摘要： 清華大學建筑設計研究院院長胡紹學在考察了國際上一些大的設計公司之后認為，設計單位或公司的國際競爭力一般不取決于其規模，而取決于創意。國外設計公司的小而精，其中“社會化的協作”這一運作機制發揮著重大的作用。國外的設計公司或事務所，憑借自己優秀的建筑師和優秀的方案拿到項目后，往往將本公司不具優勢的某些專業設計部分，選擇并分包給其它優秀的專業事務所，合作完成整套設計。可以不必依賴本公司的規模是否很大、專業是否齊全來贏得業主。我國則習慣一個項目由一個設計單位全部承包下來，這樣，即使是實力雄厚的設計單位，也很難保證整個工程在各個方面都是最優秀的。
    關鍵詞： 設計品質 專業化 綜合化
    目前闖入中國的境外設計機構中，大部分是專業性很強的中小型事務所。大型、綜合性的設計公司為數較少，而且往往是工程咨詢公司的性質。但無論是專業還是綜合性質的事務所，他們都已經取得了國內不少重大、核心工程項目的設計權。比如創建于1978年的赫佐格和德梅隆建筑設計事務所，最初只是一個小型辦公室，1997年才初具規模成為Herzong&de Meuron建筑設計事務所。該公司目前在全球擁有8家合作公司和182名員工，在倫敦、舊金山、巴塞羅那和北京都有自己的分公司，一直以來它都以建筑設計為自己的主打項目，也正是藉此在國家體育館的設計方案競標中一舉奪魁，發揮了自己的專業優勢，對建筑造型的控制貫穿了“鳥巢”施工的全過程。
    而創建于1936 年的美國芝加哥SOM建筑設計事務所則是一家享譽全球的綜合性事務所。從成立以來它已經在50多個國家完成了10000多個設計項目，包括辦公大樓、銀行和金融機構、政府建筑、公共建筑、私人住宅、醫療機構、宗教建筑、機場、娛樂和體育場所、學校建筑等等。從建筑設計、工程設計、民用住宅到總體規劃的工作領域使它總攬了上海金茂大廈的全部設計。并于1961和1996年兩次獲得美國建筑協會頒發的建筑公司最高榮譽獎。目前，該公司已經在芝加哥、紐約、舊金山、華盛頓、倫敦、香港和上海設立了自己的辦事機構，開始在中國攫取自己的又一桶金！
    從這兩個成功的境外事務所的發展軌跡來看，占有設計市場引領時代潮流似乎與公司性質并無多大因果必然聯系，專業化也好，綜合所也罷，重要的是有與眾不同的設計思路，有為自己的設計買單的客戶，而做到這一點，似乎并不是簡單的公司結構性質或者管理模式的問題。
    呼吁者的聲音
    清華大學建筑設計研究院院長胡紹學在考察了國際上一些大的設計公司之后認為，設計單位或公司的國際競爭力一般不取決于其規模，而取決于創意。國外設計公司的小而精，其中“社會化的協作”這一運作機制發揮著重大的作用。國外的設計公司或事務所，憑借自己優秀的建筑師和優秀的方案拿到項目后，往往將本公司不具優勢的某些專業設計部分，選擇并分包給其它優秀的專業事務所，合作完成整套設計�？梢圆槐匾蕾嚤竟�司的規模是否很大、專業是否齊全來贏得業主。我國則習慣一個項目由一個設計單位全部承包下來，這樣，即使是實力雄厚的設計單位，也很難保證整個工程在各個方面都是最優秀的。另外，建筑設計行業不斷進行中的結構調整，要求企業間的合理協作。目前國內的大型設計企業大多是綜合型的，這使得眾多企業在同一平臺上進行不必要的競爭，也不利于專業水準的提高。
    國家政策也在鼓勵專業化趨勢。目前我國把施工企業資質分為總承包、專業分包和勞務分包三個序列。在最近的一次企業資質就位中，從事專業分包的企業比例相當大。據了解，設計方面的類似政策不久也會出臺。
    在世界范圍內，專門化創作似乎已成為慣例。安德魯事務所的規模并不大，在國家大劇院中標后，立刻尋找最好的專業公司合作。北京五合也是如此，著重發展建筑設計一個工種，在結構、水、暖、電等領域都根據項目需要尋找相應的能力最強的公司合作。為了提高競爭能力，隨著設計企業的專門化，公司間協作可能會成為一種必然趨勢。
    近日，一本建筑專業雜志通過9 個月的努力，公布了一份“2005年度民用建筑設計市場排行榜”。該刊通過對國內和境外在華的主要建筑設計機構的年營業額、年建筑設計面積、建筑師人數等指標進行的統計和分析后認為：與境外設計事務所相比，國內多數設計機構走綜合路線，離國家引導和培育專業設計公司的發展重點相距甚遠；國內建筑設計公司出現品牌和技術空心化現象等。因此得出一個結論就是：中國建筑設計行業急需專業化分工。
    似乎所有的呼聲都在暗示或者呼吁建筑設計專業化分工時代的來臨。但是，就目前整個建筑設計行業而言，由綜合事務所向專業化分工發展還沒有成功先例可循。這就如同把一個百年老字號的“百貨店” 改頭換面為幾個時下流行的精品“專賣店”，橫向切割之后再合并同類項，在沒有塵埃落定之前，結果如何是誰也無法預料的。
    實踐者的步伐
    了解到目前中國建筑設計研究院已經實施了一年多的專業化分工路線，記者采訪了中建院的任慶英院長。任慶英1982年從天津大學土木工程系建筑結構專業畢業后直接進入中國建筑設計研究院，從事建筑結構抗震設計工作。
    任院長首先從自身做了一個縱向比較，經過幾個工程的歷練之后，他曾被派到北也門公司、深圳華森公司工作了幾年�；貋砗笳�趕上院里成立了專家所，領導找到他，讓他將專家所結構重擔擔當起來。當時的專家所只有寥寥幾個人，有活時再臨時找人。所小，人少，攬活兒難。他們甚至接過北京某小區的設計，每平方米的設計費僅八、九元。但小區銷售時很受歡迎，開發商喜上眉梢，認為設計提升了小區的檔次。這次設計雖然經濟收益不理想，但在房地產界產生了一定的影響，可以說取得的社會效益相當不俗。此時，院里決定將當時僅有幾個人的地下所和專家所合并，成立第六設計所。
    接下來，他們又在一次全國招投標中一舉中標了新疆克拉瑪依市綜合游泳館項目。在2000年中國建筑設計研究院舉辦的年度評選中，該項目獲得結構設計惟一的一等獎，并榮獲綜合評比一等獎。他在螺螄殼里做出了道場，幾個大所開始對這個小所刮目相看，院領導也不再把這個小所看得可有可無了。
    緊跟著，他們又在強手如林的競爭中拿下了北京金融街富凱大廈項目。項目合作成功后，由于金融街是房地產界的大鱷，有著極大的影響力，六所在社會和院里得到了充分的認可。金融街一鼓作氣將由美國SOM公司方案中標的22萬平方米的標志性建筑B7項目交給他們做施工圖設計，并且開出了每平方米70元的高價。
    從8元到70元，這不僅僅是單純的數字上的提升，而是社會和市場對任慶英們的認可，也是他們勞動價值的具體體現。
    2001年，任慶英出任六所所長，這也是眾望所歸。他也果然不負眾望，將一個年產值不超過200萬的二類所，帶到了年產值1500萬元的平臺，人均產值超過50萬元。這是一個綜合所創造出來的奇跡。
    中建院重新改組后，綜合所被拆分合并同類項，任慶英出任結構專業設計研究院院長，產值同步重組，一個專業所的創收當然不可以和以前綜合所相提并論。一時之間，大家的心理難以轉變過來去接受這種變革。
    “然而，從長遠來看”，任院長話鋒一轉，分析了中建院重組的軌跡、現狀及發展。“2000 年7月18日，中國建筑設計研究院對外宣布進行業務結構‘調整’，對院所有人員全面洗牌而后再重新歸類、整合。撤銷原經營計劃部，成立項目管理中心，撤消原來的九個綜合所，組建建筑院、結構院、機電院、規劃院、環藝院。建筑院、結構院分別下設三個設計所，另外還成立了崔愷、李興鋼和陳一峰三個建筑設計工作室。把咨詢、規劃、建筑、室內、園林景觀、電氣智能化、房地產等專業形成完整的一條設計產業鏈，由原來的縱向并列結構變為橫向并列結構，由綜合走向專業。而調整后項目的管理協調由管理中心統籌安排，三個專家工作室為生產、科研單位，財務獨立核算。
    這種做法改變了以前綜合型設計院的小分隊出擊‘樣樣都做’（樣樣都做也難免導致樣樣都不精）的運作模式，在與高度專業化的設計事務所對壘時，縮小了設計品質上的差距。在一定程度上提高了自己的核心競爭力，憑借自己的品牌和人力優勢與境外設計師一爭高下，搶占市場份額。除此之外，把原來下屬的綜合事務所打亂之后，重新分配，統一專業的人才集中到一起，分工明確，精力由面集中到點，還可以橫向交流，提高了辦事效率和專業程度，這和目前國際上的各大明星事務所各有所專、聯合設計的模式是一致的，也適應了當前社會的專業化發展。
    專業化分工以后我們也和境外事務所合作過很多項目，比如‘鳥巢’、‘首都博物館新館’等等，在一定程度上提高了自己的知名度和品牌影響力。但是從單純的經濟效益而言，中建院專業優化改革工作目前仍處于磨合之中，畢竟，這是一個長期的發展策略，只有在改革過程中不斷發現問題，解決問題，使其健康發展，才能保證在長遠發展中獲得良好的經濟效益。“ 換而言之，專業化分工的經濟優勢只有在長期發展過程中才可以凸現出來，目前并不是處于理想狀態。這一點是現實存在的，這種做法需要時間來檢驗。中國建筑設計院的這次動作可以看作是一次軍事演習，是一次試圖與國際思路接軌的實戰演習。當然，只有在演習之后”作戰計劃“的可操作性和有效性才會得到驗證。
    不一樣的見解
    談到目前建筑設計專業化分工問題，翰時（A& S）國際建筑設計咨詢有限公司的總設計師余立博士發表了自己不同的見解。翰時國際由國內外建筑師共同創立于美國亞特蘭大，2002年在中國北京正式注冊，目前是一個綜合性的設計咨詢公司。有意思的是，它是從原來單一的建筑設計事務所轉變成為現在的集建筑設計、城市設計、室內設計、景觀設計為一體的綜合性咨詢公司，與中國建筑設計研究院的專業化分工路線正好背道而馳。
    之所以做出這種轉變，余立博士認為這是適應市場的需要：“目前我們公司有68 人，以建筑設計為主，同時兼做結構、設備等相關專業。以前作為單一的建筑設計所我們也配合過幾個項目，但是問題很多，市場很難保證，因為沒有一個明確的合法條文規定約束，配合起來中間也有扯皮的現象，各自為政、責權利難以統一、管理混亂等等，再加上業主方面的因素，希望一家設計單位全部搞定，不希望多頭聯系也是一個促成原因。”
    提及中國建筑設計研究院的改革措施，余立博士認為：“這首先是一個企業性質的問題。國家保護國營企業，這對于他們而言是一個優勢，因此，即使他們的改動比較過激，甚至是鋌而走險，也一樣可以生存甚至生存得很不錯。但是小的民營設計事務所難以做如此大規模的改動舉措，如果在短期內看不到明顯的經濟效益，那無異于自取滅亡。其次，這樣的變動也許幾年以后會產生很好的經濟效益，但是實施起來會比較困難。因為這是個很復雜的過程，大家都認為這是個很先進的在國外已經實行多年的東西，但實際上國外也有問題。即使在境外專業化分工的綜合素質很高，也有一個經過長期檢驗沉淀下來的標準合法的行業規范，它依然存在很多無法磨合的問題亟待解決。比如在荷蘭，他們各專業之間常會為了責權劃分、管理、利益分成而打得一塌糊涂。我在澳大利亞工作的時候，發現那里的分工十分清楚，誰負責什么，什么地方誰有發言權，都很明確，結構或者設備事務所綜合素質很高，各專業的貢獻，利益分配，相互間的責任分擔，都有很正規的文字合同、協議。而在中國等待這種政策的出臺或者說要形成這個規范行業的一些行規，不是一件指日可待的事情，需要摸索很長的時間，多久？難以預料！所以說目前中國還沒有這樣一個成熟的大環境，很簡單的專業分開為時過早，有人這么做，它為大家做先驅，它去摸索一條路，應該感謝他們的探索，但是他們付出的代價會比較高。畢竟，接受新的方式對內對外都需要假以時日。”
    最后，余立博士談到，建筑設計是一個服務行業，哪種體制能提供更好的服務，那種體制就能更好地生存，這是亙古不變的真理。長遠來看的趨勢不一定適合所有的人去追隨，由綜合到專業只是一個形式問題，一個管理模式問題。至于工作狀態是否理想，是否能夠塌下心來設計，是否能夠讓設計水平盡情發揮，都還有待觀察。
    不能回避的是，中國的建筑師工程師迫切需要良好健康的設計環境，而這個設計環境的產生和維護是需要很多因素來共同促進的，政策的支持、行業的配合、行規的形成。更重要的是多元化的市場需求，所有的形式變化最終只是為了一個目的，成功與否也只有這一個檢驗標準，那就是能否滿足市場需求，從而在日益多元化的市場競爭中游刃有余。