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　　三、申論要求

　　1.�闭堄貌怀�過150字的篇幅，概括出給定資料所反映的主要問題。

　　2.�庇貌怀�過350字的篇幅，提出解決給定資料所反映問題的方案。要有條理的說明，要體現針對性和可操作性。

　　3.�本徒o定資料所反映的主要問題，用1500字左右的篇幅，自擬標題進行論述。要求中心明確，內容充實，論述深刻，有說服力。

　　四、參考答案

　　1. 觀點提煉

　　國內一些超市在經營上，不進行科學管理，一味采取收取供貨 商費用的辦法來維持自身利潤，同時又不節約成本，過于追求規模盲目擴張，給經營帶來巨大風險，長期處于虧損狀態，最終走到停業破產的地步。超市這種不良的發展模式，不僅損 害了市場經濟中交易關系的和諧，也最終將自己逼上惡性發展的軌道。

　　2. 對策分析��

　　(1)超市進入門檻降低，有關部門應該制定規則加強管理，如注冊資金與發展規模的限制，避免超市不自量力地擴張。

　　(2)發展合同的履行，協調與供貨商關系，培育信用社會的良好環境，避免出現類似影響社會穩定的事情再次發生。

　　(3)采取措施，引導企 業在規模上科學管理，在經營上多研究經營風險，控制附加成本，在進出差價等市場競爭方面下工夫，引導并規范超市向供應商收費行為。��

　　3. 參考文章

　　沃爾瑪“經營秘訣"告訴我們什么��

　　成本控制是超市經營的關鍵環節，國內許多超市因成 本控制不當，出現資金鏈條斷裂。如何控制和降低企業的經營成本?世界零售巨頭沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰先生認為，如今零售業競爭很激烈，利潤很薄，必須要嚴格控制成本 。然而，強調成本控制的沃爾瑪并沒有向供應商收取進場費，體現在每一張紙、每一件工作上的節約讓世人為之驚嘆。

　　沃爾瑪是世界上最大的零售企業，2003年全球銷售額達2 563億美元。它是如何獲得強大而持續的盈利能力，連續三年名列《財富》“世界500強企業"榜首?��

　　——“節約用紙大比拼"��

　　財大氣粗的沃爾瑪為中國總部選擇了一個五 層的小樓，它坐落在深圳市羅湖區比較偏遠的地區，那里曾是一家陳舊的工廠。其主要原因是，這里租金便宜，有利于控制成本。原來只是租了3樓和5樓改成辦公室，后來出于業務 發展需要就把整個樓都租下來了。��

　　成本控制需從細處著手，沃爾瑪會每月統計各個部門用 紙量，進行“節約用紙大比拼"，并根據用紙量多少進行排名。記者從貼在墻上的表格可以 清楚看到：2004年累計，亞洲資源部實際用紙3375元、業務發展部1450元、財務部460元……實際用紙金額減去基本用紙金額，就是各部門的節約用紙量。

　　有調 查顯示，如今零售業競爭很激烈，利潤很保沃爾瑪的毛利率一般在3.5%～4%之間。 沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰說，沃爾瑪的經營理念是為消費者提供“天天平價"的商品 。要實現天天平價，就必須做到天天低成本，節約用紙比賽是沃爾瑪節省辦公成本的一種方 式。“這種節約的觀念已經從高層貫徹，深入民心了"。李成杰自已辦公室的文件紙張就是 用一面已用過的紙張打印的。

　　嚴格的成本控制帶來穩健的發展，2003年，沃爾瑪的銷 售收入高達2563億美元，連續三年名列《財富》“世界500強企業"榜首，成為歷 史上首家創此記錄的公司。沃爾瑪在逐步取得顧客的信任同時，也保障了在業內的競爭優勢 。沃爾瑪曾在收購一個超市后，將牙膏的價格從5元降到3元多，當時有很多顧客來搶購，后來發現3元多的價格長時間不變，這樣顧客心中也就留下了沃爾瑪產品價格低的印象。��

　　——“和供貨商一起成長"��

　　針對國內超市不斷曝光的“進場費"問題，沃爾瑪認為，向供應 商收取進場費，肯定會提高商品的最終銷售價格，“天天平價"吸引顧客的方式最終會受到 威脅。��

　　超市經營首先要取得供應商的支持，沃爾瑪選擇有潛力的供應商一起成長 ，為對方提供合理而不過份的利潤空間。只要沃爾瑪認為是好的產品，就免費讓它進場，但沃爾瑪會根據不同的商品設定利潤額。如支票本原來一張可以賣1美元，成本只需要0.5 美元，沃爾瑪經過調查后認為利潤0.1美元就足夠了，于是在沃爾瑪賣場內就定價為0.6美元。但沃爾瑪認為，不誠實行為是不可容忍的，如果發現供貨商收買采購員，請員工吃飯、給回扣等，將永遠終止雙方的合作關系。��

　　不該花的錢一分不花，該花的錢一分 不能少，沃爾瑪對資金控制有著科學的態度。嚴格控制成本，需要先進、嚴密的管理系統予以支撐。��

　　沃爾瑪在內地的分店只有43家，遠遠小于許多國內超市的機構數量。沃爾瑪中國總部副總裁李成杰說，店面就是品牌，寧愿慢一點，一家一家開，不要為了強占市場，全面開花，導 致失控。擴張需要考慮很多方面的因素，如資金要跟得上，不能負債太多;管理系統要跟得上，否則可能失控和增加損耗;員工培訓要跟得上，一個店面經理通常要培訓半年。具體來 說，開一個店，組織商品供應、招聘員工并不難，難點在于前期的可行性分析：首先要選址，看當地收入水平和消費水平;其次要核算經營成本，如北京王府井幾百萬元的租金太貴， 微利行業就做不了;分析新址是否是過分飽和市場;了解地方政策對商業網點的規劃，停車場如何安排等。