　　有一次，松下電器舉辦了一期人事干部研討會，與會者都是各部門人事課長。松下幸之助蒞會講話，他單刀直入地發問：“在拜訪客戶的時候，如果客戶問你們，松下電器到底是制造什么產品的公司，你們怎么回答?”業務部的人事課長A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答對方，松下電器是制造電器產品的。”“像你這樣回答是不行的!”松下先生拍打著桌子怒氣沖沖地道：“你們這些人不都是在人事部門任職的嗎?如果有人問你們松下電器是制造什么的，你們要是不回答松下電器是培育人才的公司，并且兼做電器產品的話，就表示你們對人才的培育一點都不關心，就是嚴重瀆職!”

　　“造人先于造物”，這是松下幸之助人才觀的直接反映。他認為，企業是由人組成的，必須強調發揮人的作用。松下幸之助指出：“公司要發揮全體員工的勤奮精神，必須使各自的生活和工作兩方面都是安定的。因此，'高效率，高工資'是公司的理想，雖然不能立即達到，但要盡一切努力促其實現。”

　　松下注重維系人心，采取精神與物質結合的激勵辦法，使員工緊密聚焦在公司之內拼命工作，以保證效率和高利潤。看似尋常的發動員工提建議的制度，在松下公司卻有它的獨到之處，實施的效果非常好，極大地發揮了廣大員工的潛能，也有助于發現、選拔各種可造之才。

　　松下公司善于爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產生親切感，營造了一種命運與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇津說，即使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來。我們的員工隨時隨地在家里、在火車上，甚至在衛生間里都在思索提案。由員工選出的委員會去推動提案工作，使得提案工作在員工中更有號召力，提案率也更高。比如，松下集團有員工6萬名，提案超過66萬個，其中被采納的就有6萬多個，約占總提案數的10%。

　　“著眼于鼓勵”是松下的一條重要經驗。即使某些員工提出的提案被認為是他們份內的事，但只要是有價值的，仍給予獎勵。不管提案是否采用，只要是嚴肅認真動腦思考出來的，都發給可在福利總社換肉品的兌換券以作為鼓勵。而且，通過公司出版的旬刊和公司欄對獲獎者進行宣傳表彰，這就使得工作提案的積極性永不減退。

　　及時、認真、全面、公正地對員工提案做出評審，也激發了員工提案的熱情。由各部門經理組織提案評審委員會主持評審工作，及時和認真是提案評審的基本要求。一是及時，在一個月內做出評審并公布結果，取信于民;二是認真，進行嚴肅審慎的研究，拿出具體方案。凡被采用者，提出實施的時間，但有深入研究價值者，則鼓勵其作進一步的研究，公司并提供方便。

　　依據松下幸之助的育才理念以及人才培育規劃，松下公司創造性地培育出了一批又一批的經理、主管、業務骨干以及基層管理人才。