工程項目組織管理:濟南項目管理現狀分析與應對策略

　　然而，作為從國外引進的新生事務，項目管理在建筑行業中的位置還是比較尷尬的，目前引入項目管理的絕大多數都是政府投資類工程，私人投資類項目極少委托項目管理公司來運作，顯然，項目管理還未獲得整個社會的認可與認知。2006年國家建設部出臺的《建設工程項目管理規范》，參照編制《監理規范》的模式對工程建設期的項目管理作了規定，從實際運作情況來看，并未起到規范項目管理的效果。建筑行業管理的混亂，工程項目管理的社會認可度不足，造成了房地產公司認為有監理就不用項目管理，政府投資公司認為項目管理等同加強版監理等不利局面，再加上一些不規范的監理公司改頭換面，紛紛掛上項目管理的旗號，參與招標，壓低競價，擾亂視聽，使得項目管理行業越發混亂起來，大有重蹈監理覆轍之趨勢。

　　濟南項目管理現狀特點分析

　　綜合分析目前濟南市的項目管理工作，有以下特點：

　　1、定位偏低。定位是開展工作的基礎和前提。理論上，項目管理者是項目的總導演，業主是制片人和監制，而實際運作中，受國情等有關因素影響，業主既是監制，又是導演，項目管理成為了劇務，業主的跟班、跑腿人，這種情況下，項目管理成了加強版監理，與監理工作沖突重疊，在所難免了。

　　2、受業主的影響大。項目管理的核心思想是項目利益至上，但在實際運作中，核心思想是業主利益至上。業主的素質和價值觀，對項目管理工作影響之大，是非一線工作的項目管理人員難以想象的。

　　3、項目管理人才短缺。目前項目管理公司的多數員工來自于監理、施工單位，有了一定的工作經驗，以往的工作慣性，說話、做事的方式一下子難以轉變，工作難以體現項目管理應有的價值。當然，公司內也有部分工程管理畢業的學生，但受專業設置影響，其專業技術不強，讓管理者難以信服，這也是當前工程管理畢業的本科生，很難從事本專業工作的原因。

　　4、管理方法、手段傳統。目前項目管理的主要工作，多數是靠在現場監督、檢查、變更、整改，對于技術問題研究探討得過多，而忽略了對項目實施狀況的總體分析、診斷、評價。信息是項目管理的基礎，目前項目管理工作中主要搜集的信息，還是技術類的信息，管理類的信息很少有意識地去搜集、分析，更難以形成關鍵性的決策了。

　　5、考核、評價機制落后。沒有明確可行的業主認可的管理目標和績效，很容易引起工作中的推諉扯皮，目前，多數工程監理人員不到位，素質不高，形成了項目管理公司進行監理、監理公司拿錢的局面。加劇了行業的混亂，這無論對監理企業還是項目管理企業的出路和歸路都是不樂觀的。

　　項目管理行業當前的形勢非常嚴峻，嚴峻的形勢下也蘊含著大浪淘沙的契機。

　　緊抓建筑業發展的需求，堅持做高端的項目管理，打造品牌是項目管理企業的出路，也是我們公司不懈的追求。對此，我們應該采取怎樣的對策呢?

　　1、定位。項目管理企業應積極掌握市場信息，及時聯系潛在客戶，了解其需求，積極推廣項目管理的理念與方法，讓建設單位了解項目管理的價值。目前，很多建設單位對項目管理有誤解，認為項目管理就是加強版的監理，往往忽略了項目管理單位的策劃、全盤組織、監控的能力。因此，在與建設單位談判時，應向其著重闡述項目管理與業主、監理的職權劃分，消除建設單位的疑慮。同時，要實事求是地講述項目管理的價值，不要隨意夸大項目管理的作用，要給項目管理工作一個明確的定位和績效考核目標，以免在項目管理實施中出現職責不清，工作被動、扯皮現象。

　　2、正確處理與業主的關系。項目管理的很大一部分工作，是與業主的溝通與協調。業主的觀念是難以改變的，因此，即使你在合同中約定得非常明確和明細，但在實際工作中，也難以避免與業主之間的落差，這種落差就是業主的期望值。這種期望值是階段性的，業主作為委托方，難免會根據工程實際需要增加你的工作量，或者因為不透明信息而減少你的工作范圍。在這種情況下，項目管理首先是要堅定項目利益忠誠衛士的立場，在此思想的指導下，與業主溝通時，要充分了解業主對你的期望值，圍繞業主的期望值，按照項目管理的工作思路和方法去開展工作。當覺察業主的決策確實存在損害項目利益的風險時，你應該在積極接受的基礎上，采取適當途徑提出風險分析報告，供業主參考。總結而言，項目管理與業主的最合理關系，一是信任，即業主對你的信任;二是依賴，即讓業主感覺離不開你;三是尊重，項目管理單位是在一定范圍內提供高質量的知識服務的專家，不是大宅門的管家。

　　3、關于項目管理的工作方法。項目管理的工作方法總體來說，就是專業技術與項目管理技術的有機結合。但是，在目前的情況下，能達到這種境界的人很少。根據現場調研的情況來看，目前多數項目部對項目管理工作沒有一個系統的思路，工作沒有目的性，忙亂的現象普遍存在。為解決這種問題，最關鍵的，是如何在項目部注入系統的項目管理思路，這決不是一本項目管理實施規劃或者短期培訓能實現的。要注入思路，就要在項目部團隊組建時，在專業技術和管理技術中樹立標桿，采取總工程師加項目經理助理的模式，總工程師是技術顧問，項目經理助理是管理的組織者和顧問，與項目經理高度配合，組織項目部這個團隊有序地開展工作，這才是一個良性的運作系統。目前，項目部工作的整體組織與管理，僅依賴一個項目經理，是很難高效運轉的。我所闡述的總工程師加項目經理助理模式，也是營特、科瑞實行的根本模式。

　　4、關于考核、評價機制。在合同談判開始，就建議業主制定項目管理單位、監理單位的績效機制，及施工單位的評比辦法，建議業主加大力度抓好考核評比工作，肅清目前管理中出現人員不到位、相互推諉扯皮的現象。

　　5、關于人才的問題。項目管理聯盟網上面有一個問題調查：建設工程管理項目經理的主要技能是什么?1.組織管理才能。2.專業技術能力。3.個人魅力。結果是，90%的人選擇了組織管理才能。這一點很值得我們思考。對項目管理工作而言，一個系統的，能夠全盤組織、管理、監控好一個項目運作或者項目部工作的人才，也許更適應未來項目管理的需求。