工程項目范圍管理

　　考試要點：

　　1.熟悉范圍定義的概念、依據和成果，范圍確認的依據、方法和結果，范圍變更控制的依據，項目工作范圍變更控制系統。

　　2.掌握范圍定義的方法。

　　第一節工程項目范圍定義

　　一、工程項目范圍管理概念

　　工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規定要做的工作，而且僅僅完成規定要做的工作，從而成功地達到項目目標的管理過程。

　　二、工程項目范圍定義

　　(一)范圍定義的概念(熟悉)

　　工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。范圍定義的目的如下：

　　①提高費用、時間和資源估算的準確性;

　　②確定在履行合同義務期間對工程進行測量和控制的基準，即：劃分的獨立單元要便于進度測量，目的是及時計算已發生的工程費用;

　　③明確劃分各部分的權力和責任，便于清楚地分派任務。

　　(二)范圍定義的依據(熟悉)

　　1.工程項目概況。

　　2.項目的約束條件。

　　3.項目其他階段的成果。

　　4.歷史資料。

　　5.各種假設。

　　(三)范圍定義的方法(掌握)

　　1.工作分解結構的概念和目的

　　(1)工作分解結構的概念

　　工作分解結構是一種層次化的樹狀結構，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，使它們之間的關系協調一致，從而控制整個項目目標。

　　從上述定義和WBS的名稱上不難看出，它是將合同中要做的全部工作分解成合適大小的部分來編制項目目標計劃的一種結構或框架，這種結構或框架具有層次性。對簡單的項目，只需分成三層，即項目、子項目、工作。對復雜的或大型的項目，為清晰起見，則分成五至六層。工作分解結構中，每下降一級表示項目單元的描述逐漸變得詳細。

　　(2)工作分解結構的目的

　　①將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，這些較小的項目單元

　　有時也稱作工作或活動。

　　②將這些工作或活動與組織機構相聯系，將完成每一工作或活動的責任賦予具體的組織或個人，這就是組織或個人的目標;

　　③對每一工作或活動做出較為詳細的時間、費用估計，并進行資源分配，形成進度目標和費用目標;

　　④可以將項目的每一工作或活動與公司的財務賬目相聯系，及時進行財務分析;

　　⑤確定項目需要完成的工作內容和項目各項工作或活動的順序;

　　⑥估計項目全過程的費用;

　　⑦可與網絡計劃技術共同使用，以規劃網絡圖的形態。

　　2.建立工作分解結構的步驟

　　(1)確定項目總目標

　　根據項目技術規范和項目合同的具體要求，確定最終完成項目需要達到的項目總目標。

　　(2)確定項目目標層次

　　確定項目目標層次就是確定工作分解結構的詳細程度(即WBS的分層數)。

　　(3)劃分項目建設階段

　　將項目建設單位的全過程劃分成不同的、相對獨立的階段。如設計階段、施工階段等。

　　(4)建立項目組織結構

　　項目組織結構中應包括參與項目的所有組織或人員，以及項目環境中的各個關鍵人物。

　　(5)確定項目的組成結構

　　根據項目的總目標和階段性目標，將項目的最終成果和階段性成果進行分解，列出達到這些目標所需的硬件(如設備、各種設施或結構)和軟件(如信息資料或服務)，它實際上是對子項目或項目的組成部分進一步分解形成的結構圖表，其主要技術是按工程內容進行項目分解。這一過程簡述如下。

　　1)識別項目的主要組成部分從兩方面考慮，一是可作為獨立的交付成果，一是便于實際管理(即考慮如何管理每個組成部分)。獨立的可交付成果是指其具有相對獨立性，一旦建成，即可馬上移交給業主使用或投產運營。因此，在確定各個可交付成果(或子項目)的開始和完成時間時，應注意在可行的情況下，先完成的可交付成果(或子項目)應能相對獨立地投產運營。

　　2)確定該級別的每一單元是否可以“恰當”地估算費用和工期。不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當”的含義。

　　3)識別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產生切實的、有形的成果，以便實施進度測量。

　　4)證實分解的正確性。可通過回答下列問題，進一步證明項目分解的正確性：①目前所分解的層次，對完成所分解的單元是否很必要而且也足夠詳細?如果不是，則必須修改組成單元(增加單元、刪除單元、或重新定義);②是否清晰和完整地定義了每一個事項?如果不是，則必須修改有關工作描述并增加描述內容;③是否能恰當地確定每個事項的起止時間和作出費用估算?這個事項是否已分派給某一部門(小組或個人)?他們是否愿意承擔滿意完成該事項的全部責任?如果不是，則應做出修改以進行有效地管理控制。

　　(6)建立編碼體系

　　以公司現有財務圖表為基礎，建立項目工作分解結構的編碼體系。

　　(7)建立工作分解結構

　　將上述(3)~(6)項結合在一起，即形成了工作分解結構。

　　(8)編制總網絡計劃

　　根據工作分解結構的第二或第三層，編制項目總體網絡計劃。總體網絡計劃可以再利用網絡計劃的一般技術(如關鍵線路法，或稱CPM法，CriticalPathMethod)進行細化。總網絡計劃確定了項目的總進度目標和關鍵子目標。在項目實施過程中，項目總體網絡計劃用于向項目的高級管理層報告項目的進展狀況，即完成進度目標的情況。

　　(9)建立職能矩陣

　　分析工作分解結構中各個子系統或單元與組織機構之間的關系，用以明確組織機構內各部門應負責完成的項目子系統或項目單元，并建立項目系統的責任矩陣。

　　(10)建立項目財務圖表

　　將工作分解結構中的每一個項目單元進行編碼，形成項目結構的編碼系統。此編碼系統與項目的財務編碼系統相結合，即可對項目實施財務管理，制作各種財務圖表，建立費用目標。

　　(11)編制關鍵線路網絡計劃

　　前述的十項步驟完成后，形成了一個完整的工作分解結構，它是制定詳細網絡計劃的基礎，因為工作分解結構本身不涉及項目的具體工作、工作的時間估計、資源使用以及各項工作間的邏輯關系。因此，項目的進度控制還須使用詳細網絡計劃。詳細網絡計劃一般采用關鍵線路法(CPM)編制，它是對工作分解結構中的項目單元作進一步細分后產生的，可用于直接控制生產或施工活動。詳細網絡計劃定義了各項工作的進度目標。

　　(12)建立工作順序系統

　　根據工作分解結構和職能矩陣，建立項目的工作順序系統，以明確各職能部門所負責的項目子系統或項目單元何時開始，何時結束，同時，也明確了項目子系統或項目單元間的前后銜接關系。

　　(13)建立報告和控制系統

　　根據項目的整體要求、工作分解結構以及總體和詳細網絡計劃，即可以建立項目的報告體系和控制系統，以核實項目的執行情況。

　　3.參照以前項目的工作分解結構

　　以前項目的工作分解結構經常可用于一個新項目。盡管每個項目都是唯一的，但是WBS模板卻可以重復使用，因為大部分項目具有某些共性，這些共性使一個項目在一定程度上類似于另一個項目，對同一類項目，則更是如此。

　　(四)范圍定義的成果(熟悉) 1.工作分解結構 2.更新描述工作范圍的文件

　　在項目周期各階段，因項目業主對咨詢任務的要求不同，故會有不同的范圍定義的結果。主要結果如下：

　　(1)工作大綱

　　工作大綱(TermsofReference，TOR)是項目業主詳細說明其要求被聘請的咨詢工程師完成的咨詢服務內容的說明文件，是咨詢服務招標文件中的重要內容之一。項目業主將咨詢服務的工作范圍列入工作大綱，要求應聘的咨詢公司根據此工作大綱編寫咨詢服務建議書。

　　工作大綱的內容一般包括：工程項目概述、工程項目目標、咨詢服務的范圍、人員培訓、工作進度與報告以及業主為咨詢專家提供的資料、當地服務、輔助人員和設施。

　　(2)咨詢服務技術建議書

　　咨詢服務技術建議書是咨詢公司根據招標文件的要求，對實施和完成TOR中所規定的咨詢服務內容所采用的技術、組織等措施進行詳細說明的技術建議書。

　　世界銀行技術建議書――標準格式(1997年7月，2002年3月修訂)的內容：①技術建議遞交格式;②公司參考信息;③對TOR和要求業主提供的資料、服務和設施的解釋和建議;④實施咨詢服務的方法和工作計劃描述;⑤咨詢服務的團隊組成和任務分配;⑥擬派專業人員的簡歷;⑦專業人員時間安排表;⑧工作進度計劃。

　　(3)咨詢服務合同附件――服務描述

　　在雙方簽訂咨詢服務合同前，項目業主和咨詢公司雙方就具體的服務內容進行協商并達成一致意見。