“重于進攻疏于防守”案例　順馳“駭客”之敗

來源：時間：2008-03-14 13:36:07

　　順馳創始人孫宏斌看準了大勢，卻一味只知高舉高打的進攻擴張，最終因為資金鏈斷裂而不得不把公司賣給他人
　　順馳給地產業界留下的兩個關鍵詞是：“規模”、“速度”。2003年7月，孫宏斌在中城房網上第一次提出順馳要“做全國第一”，在當時“刀耕火種”的房地產行業提出“1000億目標”，都彰顯出孫宏斌“做大”的雄心。全國擴展、大面積、不計成本地拿地，從拿地到開工只需要3個月的周期……一時間，地產界有了“順馳速度”這么一個新名詞。順馳像一個充滿進攻性的猛獸，在全國范圍內四處出擊。
　　毫無疑問，順馳的進攻性就是孫宏斌的進攻性。要支撐順馳銷售業績未來三年100％、甚至200％以上的增長計劃，資金和管理成為順馳必須面對的最重要的兩個問題。孫宏斌啟用了時年未到30歲的新銳汪浩擔任CFO，提出了“現金－現金”的資金管理模式；他也大膽提用一些有金融、政府背景的人擔任高職為順馳謀求各種資金管道；但事實上，在“找錢”的路上，一直是孫宏斌一人奮力獨行。
　　2004年2月開始的香港上市之路半年之后就被堵死，孫宏斌果斷地與原上市保薦人香港匯豐銀行分手，轉而投向在投行界以“激進”著稱的摩根斯坦利。自此以后，孫宏斌的主要工作就是為順馳“找錢”。
　　愿意在“找錢”上投入大量時間的孫宏斌，并沒有將同樣的精力放于企業的內部管理。雖然順馳以“會多”著稱，但是，據順馳一位前高管介紹，這種內部溝通和管理大多是孫宏斌意志的從上到下的傳達，“保安都能背出公司的戰略”就是這種管理模式的表現之一。如果孫宏斌能夠花更大精力培養一個有效執行的高管團隊，情況可能會發生根本改變。但是，從副總裁楊哲到董事會主席張桂宗，順馳在走出天津后，就不斷流失高管。2005年原CFO汪浩履新CEO職位，華北區、華東區總經理、副總經理職位不斷變化，2006年年初，退居幕后的孫宏斌又高調“歸來”，擔任董事長。自始至終，孫宏斌沒有為自己培養一個優質、穩定的“高參”團隊，這讓順馳發展節奏更多由孫宏斌一人性格決定，加劇了順馳在進攻與防守上力量分配的失衡。
　　一直以來，順馳的經營管理都是圍繞“規模”、“速度”的目標來進行，為了做大，為了快，對員工的“信任”、“放權”都到了其他地產企業不敢相信的地步。“多花點錢沒關系，快速開工，銷售就找回來了。”孫宏斌是個算大賬不愛小錢的人，但是這種為了進攻而做出的過度放權太危險了，本應把控的管理防守嚴重不足。順馳某些項目總經理營私舞弊、中飽私囊的行為在2005年已經到了明目張膽的地步。
　　其后收購順馳的香港路勁董事長單偉豹直言不諱地評價孫宏斌“管理不行”，“順馳的管理嚴重失控，充斥著以欺騙來牟利的員工。”管理的失控嚴重損害了順馳的盈利能力，一般房地產企業的管理費用在總成本的占比為2%-3%，而順馳的這一數字高達8%-9%。順馳CEO汪浩曾經在2005年8月告訴《中國企業家》，順馳的凈利潤率不到10%。但是，一位已經離開順馳的華北區域集團高管告訴記者，順馳最近兩年的凈利潤率甚至不到1%。
　　在最近一次接受《中國企業家》采訪時提到了《喬家大院》，“你說喬致庸為什么做棉花生意做得很好又要做茶葉生意，為什么在山西做票號做的很好又要把做到全國去？我不會放過機會，我永遠不會像某些公司一樣，讓大筆的現金趴在賬上。”
　　