異地開發(fā)項目管理具有執(zhí)行力需要解決三個問題

　　不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的治理模式并不相同，有選擇職能治理型集權(quán)模式的，如萬科;有選擇項目治理型分權(quán)模式的，如順馳。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響，如萬科之所以選擇職能治理型集權(quán)模式，與其相對簡單的客戶定位、開發(fā)品種單一的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之所以選擇放權(quán)治理模式是因為順馳戰(zhàn)略的要害是速度致勝，因此必須由項目公司根據(jù)一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項目開發(fā)的速度大大減緩，這是順馳戰(zhàn)略所不能接受的。

　　項目管控模式的核心

　　項目管控模式的選擇除了受戰(zhàn)略因素影響外，還與企業(yè)的項目治理水平相關(guān)。一般而言項目治理需要以下幾方面形成閉環(huán)，以推動項目治理不斷改進：戰(zhàn)略預(yù)算的制訂、業(yè)績目標的確定、流程的梳理、業(yè)務(wù)的規(guī)范、過程監(jiān)控、與業(yè)績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。

　　管控模式的選擇決定了授予項目經(jīng)理權(quán)力的大小。若沒有相應(yīng)的約束與激勵，項目治理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項目經(jīng)理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低;項目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設(shè)計相應(yīng)的約束與激勵機制，提高項目治理水平，使授權(quán)的大小成為公司與項目經(jīng)理雙贏的衡量標志。

　　戰(zhàn)略預(yù)算的制訂是所有項目治理的源頭。根據(jù)異地開發(fā)項目的策略、項目規(guī)劃、工作進度計劃，建立項目預(yù)算治理體系及成本治理和資金治理體系，是公司對項目治理的基準。在當前宏觀調(diào)控的影響下，各企業(yè)對項目預(yù)算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預(yù)算的動態(tài)性，通過加強預(yù)算治理節(jié)約資金使用。統(tǒng)一預(yù)算與集中資金治理是房地產(chǎn)行業(yè)各種項目治理模式的共同之處。

　　對項目治理確定業(yè)績目標的差異體現(xiàn)出項目治理的指向與重點。放權(quán)式項目治理的業(yè)績目標更關(guān)注最終的財務(wù)結(jié)果，雖然也強調(diào)過程的關(guān)注;而集權(quán)式治理更關(guān)注過程，雖然也注重通過過程治理導(dǎo)向良好的財務(wù)結(jié)果。前者如順馳，在目標確定后，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力相機抉擇，答應(yīng)項目經(jīng)理根據(jù)情況靈活機動，并給予充分的信任。后者如萬科更強調(diào)嚴密的質(zhì)量治理體系的建立，每一個問題的產(chǎn)生都推動萬科質(zhì)量治理體系的改進。

　　流程的合理化方面也體現(xiàn)出不同模式的差異。萬科模式更強調(diào)正確的流程導(dǎo)致正確的結(jié)果，問題的出現(xiàn)一定有流程方面的原因。而放權(quán)式模式更強調(diào)“條條大道通羅馬”，固化的流程不一定效率最高，唯有根據(jù)當時情景作出的判定才是最優(yōu)化選擇，因此流程的固化方面較弱。