成功基因與危險“短板”

來源：時間：2008-03-14 13:36:04

　　而對于中國企業(yè)來說，過去20多年并未培養(yǎng)出大批高水平的“高參”，這使得企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人在平衡進攻和防守方面，缺乏必要的內(nèi)部支持。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人因此不得不對外思考市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、收購兼并、資本運作，對內(nèi)考慮人才培養(yǎng)、文化塑造、體系制度建設(shè)等，難免顧此失彼，重于進攻，疏于防守。長期來看，中國企業(yè)在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)方面欠賬太多，因而最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　

　　一位大型民營企業(yè)集團總裁對“重于進攻疏于防守”的反思頗有代表性：
　　“好的戰(zhàn)略定位離不開創(chuàng)新，創(chuàng)新跟領(lǐng)導(dǎo)人的學習能力很有關(guān)系，因為學習能力跟個人能力是成正比的，如果你的老板不學習了，你的企業(yè)健康發(fā)展就有問題，這是我的一個觀點。第二個觀點我講到企業(yè)文化跟企業(yè)成功的關(guān)系，但企業(yè)文化跟老板的個性很有關(guān)系，老板要修為，就是要修正你的行為，你有一個很好的道德，你才有一個成功的最基本的基礎(chǔ)，就是品德、個性是成功的基礎(chǔ)。第三個觀點是組織能力，你要有一個很好的組織能力，就是管控的能力很好，如果你這個不強，你什么都會走偏，你的戰(zhàn)略走歪了，然后人心跟企業(yè)文化你又把握不了，那些人你又把握不了他的思想，等于把握不了他的行為。”
　　但是已經(jīng)有一些企業(yè)家開始留意這一問題。在訪談中，一位空調(diào)企業(yè)集團的總裁，不僅對內(nèi)部人才進行了反思，而且主動進行了應(yīng)對：
　　“我們大家都突然發(fā)現(xiàn)，我們漸漸形成共識：我們應(yīng)該在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才。因為，這么多年來在公司能夠做出成就的人都是由公司慢慢培養(yǎng)起來的，很多從基礎(chǔ)培養(yǎng)起來的，有些人在十幾年前還是應(yīng)屆畢業(yè)生。那個時候能發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人，為什么現(xiàn)在不能呢？現(xiàn)在之所以不能，是因為總是把眼睛往外看、往上看，沒有往下看、往里看。所以今年我們比較大的一個變化就是認真看內(nèi)部，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了不少人才。”
　　

　　高層團隊管理不善
　　我們對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究發(fā)現(xiàn)，他們中的很多人未能有效地管理建設(shè)好高層團隊，即他們直接下屬的團隊。與歐美企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人團隊領(lǐng)導(dǎo)能力較弱。
　　這些企業(yè)高層團隊最大的問題是合作與信任。很多高層團隊的成員認為他們在合作和信任方面存在較大問題。Hay（合益）集團與哈佛大學共同的研究表明，高層團隊成員之間高度的合作和信任對于公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行至關(guān)重要。實踐證明，越來越多的創(chuàng)新來自于高層團隊成員之間的高度配合和信任。很多創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、盈利模式都來自于跨部門和事業(yè)部之間的高度合作。
　　
　　中國企業(yè)的高層團隊成員也許對“老板”很忠誠，但相互之間“不買賬”或“有心結(jié)”的情況比比皆是。如果最高層成員之間都不能相互合作，很難想象他們可以創(chuàng)造出高度合作的企業(yè)和企業(yè)文化。
　　而合作的文化和行為，對于為客戶提供最佳解決方案至關(guān)重要。一個內(nèi)部不能高度合作的公司是難以為客戶提供卓越的服務(wù)的。
　　企業(yè)高層團隊成員之間不能合作，企業(yè)中就很可能會形成不同的派別和勢力范圍，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現(xiàn)。這在很大程度上削弱了企業(yè)最高層戰(zhàn)略執(zhí)行的權(quán)威性、戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。
　　中國企業(yè)高層團隊成員對自己在戰(zhàn)略實施中的具體責任不夠明確。我們的研究發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)的高層團隊成員對于他們自己在戰(zhàn)略實施中的具體責任和角色并不十分清楚。他們好像有分工，但他們每個人的責任邊界并沒有定義得很清晰，因此造成互相扯皮或不能及時補位。可以想象，如果在企業(yè)的最高層團隊成員之間的責任分工都不夠明確，整個企業(yè)的戰(zhàn)略實施的速度和效率都會受到影響，而且整個企業(yè)就很難建立起責權(quán)分明的文化。
　　這種高層團隊成員之間的職責不清，也直接造成了合作和信任的障礙。因為職責的邊界不清，高層團隊成員之間就需要不斷“協(xié)調(diào)”，在這種“協(xié)調(diào)”中產(chǎn)生“心結(jié)”是常有的事。很多的高層團隊成員之間又缺乏開誠布公、坦誠相見的習慣，很難“把事情放到桌面上來談”，因此“心結(jié)”越結(jié)越深，因而影響到后來的合作和信任。
　　上述高層團隊的問題，“一把手”需要承擔很大的責任。我們的研究發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風格是“家長式”的。這種“家長式”的領(lǐng)導(dǎo)風格的主要表現(xiàn)形式是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”。一方面“一把手”非常強勢及強制，但同時他們又是非常“體恤下屬”、“愛兵如子”。從下屬的角度來看他們也可以從老板那里學到東西。這種“強制式＋親和式＋輔導(dǎo)式”的領(lǐng)導(dǎo)風格是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最最常見的領(lǐng)導(dǎo)風格。正是靠了這樣的領(lǐng)導(dǎo)風格，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)自己的企業(yè)從勝利走向勝利。
　　這種“家長式”領(lǐng)導(dǎo)風格的效率很高，它只需要一個“英明”的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令，然后下屬言聽計從就可以了。通常的情況是，下屬理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。即使很不理解，違心地執(zhí)行，心中老大不爽，但想到“老板”平日對自己的好處，也就執(zhí)行吧。
　　

　　這種“家長式”的領(lǐng)導(dǎo)風格之所以在過去有效，很大程度上取決于“一把手”的遠見卓識。他們確實比下屬看得遠、悟得透，因此他們常常見下屬之所未見，難怪下屬愿意追隨他們。
　　然而，當市場環(huán)境越來越復(fù)雜，變化越來越快，全球化越來越明顯，業(yè)務(wù)越來越難做的時候，很多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)僅靠自己的經(jīng)驗和智慧已經(jīng)不夠了。他們需要有一個更強大的高層團隊協(xié)助他們，明確戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。
　　要塑造一個真正高度合作、責任明確、創(chuàng)新的高層團隊，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要加強“愿景型”和“民主型”的領(lǐng)導(dǎo)風格。這些領(lǐng)導(dǎo)風格的特征是提供明確的愿景和方向，通過大量的解釋工作讓高層團隊的成員“心服口服”，同時讓更多的高層團隊的成員介入到重大決策中來。
　　我們在研究中發(fā)現(xiàn)，確實也有一些中國企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出較多的“愿景型”領(lǐng)導(dǎo)風格，他們領(lǐng)導(dǎo)的高層團隊就表現(xiàn)出更加鼓舞人心的組織氣氛，同時組織的績效也更好。
　　另外一個啟示是，當中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人跨越國界，去領(lǐng)導(dǎo)歐美的員工時，需要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格。Hay（合益）集團對歐美管理和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風格的研究發(fā)現(xiàn)，歐美的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者占主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)風格并不是“強制型”，而是“愿景型”、“親和型”、“民主型”和“輔導(dǎo)型”的組合。因此，如果中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)歐美管理團隊時，需要適當調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風格。
　　
　　針對本土市場的創(chuàng)新不足
　　在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，如何找到“藍海”，對于中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說是巨大的挑戰(zhàn)。
　　找到“藍海”，并在“藍海”中暢游，就需要產(chǎn)生大量的創(chuàng)新活動和行為。這些創(chuàng)新活動可以是產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新、營運模式的創(chuàng)新或者是盈利模式的創(chuàng)新等。在我們的研究中，我們并沒有發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備大量創(chuàng)新的行為或領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新活動的行為。這一點，在與印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比較時顯得更加突出。
　　在Hay（合益）集團對印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的創(chuàng)新行為。特別是印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人扎根本國市場、服務(wù)本國消費者甚至是低收入消費者方面的創(chuàng)新行為給我們留下了深刻的印象。
　　印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新性活動和行為并不一定都是原創(chuàng)性的。但他們表現(xiàn)出突出的能力和動力將最佳實踐加以改良以用到印度市場中。這種印度化的“定制”活動可能是采用一項人力資源管理的工具、六個西格碼的質(zhì)量運動或推進一個管理軟件。他們很少照搬外國的最佳實踐，而是找到適合印度的恰當路徑。當然在這一過程中也創(chuàng)造了很多新技術(shù)和新的業(yè)務(wù)模式。
　　