn)略基石的潛力、能為公司帶來某種競爭優(yōu)勢。
競爭成功關(guān)鍵因素：是指影響企業(yè)在市場上盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場獲利必須擁有的技能、條件或資產(chǎn)。它們可能是產(chǎn)品價格優(yōu)勢、產(chǎn)品性能優(yōu)勢，或是一種資本結(jié)構(gòu)和消費組合，也可以是企業(yè)縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 不同的產(chǎn)業(yè)，成功因素不同，常見的行業(yè)成功關(guān)鍵因素的類型如下：
（1）技術(shù)類行業(yè)：科研專家、工藝創(chuàng)新能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、既定技術(shù)應(yīng)用能力、網(wǎng)絡(luò)營銷能力。
（2）制造類行業(yè)：低生產(chǎn)成本(獲得規(guī)模經(jīng)濟、取得經(jīng)驗曲線效應(yīng))、固定資產(chǎn)高能力利用率、勞工技能高、低成本產(chǎn)品設(shè)計、低成本場址。
（3）資源加工類行業(yè)：自然資源的控制能力、財務(wù)融資能力、成本控制能力。
（4）日用消費品制造行業(yè)：品質(zhì)管理、品牌建設(shè)、成本控制和銷售網(wǎng)絡(luò)。
（5）分銷類行業(yè)：批發(fā)網(wǎng)/特約經(jīng)銷商網(wǎng)、公司控制的零售點、擁有自己的分銷渠道、低成本、快速配送。
（6）服務(wù)類行業(yè)：有利的公司形象/聲譽、低成本、便利的設(shè)施選址、禮貌的員工、融資能力。
第四節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析
外部環(huán)境對企業(yè)的影響：行業(yè)邊界的變化、客戶行為的變化、供應(yīng)商的變化、替代品。
一、企業(yè)外部環(huán)境分析PEST
1、政治法律環(huán)境：國家或地區(qū)的政治制度、行政體制、法律法規(guī)，政治團體態(tài)度，社會重大政治事件。
對企業(yè)的影響特點：直接性、難預(yù)測性、不可控制性。 ——影響企業(yè)長期的投資行為
2、經(jīng)濟環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況和國際經(jīng)濟政策。
構(gòu)成：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策。
3、社會自然環(huán)境：社會環(huán)境：企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、風俗習(xí)慣、宗教信仰、價值取向、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口狀況、教育程度。自然環(huán)境：企業(yè)所處的自然資源和生態(tài)環(huán)境（土地、生物、礦產(chǎn)、能源、水）
4、技術(shù)環(huán)境分析：分析本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢及發(fā)展速度，跟蹤掌握新的技術(shù)、材料、工藝、設(shè)備，分析對產(chǎn)品生命周期、生產(chǎn)成本及競爭格局的影響。
二、企業(yè)外部因素評價矩陣EFEM：是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價常用的分析方法。其程序是：
（1）列出企業(yè)面臨的外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，包括企業(yè)面臨的機會和威脅。
（2）對每一因素賦予一定的權(quán)重(0—1，表示重要性程度)，全部因素權(quán)重合計為 1。
（3）對企業(yè)對每一因素的有效反應(yīng)程度進行打分，分值范圍為1—5。其中1分表示很差，2分表示較差，3分表示一般，4分表示反應(yīng)較好，5分表示反應(yīng)很好。它反應(yīng)了企業(yè)的嚴重威脅、一般威脅、無威脅亦無機會、一般機會或主要機會。
（4）將全部因素加權(quán)求和，以得到綜合得分。 第五節(jié) SWOT分析
SWOT分析：即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析，它是基于企業(yè)自身的實力，對比競爭對手，并分析企業(yè)外部環(huán)境變化影響可能對企業(yè)帶來的機會與企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，進而制定企業(yè)最佳戰(zhàn)略的方法。
企業(yè)外部環(huán)境評價矩陣和內(nèi)部要素評價矩陣構(gòu)成了SWOT分析的方法基礎(chǔ)。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。
一、SW分析：競爭優(yōu)勢是企業(yè)超越對手、實現(xiàn)企業(yè)目標（盈利、增長、市場份額）的能力。
影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間的關(guān)鍵因素：建立優(yōu)勢需要的時間、獲得優(yōu)勢大小、競爭對手反應(yīng)時間
企業(yè)內(nèi)部因素表現(xiàn)在研發(fā)能力、資金實力、生產(chǎn)設(shè)備、工藝水平、產(chǎn)品性能和質(zhì)量、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理能力。采用企業(yè)內(nèi)部因素評價矩陣IFE，加權(quán)計算，定量分析企業(yè)優(yōu)劣勢 -5—5。
二、機會與威脅分析 ——企業(yè)外部評價矩陣
1、環(huán)境威脅：新產(chǎn)品替代、銷售商拖延結(jié)款、競爭對手結(jié)盟、市場成長放緩、供應(yīng)商討價還價能力增強機會 5
2、環(huán)境機會：政策支持、技術(shù)進步、供應(yīng)商良好關(guān)系、銀行信貸支持
三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇
-5 扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略 增長性戰(zhàn)略 5
劣勢 防御性戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 優(yōu)勢
威脅 –5
根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢劣勢分析和機會威脅分析，可以畫出SWOT分析圖，并據(jù)此制定企業(yè)相應(yīng)所需采取的策略。
SWOT分析圖四個象限戰(zhàn)略選擇？
SWOT分析圖劃分為四個象限，根據(jù)企業(yè)所有的不同位置，應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略。SWOT分析圖提供了4種戰(zhàn)略選擇。在右上角的企業(yè)擁有強大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的機會，企業(yè)應(yīng)采取增加投資、擴大生產(chǎn)、提高生產(chǎn)占有率的增長性戰(zhàn)略。在右下角的企業(yè)盡管具有較大的內(nèi)部優(yōu)勢，但必須面臨嚴峻的外部挑戰(zhàn)，應(yīng)利用企業(yè)自身優(yōu)勢，開展多元化經(jīng)營，避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。處于左上角的企業(yè)，面臨外部機會，但自身內(nèi)部缺乏條件，應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略，改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件。處于左下角的企業(yè)既面臨外部威脅，自身條件也存在問題，應(yīng)采取防御性戰(zhàn)略，避開威脅，消除劣勢。
第六節(jié) 企業(yè)投資組合分析——矩陣分析方法
明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù)
金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù)
一、波士頓矩陣（成長-份額矩陣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析法）：它以企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為研究對象，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。
1、橫坐標表示企業(yè)相對市場占有率，與最大競爭對手市場份額比率，以1為
界限；縱坐標表示企業(yè)所在行業(yè)成長性，表示該行業(yè)過去2年和今后2年平均
市場銷售增長速度，以10%為界限。
a.“明星” 業(yè)務(wù) 處于第一象限，產(chǎn)品的市場相對占有率和行業(yè)增長率都較高，被形象地稱為明星產(chǎn)品。這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)既有發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)又具有競爭力，是高速成長市場中的領(lǐng)先者，行業(yè)處于生命周期中的成長期，應(yīng)是企業(yè)重點發(fā)展的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，采取追加投資，擴大業(yè)務(wù)的策略。
b.“金牛” 業(yè)務(wù) 處于第二象限，產(chǎn)品的市場相對占有率較高，但行業(yè)成長率較低，行業(yè)可能處于生命周期中的成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益，被形象地稱為金牛業(yè)務(wù)。企業(yè)通常以金牛業(yè)務(wù)，支持明星業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)或瘦狗業(yè)務(wù)。企業(yè)的策略是維持其穩(wěn)定生產(chǎn)，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，獲取利潤。
c.“瘦狗” 業(yè)務(wù) 處于第三象限，產(chǎn)品的市場相對占有率較低，同時行業(yè)成長率也較低，行業(yè)可能處于生命周期中的成熟期或衰退期，市場競爭激烈，企業(yè)獲利能力差，不能成為利潤源泉。如果業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營并維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍；如果企業(yè)虧損難以維繼，則應(yīng)采取措施，進行業(yè)務(wù)整合或退出經(jīng)營。
d.“問題” 業(yè)務(wù) 處于第四象限，行業(yè)增長率較高，需要企業(yè)投入大量資金予以支持，但企業(yè)產(chǎn)品的市場相對占有率不高，不能給企業(yè)帶來較高的資金回報。這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)有發(fā)展?jié)摿Γ钊敕治銎髽I(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁幜?yōu)勢，決定是否追加投資，擴大企業(yè)市場份額。
2、波士頓矩陣戰(zhàn)略應(yīng)用？ 波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務(wù)中的地位，從而針對企業(yè)的不同業(yè)務(wù)制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在有限領(lǐng)域的競爭能力。企業(yè)可以采取三種不同的策略：1.發(fā)展策略 采用這種策略的目的是擴大產(chǎn)品的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略特別適用于“問題”業(yè)務(wù)，如果它們要成為“明星”業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。發(fā)展策略也適用于“明星”業(yè)務(wù)。2.穩(wěn)定策略 采用這種策略的目的是為了保持產(chǎn)品的市場份額，增加短期現(xiàn)金收入。這一策略適用于“金牛”業(yè)務(wù)，因為這類產(chǎn)品能夠為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于“問題”和“瘦狗”業(yè)務(wù)。3.撤退策略 采用這種策略的目的在于出售或清理某些業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。它適用于“瘦狗”和“問題”業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)常是虧損。
成功路線：金牛→問題→明星→金牛業(yè)務(wù)； 失敗路線：金牛→瘦狗業(yè)務(wù)；明星→問題→瘦狗業(yè)務(wù)
二、通用矩陣：橫坐標——企業(yè)實力1—5；縱坐標——行業(yè)吸引力1—5
該矩陣的實質(zhì)是把企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部實力歸納在一個矩陣內(nèi)。圓圈的大小表示這些產(chǎn)品的總體市場規(guī)模，圓圈中的數(shù)字表示企業(yè)產(chǎn)品的絕對市場份額。建立通用矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。可以采用行業(yè)吸引力分析方法和企業(yè)內(nèi)部評價矩陣，對市場吸引力和企業(yè)實力進行評價。
投資發(fā)展 快速擴張選擇重點投資發(fā)展 擴張區(qū)別對待 維持
選擇重點投資發(fā)展 逐步擴張區(qū)別對待利用或退出 逐步退出
區(qū)別對待 維持利用或退出 維持回收資金退出 快速退出
通用矩陣戰(zhàn)略選擇？
通用矩陣可以劃分為三部分，9個方格。右下角的三個格子的產(chǎn)品吸引力很低，企業(yè)因此采取利用或退出戰(zhàn)略，迅速獲利，收回投資，放棄該業(yè)務(wù)。右上角到左下角對角線的三個格子的產(chǎn)品吸引力中等，企業(yè)可采取區(qū)別對待戰(zhàn)略，適當盈利策略。左上角的三個格子上的產(chǎn)品最具有發(fā)展前途，企業(yè)應(yīng)采取積極的投資發(fā)展戰(zhàn)略、擇優(yōu)重點發(fā)展戰(zhàn)略，擴大生產(chǎn)，增加盈利能力。
通用矩陣與波士頓矩陣的區(qū)別？
通用矩陣的縱坐標用行業(yè)吸引力代替了行業(yè)成長速度，橫坐標用企業(yè)實力代替了相對市場份額。同時，通用矩陣針對波士頓矩陣坐標尺度過粗的缺陷，增加了中間等級。 |
