第二章 戰略分析方法
第一節 企業戰略分析
一、企業戰略：企業在競爭環境中，為贏得競爭優勢，實現企業經營目標和使命，著眼于長遠，適應企業內外形勢而做出的企業總體發展規劃。指明了在競爭環境中企業的生存態勢和發展方向，決定著企業的業務結構和競爭形式，并要求對企業的人財物、技術、管理等資源相應配置。
企業戰略規劃：企業戰略是企業總體發展規劃。
1、戰略分析階段：企業經營特征分析→外部環境分析→市場機會分析→內部分析→戰略目標設定
2、戰略選擇階段：制定實施計劃→資金、人力配置計劃→戰略執行過程的控制
3、戰略實施階段：戰略審查和批準→戰略執行和反饋
外部不可控因素：社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然。決定企業可持續發展的潛力
內部可控因素：技術、資金、人力資源和擁有的信息。把握企業的優勢和劣勢
步驟：借助外部因素評價矩陣、競爭態勢矩陣、內部因素評價矩陣、SWOT矩陣等方法，通過對外部機會、風險及內部優勢、劣勢的綜合分析，可確立企業長期戰略發展目標，制定企業發展戰略。將企業目標、資源與所制定的戰略相比較，利用波士頓矩陣、通用矩陣等分析工具，找出并建立備選戰略。通過定量戰略規劃矩陣對備選戰略的吸引力比較，確定企業最可能成功的戰略。
二、企業戰略類型 ——與項目投資決策密切相關的是企業總體戰略和競爭戰略
企業戰略一般包括三個層次，即企業總體戰略、競爭戰略和職能戰略。
企業總體戰略是確定企業的發展方向和目標，明確企業應進入或退出哪些領域，選擇或放棄哪些業務。
企業競爭戰略是確定開發哪些產品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭等。
企業職能戰略研究企業的營銷、財務、人力資源和生產等不同職能部門如何組織，為企業總體戰略服務的問題，包括研發戰略、營銷戰略、生產戰略、財務戰略、人力資源戰略等，是實現企業目標的途徑和方法。
（一）企業總體戰略：確定企業發展方向和目標。
1、穩定戰略：又稱防御型戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業基本保持在現有戰略起點和范圍的戰略，包括無變化戰略、利潤戰略等。
2、撤退戰略：退卻型戰略，在沒有發展或發展潛力很小的行業退出得戰略，分緊縮戰略、轉向戰略和放棄戰略
3、發展戰略：又稱進攻型戰略、增長型戰略，它是充分利用企業外部機會，挖掘企業內部優勢資源，求得企業更高層次發展的戰略。
對大多數企業而言，發展戰略是基本的戰略選擇，包括新領域進入戰略、一體化戰略和多元化戰略。發展戰略實現方式有內部發展與外部發展兩種途徑，包括產品開發、直接投資、并購、戰略聯盟等方式。
（1）新領域進入戰略：采取產業拓展或市場拓展戰略，包括進入新的市場、行業。
（2）一體化戰略： ①縱向一體化戰略； ②橫向一體化戰略。
（3）多元化戰略：①相關多元化：以企業現有的設備和技術能力為基礎，發展與現有產品或服務不同但相近的新產品或服務；②不相關多元化：企業進入完全無關的行業。
（二）競爭戰略：確定開發哪些產品、進入哪些市場，如何與競爭者有效競爭。
1、成本領先戰略：企業通過擴大規模，最大限度降低成本，成為行業中成本領先者。
2、差別化戰略：企業向市場提供的服務與眾不同的產品或服務，以滿足客戶的不同需求，從而形成競爭力。包括：質量、銷售服務、產品性能、品牌差別化戰略。
3、重點集中戰略：企業把經營重點放在特定目標市場上，為特定地區或消費群體提供特殊產品或服務
三種基本戰略的優勢和劣勢：
成本領先戰略 優勢：對供應商有較強的討價還價能力；同競爭對手相比,不易受較大買者和賣者的影響；可對潛在進入者形成成本障礙。劣勢：技術進步使經驗曲線優勢喪失，并導致被競爭對手的模仿；容易忽視顧客的不同需求。
差別化戰略 優勢：品牌具有忠誠度，提高了買者對自己的依賴性，可減少替代品的威脅。
劣勢：進入成熟期后受到模仿的威脅.
重點集中戰略 優勢：建立顧客忠誠度,并能對顧客需求作出反映,能在其所集中的市場中發揮自己的能力.
劣勢：技術變革和顧客需求的變化帶來威脅，導致失去顧客；成本相對要高.
（三）職能戰略：研究企業的營銷、財務、人力資源和生產職能部門如何組織，為企業總體戰略服務的問題，包括研發戰略、營銷戰略、生產戰略、財務戰略、人力資源戰略。是實現企業目標的途徑和方法。
第二節 產品生命周期
一、產品生命周期：一種產品從發明到推廣、應用、普及、衰退的過程。投資應分析產品的市場發展前景。
二、特點：1、導入期：產品逐步被市場認同和接受，行業開始形成并初具規模。需付出極大的代價培育市場，完善產品。企業可能會在行業中樹立先入優勢。
2、成長期：產品市場需求急劇膨脹，行業內企業數量迅速增加，行業在經濟結構中地位提高，產品質量提高，成本下降。此時是進入該行業的理想時機。
3、成熟期：產品定型，技術成熟，成本下降，利潤水平高。需求逐漸滿足，行業增長速度減慢，市場競爭激烈，企業進入門檻高。除非有強大資金和技術實力，難以成功。
4、衰退期：市場迅速萎縮，企業所提供的產品無差異，不宜進入。
識別產品生命周期具體階段因素：市場需求變化、生產規模、產品質量、消費者認知程度、市場結構
三、策略：市場營銷、生產經營、財務、人力資源、研發策略。 第三節 競爭能力分析
一、行業競爭結構分析
1、行業競爭結構
典型的行業市場競爭格局
完全壟斷：前5名企業市場份額82, 8, 5, 3, 2。第一名的市場份額超過74%，處于完全壟斷位置，這個市場相對穩定。
絕對壟斷：45，20，15，15，4，1。第一名的市場份額超過42%，且大于第二名的1.7倍，第一名處于市場領先地位，并有獨占的優勢。第二、第三名的市場份額比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的強大擠壓。
雙頭壟斷：40, 34, 12, 8, 5, 1。前二名市場占有率大于74%，二者份額比率在1．7以內，第二名有超越第一名的可能。前兩者存在戰略聯盟的可能，從而淘汰更多的弱小企業。
相對壟斷：35，25，20，10，6，4。前三名的市場占有率大于74%，且三者份額比率在1.7以內，主要競爭將發生在前三名之間。其他企業將受到前三者的強大競爭壓力。
分散競爭：22，18，16，15，14，14。第一名的市場占有率小于26%，各企業份額比率均在1.7以內，市場競爭異常激烈，各企業位置變化可能性很大。
2、行業競爭結構分析模型 簡釋“五力分析”
——供應商和購買者討價還價視為縱向競爭
（1）行業新進入者威脅：擠占現有企業市場份額，或行業資源供應競爭。取決于行業進入障礙和現有企業反擊策略
（2）供貨商討價還價能力：取決于本企業的部件或原材料產品占買方成本比例、買方聯合、本企業與買方戰略合作。影響因素：供貨商數量、品牌、產品特色和價格，企業在供貨商的戰略地位，供貨商間關系，供貨商間轉移成本。
（3）替代品威脅：替代品在價格上的競爭力、質量和性能的滿意度、客戶轉向替代品的難易程度。
（4）現有企業的競爭：行業內競爭者數量，均衡程度、增長速度、固定成本比例、產品或服務差異化程度、退出壁壘，競爭者戰略、對風險態度、核心競爭力。 ——最重要的競爭力量
（5）客戶討價還價能力：取決于客戶集中程度、產品市場集中程度、客戶垂直整合能力、客戶對產品了解、市場供求。
3、行業吸引力：是企業進行行業比較和選擇的價值標準，也稱為行業價值。行業吸引力取決于行業的發展潛力、平均盈利水平等因素，同時也取決于行業的競爭結構。
行業吸引力分析：在行業特征分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業因素。影響因素：市場規模、增長率、競爭強度、技術要求、周期性、規模經濟、資金需求、環境影響、社會政治法律因素。
行業吸引力的大小應該把行業本身的特征和宏觀環境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業戰略選擇的依據。
二、企業競爭能力分析：基于企業內部要素分析評價，取決于行業結構和企業相對市場地位。
因素：①企業戰略對市場位置的影響；②在競爭關鍵因素及競爭強勢和資源能力指標上，企業與關鍵競爭對手的比較；③企業相對競爭對手所處地位；④企業對抗競爭對手、鞏固市場地位的能力。
分析工具：競爭態勢矩陣、企業價值鏈分析、戰略成本分析。
1、企業競爭地位評價指標：成本、產品質量、客戶服務、顧客滿意度、財務資源、技術技能、新產品研發周期，擁有對競爭有重要意義的資源和能力。
2、競爭態勢矩陣CPM：是通過行業內關鍵戰略因素的評價比較，分析企業的主要競爭對手及相對于企業的戰略地位所面臨的機會與風險大小，為企業制定戰略提供的一種競爭優勢分析工具。
分析步驟：①確定行業關鍵戰略因素（市場份額、生產規模、設備能力、研發水平、財務狀況、管理水平、成本優勢6—18個變量）；②權重；③篩選出關鍵競爭對手，按指標對企業評分；④加權評分值；⑤比較。
3、核心競爭力：核心競爭力是一家企業在競爭中比其他企業擁有更具有優勢的關鍵資源、知識或能力，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，也不隨員工的離開而流失等特點。
核心競爭力可是完成某項業務所需要的優秀技能、技術訣竅或企業的知識管理體系，也可是那些能夠產生很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。不同的企業所表現出來的核心競爭力是多種多樣的。
意義：能給公司帶來寶貴競爭價值的能力、成為公司戰略基石的潛力、能為公司帶來某種競爭優勢。
競爭成功關鍵因素：是指影響企業在市場上盈利能力的主要因素，是企業在特定市場獲利必須擁有的技能、條件或資產。它們可能是產品價格優勢、產品性能優勢，或是一種資本結構和消費組合，也可以是企業縱向一體化的行業結構。 不同的產業，成功因素不同，常見的行業成功關鍵因素的類型如下：
（1）技術類行業：科研專家、工藝創新能力、產品創新能力、既定技術應用能力、網絡營銷能力。
（2）制造類行業：低生產成本(獲得規模經濟、取得經驗曲線效應)、固定資產高能力利用率、勞工技能高、低成本產品設計、低成本場址。
（3）資源加工類行業：自然資源的控制能力、財務融資能力、成本控制能力。
（4）日用消費品制造行業：品質管理、品牌建設、成本控制和銷售網絡。
（5）分銷類行業：批發網/特約經銷商網、公司控制的零售點、擁有自己的分銷渠道、低成本、快速配送。
（6）服務類行業：有利的公司形象/聲譽、低成本、便利的設施選址、禮貌的員工、融資能力。
第四節 企業外部環境分析
外部環境對企業的影響：行業邊界的變化、客戶行為的變化、供應商的變化、替代品。
一、企業外部環境分析PEST
1、政治法律環境：國家或地區的政治制度、行政體制、法律法規，政治團體態度，社會重大政治事件。
對企業的影響特點：直接性、難預測性、不可控制性。 ——影響企業長期的投資行為
2、經濟環境：構成企業生存和發展的社會經濟狀況和國際經濟政策。
構成：社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政策。
3、社會自然環境：社會環境：企業所處的社會結構、風俗習慣、宗教信仰、價值取向、生活方式、文化傳統、人口狀況、教育程度。自然環境：企業所處的自然資源和生態環境（土地、生物、礦產、能源、水）
4、技術環境分析：分析本企業產品有關的科學技術的現有水平、發展趨勢及發展速度，跟蹤掌握新的技術、材料、工藝、設備，分析對產品生命周期、生產成本及競爭格局的影響。
二、企業外部因素評價矩陣EFEM：是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價常用的分析方法。其程序是：
（1）列出企業面臨的外部環境中的關鍵因素，包括企業面臨的機會和威脅。
（2）對每一因素賦予一定的權重(0—1，表示重要性程度)，全部因素權重合計為 1。
（3）對企業對每一因素的有效反應程度進行打分，分值范圍為1—5。其中1分表示很差，2分表示較差，3分表示一般，4分表示反應較好，5分表示反應很好。它反應了企業的嚴重威脅、一般威脅、無威脅亦無機會、一般機會或主要機會。
（4）將全部因素加權求和，以得到綜合得分。 第五節 SWOT分析
SWOT分析：即優勢、劣勢、機會和威脅分析，它是基于企業自身的實力，對比競爭對手，并分析企業外部環境變化影響可能對企業帶來的機會與企業面臨的挑戰，進而制定企業最佳戰略的方法。
企業外部環境評價矩陣和內部要素評價矩陣構成了SWOT分析的方法基礎。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。
一、SW分析：競爭優勢是企業超越對手、實現企業目標（盈利、增長、市場份額）的能力。
影響企業競爭優勢的持續時間的關鍵因素：建立優勢需要的時間、獲得優勢大小、競爭對手反應時間
企業內部因素表現在研發能力、資金實力、生產設備、工藝水平、產品性能和質量、銷售網絡、管理能力。采用企業內部因素評價矩陣IFE，加權計算，定量分析企業優劣勢 -5—5。
二、機會與威脅分析 ——企業外部評價矩陣
1、環境威脅：新產品替代、銷售商拖延結款、競爭對手結盟、市場成長放緩、供應商討價還價能力增強機會 5
2、環境機會：政策支持、技術進步、供應商良好關系、銀行信貸支持
三、企業戰略選擇
-5 扭轉性戰略 增長性戰略 5
劣勢 防御性戰略 多元化戰略 優勢
威脅 –5
根據企業優勢劣勢分析和機會威脅分析，可以畫出SWOT分析圖，并據此制定企業相應所需采取的策略。
SWOT分析圖四個象限戰略選擇？
SWOT分析圖劃分為四個象限，根據企業所有的不同位置，應采取不同的戰略。SWOT分析圖提供了4種戰略選擇。在右上角的企業擁有強大的內部優勢和眾多的機會，企業應采取增加投資、擴大生產、提高生產占有率的增長性戰略。在右下角的企業盡管具有較大的內部優勢，但必須面臨嚴峻的外部挑戰，應利用企業自身優勢，開展多元化經營，避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。處于左上角的企業，面臨外部機會，但自身內部缺乏條件，應采取扭轉性戰略，改變企業內部的不利條件。處于左下角的企業既面臨外部威脅，自身條件也存在問題，應采取防御性戰略，避開威脅，消除劣勢。
第六節 企業投資組合分析——矩陣分析方法
明星業務 問題業務
金牛業務 瘦狗業務
一、波士頓矩陣（成長-份額矩陣、產品結構分析法）：它以企業經營的全部產品或業務的組合為研究對象，分析企業相關經營業務之間的現金流量的平衡問題，尋求企業資源的最佳組合。
1、橫坐標表示企業相對市場占有率，與最大競爭對手市場份額比率，以1為
界限；縱坐標表示企業所在行業成長性，表示該行業過去2年和今后2年平均
市場銷售增長速度，以10%為界限。
a.“明星” 業務 處于第一象限，產品的市場相對占有率和行業增長率都較高，被形象地稱為明星產品。這類產品或業務既有發展潛力，企業又具有競爭力，是高速成長市場中的領先者，行業處于生命周期中的成長期，應是企業重點發展的業務或產品，采取追加投資，擴大業務的策略。
b.“金�！� 業務 處于第二象限，產品的市場相對占有率較高，但行業成長率較低，行業可能處于生命周期中的成熟期，企業生產規模較大，能夠帶來大量穩定的現金收益，被形象地稱為金牛業務。企業通常以金牛業務，支持明星業務、問題業務或瘦狗業務。企業的策略是維持其穩定生產，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，獲取利潤。
c.“瘦狗” 業務 處于第三象限，產品的市場相對占有率較低，同時行業成長率也較低，行業可能處于生命周期中的成熟期或衰退期，市場競爭激烈，企業獲利能力差，不能成為利潤源泉。如果業務能夠經營并維持，則應縮小經營范圍；如果企業虧損難以維繼，則應采取措施，進行業務整合或退出經營。
d.“問題” 業務 處于第四象限，行業增長率較高，需要企業投入大量資金予以支持，但企業產品的市場相對占有率不高，不能給企業帶來較高的資金回報。這類產品或業務有發展潛力，但要深入分析企業是否具有發展潛力和競爭力優勢，決定是否追加投資，擴大企業市場份額。
2、波士頓矩陣戰略應用？ 波士頓矩陣將企業的不同業務組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業在不同業務中的地位，從而針對企業的不同業務制定有效策略，集中企業資源，提高企業在有限領域的競爭能力。企業可以采取三種不同的策略：1.發展策略 采用這種策略的目的是擴大產品的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略特別適用于“問題”業務，如果它們要成為“明星”業務，其市場份額必須有較大的增長。發展策略也適用于“明星”業務。2.穩定策略 采用這種策略的目的是為了保持產品的市場份額，增加短期現金收入。這一策略適用于“金�！睒I務，因為這類產品能夠為企業掙得大量的現金。穩定策略也適用于“問題”和“瘦狗”業務。3.撤退策略 采用這種策略的目的在于出售或清理某些業務，以便把資源轉移到更有潛力的領域。它適用于“瘦狗”和“問題”業務，這些業務常是虧損。
成功路線：金�！鷨栴}→明星→金牛業務； 失敗路線：金�！莨窐I務；明星→問題→瘦狗業務
二、通用矩陣：橫坐標——企業實力1—5；縱坐標——行業吸引力1—5
該矩陣的實質是把企業外部環境與企業內部實力歸納在一個矩陣內。圓圈的大小表示這些產品的總體市場規模，圓圈中的數字表示企業產品的絕對市場份額。建立通用矩陣，需要找出內部和外部因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準�？梢圆捎眯袠I吸引力分析方法和企業內部評價矩陣，對市場吸引力和企業實力進行評價。
投資發展 快速擴張選擇重點投資發展 擴張區別對待 維持
選擇重點投資發展 逐步擴張區別對待利用或退出 逐步退出
區別對待 維持利用或退出 維持回收資金退出 快速退出
通用矩陣戰略選擇？
通用矩陣可以劃分為三部分，9個方格。右下角的三個格子的產品吸引力很低，企業因此采取利用或退出戰略，迅速獲利，收回投資，放棄該業務。右上角到左下角對角線的三個格子的產品吸引力中等，企業可采取區別對待戰略，適當盈利策略。左上角的三個格子上的產品最具有發展前途，企業應采取積極的投資發展戰略、擇優重點發展戰略，擴大生產，增加盈利能力。
通用矩陣與波士頓矩陣的區別？
通用矩陣的縱坐標用行業吸引力代替了行業成長速度，橫坐標用企業實力代替了相對市場份額。同時，通用矩陣針對波士頓矩陣坐標尺度過粗的缺陷，增加了中間等級。 |
