MBA案例：收購沃爾沃不是錢的問題

　　并購沃爾沃汽車公司并平穩(wěn)運營一年之后，在汽車行業(yè)內(nèi)有著草根形象的企業(yè)家李書福看來有資格松下一口氣，回頭看看自己過去20年所取得的成績了。
　　他只是需要一個合適的場合。
　　10月的一天，李書福帶著他那一半中國人一半老外組成的國際化團隊，坐在中央電視臺經(jīng)濟頻道的演播大廳里憶苦思甜，大講國際并購與跨國企業(yè)管理之道。面對主持人帶著點調(diào)侃的提問，他應對自如，侃侃而談，儼然一副智珠在握的架勢。尤其當他談起中國傳統(tǒng)文化、多元價值觀甚至人類共同發(fā)展目標時，很難相信這是那位曾說過汽車就是“兩排沙發(fā)加四個輪子”的人。“我有一個夢想。我老是有不同的夢想。”他在采訪結尾的時候忍不住笑了起來，“這是新的夢想。創(chuàng)造一個全球性的企業(yè)文化，全球型本土化企業(yè)。沃爾沃不是我的，李書福要這個東西干什么?沃爾沃屬于全人?類。”
　　全人類要沃爾沃干嗎?這番話顯然沒能打動所有人，質(zhì)疑很快就來了。
　　就在這次氣氛愉快的訪談結束后一個月，吉利突然爆出因巨額負債而被高利貸勒緊脖子的負面消息—高達710.7億元的總負債，73.5%的資產(chǎn)負債率。發(fā)出報道的《證券市場周刊》稱：“資金緊張的吉利集團正在密洽海內(nèi)外私募機構，因為收購沃爾沃時吉利通過高盛向海外發(fā)行了高息債券，它需要再度募資還債。”
　　李書福跟他的高管團隊肯定氣瘋了。
　　他們不惜使出企業(yè)與媒體打交道時最尷尬的手段，給那家媒體和作者發(fā)去了律師函。協(xié)助吉利海外并購的高盛也站出來替吉利說話。問題最關鍵的一點是，債務和負債不是一回事，吉利的負債中大部分是應付賬款和運營負債，需要付利息的銀行貸款比例處于合理范圍。在香港上市的吉利汽車的財報表明，公司的現(xiàn)金轉換周期為負50天，這意味著吉利依靠經(jīng)銷商和供應商的錢就可以維持運轉。《證券市場周刊》后來不得不刊登“報道嚴重失實”的致歉聲明。
　　盡管吉利在這次質(zhì)疑風波中大獲全勝，但李書福缺錢的傳聞似乎很容易被輕信，因為這才是人們印象中的那個吉利—一家在銷售了1萬輛汽車后才獲得正式轎車生產(chǎn)許可證的，汽車業(yè)的螞蟻公司。過去20年，李書福從經(jīng)營一家極小的農(nóng)村照相館開始，慢慢建立起中國最大的民營汽車公司，其間還干過從沖印照片的顯影液里提煉銀，組裝冰箱和摩托車、生產(chǎn)建材等生意。缺錢、缺人、缺技術的日子他再熟悉不過了。
　　現(xiàn)在吉利汽車已經(jīng)今非昔比，不再是當初那個靠扳手和錘子造車的作坊式民營企業(yè)了。公司花了14年時間在國內(nèi)建立起了6個整車制造基地，每年能生產(chǎn)60萬輛汽車(去年銷售了41.6萬輛)。它先后收購了英國錳銅汽車公司、澳大利亞DSI自動變速器公司和在福特控制下不斷衰退的豪華汽車品牌沃爾沃。今年上半年吉利和沃爾沃的營業(yè)額總計達到700億元，稅前利潤將近24億元，比去年同期都有明顯提升。
　　但吉利還是一家因先天不足而始終處于饑餓狀態(tài)的公司，收購三家海外公司對改善這一情況也毫無幫助，甚至還會加劇種種猜疑。去年3月份，李書福在吉利成功收購沃爾沃的發(fā)布會上已經(jīng)遇到過這種情況。當時剛從瑞典飛回北京的李書福帶著一身疲憊、略微的急躁和一絲興奮，向現(xiàn)場一百多位記者解釋資金來源。
　　沒有外界的幫助吉利肯定無法吃下體量是自己數(shù)倍的沃爾沃，但吉利也不像大家想像的那么窮。18億美元收購資金和預計9億美元后續(xù)投入中，吉利從中國和海外各募集到一半資金，吉利自己拿了大約25%，其它的出資方包括財團、投資銀行、地方政府以及國內(nèi)主權銀行，這些錢來自中國、美國、歐洲和中國香港。
　　“買沃爾沃轎車公司不是有錢就能買得到的，也不是沒有錢或者錢少就買不來。所以錢不重要。”李書福當時?說。
　　是沃爾沃品牌讓吉利的資金情況一下子受到關注，但對比吉利以往遇到的資金困擾，這還遠遠談不上生死攸關。實際情況跟李書福說的很像，收購沃爾沃不是錢的問題，而且收購不成也沒有大的損失。可是在2000年那會兒，拿不出15億元，李書福就別想干汽車了。
　　李書福基本上是腦袋一熱就扎入汽車行業(yè)。要造汽車，他的錢太少。政府要求的最低投資門檻是15億元。奇瑞15萬輛整車的生產(chǎn)能力總投資42.52億元;上海通用總投資將近126億元。李書福造車的錢是從其經(jīng)營的建材廠和摩托車廠抽出來的，這兩個工廠還要繼續(xù)維持運轉，當時外界推測吉利能夠拿出來的資金滿打滿算也就一個億左右。要買土地、建廠房、買生產(chǎn)線、模具等等，1億元要造汽車簡直是杯水車?薪。
　　作為一家創(chuàng)立不久的民營企業(yè)，吉利很難從銀行獲得貸款，李書福盯上了溫州、寧波和臺州一帶的民間資金。他不是簡單地讓這些私營企業(yè)老板出資，而是設法將他們和吉利的發(fā)展捆綁在一塊。李書福把豪情汽車廠內(nèi)的廠房出租給這些老板，由他們單獨投資或與吉利合資興辦生產(chǎn)轎車所需的主要零配件工廠如車身分廠、發(fā)動機分廠、變速箱分廠等，然后聯(lián)合起來組裝生產(chǎn)汽車，汽車銷售出去后再分成。
　　這種做法跟服裝業(yè)的快時尚品牌ZARA有點像，ZARA的母公司Inditex在早期也是讓一些私人投資者出錢建立工廠，度過了瓶頸期。吉利的模式被稱為“老板工程”。吉利通過這種變相的民間集資，省下了自己投資建廠的錢，緩解了資金周轉，獲得了穩(wěn)定的產(chǎn)品配套。這些分廠都在一個廠區(qū)里生產(chǎn)，對外只有豪情汽車公司一塊牌子，好處是各分廠間相互不會發(fā)生購銷行為，沒有銷售稅金，降低了產(chǎn)品成?本。
　　靠著外力幫助，吉利終于生產(chǎn)出了第一批豪情轎車。吉利從全國各地請來經(jīng)銷商訂貨，卻一輛也沒賣出去。這批車的質(zhì)量太糟糕：內(nèi)部裝飾粗糙;車體是靠工人手工敲出來的，接縫處很容易開裂;外殼的油漆是工人分幾次刷上去的，色彩深淺不勻。
　　就像所有草創(chuàng)期民營企業(yè)一樣，吉利當時給人的感覺是說不定哪天這家公司就倒閉了。
　　吉利集團前副總裁王自亮回憶，吉利僅有的一條生產(chǎn)線非常簡陋，設備都是二手的，或由工人動手自制。而且當時的吉利造汽車的工人基本上就是它摩托車廠的員工，缺乏有汽車背景的專業(yè)人才。李書福開始造車時，翻查了摩托車廠所有員工的檔案，發(fā)現(xiàn)有3個人在湖南汽車制造廠干過。李書福說，如果有第四個汽車工程師的話，那就是他自己了。
　　現(xiàn)在的李書福給自己定位為幕后主腦。他相當于是籃球場上的教練，當他手下的經(jīng)理人們能夠搞定的時候，他就放手讓他們?nèi)プ觯�自己可以抽出時間思考些更抽象的問題。
　　曾陪著他出席一系列采訪的一位沃爾沃公關職員說，李書福現(xiàn)在最喜歡談論的話題是國學。
　　全球企業(yè)文化和新財富觀，似乎給他打開了新的思維方式。他減少了接受采訪的頻率，但只要出來說話，就一定會談到這些。
　　當最高領導者可以開小差時，對其公司來說可能并不是壞事。李書福說：“對西方那套東西我的經(jīng)驗了解不多，在這種情況下，我自作聰明去干擾決策，沃爾沃就會面臨更大挑戰(zhàn)。我認為不懂裝懂就沒有權威感了。”
　　放手讓經(jīng)理人做事，這做起來可不像說出來那么輕松。收購沃爾沃談判時，李書福一聽舉辦環(huán)球帆船賽每年要花幾十個億，造一艘船要2億，而中國人對此又幾乎一無所知，因此不太贊同。董事會通過5年投入115億美元研發(fā)費用決議時，李書福還是嫌錢花得太多。
　　這就像省吃儉用慣了，找個女朋友能花錢，有點不習慣。李書福說：“就是這樣!”
　　李最終沒有跨過游戲規(guī)則，插手硬來。“如何來管理這些項目，如何推動研發(fā)產(chǎn)生更大成果，這就是要由CEO、管理層去行使他們的權利。我不能參與到很具體、很細節(jié)的項目中去，我們董事會的任務就是考核沃爾沃的經(jīng)營管理?層。”
　　但他還是留了一手，在董事會安插了一個精通財務的中國董事，頂替沃爾沃中國區(qū)董事長沈暉。
　　這多虧李書福這些年來網(wǎng)羅了一批具有國際背景的中國高管。那位精通財務的中國董事張芃2007年加盟吉利集團任副總裁，之前在英國BP公司做財務與內(nèi)控高級顧問，更早的時候在殼牌和香港南華集團也有過任職經(jīng)歷。沃爾沃全球高級副總裁兼中國區(qū)董事長沈暉拿著加拿大國籍，在加州大學洛杉磯分校讀的工程碩士，在2009年以副總裁身份加盟吉利之前，曾在菲亞特和跨國零部件供應商博格華納都擔任過中國區(qū)總裁職務。
　　但是李書福警告說，一旦進入具體的經(jīng)營階段，吉利還需要為沃爾沃找到更多富有整車制造運營經(jīng)驗的人。
　　有了沃爾沃這樣前景不錯的項目，招攬人才一下子變得容易多了，沈暉甚至愿意在沒有任何正式任命的情況下就開始替李書福干活。他跟李書福是相識多年的老熟人，早就表過態(tài)說只要有好項目就過來。
　　在李書福還是“第四位工程師”的歲月，吉利可沒什么好項目。但公司還是得想盡辦法找到經(jīng)驗豐富的高管，來幫助公司提高研發(fā)和生產(chǎn)管理。
　　一開始造汽車時李書福的想法很簡單，只要吉利的產(chǎn)品能做到價格比別人低，質(zhì)量控制比較好，就能受到市場追捧。當時汽車買家主要是政府部門，市場被合資品牌壟斷，一輛捷達售價超過14萬元，一輛兩廂夏利也要賣8萬元。后來的確如同李書福所預料的那樣，在家用汽車短缺時代，雖然改進后的豪情汽車質(zhì)量還是不夠好，但價格很有競爭力，1999年豪情共售出1600多輛，2000年，豪情的銷量超過1萬?輛。
　　但是僅僅能造出便宜的轎車還遠遠不夠，他需要更專業(yè)的人來指點迷津。從汽車公司挖不到人，他就跑到武漢汽車工業(yè)大學、江蘇理工大學等高校請了一批具有汽車專業(yè)背景的退休專家來吉利工作。
　　李書福知道自己進入了一個有前景的行業(yè)，他一刻也沒有停止過擴大公司的想法。就在豪情質(zhì)量還沒得到提高的時候，1999年設計年產(chǎn)能5萬輛的寧波美日工廠又在寧波開工，他們僅用9個月時間就讓第一輛新車下線。與豪情工廠的簡陋相比，寧波工廠的軟硬件有了不少進步，但產(chǎn)品質(zhì)量控制卻難讓人如意。
　　為了看看別人是怎么造車的，李書福派安聰慧去韓國現(xiàn)代汽車參觀。參觀完工廠后，這位財務審計員出身的廠長一晚上沒睡著覺。在對《第一財經(jīng)周刊》回憶這段經(jīng)歷時，現(xiàn)任吉利集團副總裁的安聰慧突然笑了起來。“我們幾個人都看傻了眼，差距太大了，”他說，“當時寧波工廠剛剛建成投產(chǎn)，什么都很簡易。”
　　韓國的汽車工廠用自動機器人焊接車身，工人在自動裝配線上忙碌，而吉利的生產(chǎn)線上靠叉車、平板手推車運送零部件，仍然采用手工方式造車，工人用到最多的工具是扳手和錘子。有時候零部件精細度不夠，無法完全安裝到位，工人就用錘子敲進去，導致整車不合格。
　　李書福要求安聰慧拿出提高質(zhì)量的解決辦法。安想到了精益生產(chǎn)，他從豐田請來退休技術人員，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都仿照豐田做，包括對車間的清潔程度和個人行為的細節(jié)要求，但效果并不明顯。后來他們又鼓勵一線員工發(fā)現(xiàn)并改善生產(chǎn)中遇到的問題，這終于收到了一點成效，盡管也不是很大，但李書福很樂意看到這種熱情與參與感。
　　到了2006年，李書福已經(jīng)意識到公司迫切需要提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高技術含量，跨國品牌對家用轎車市場做出反擊，再加上奇瑞、夏利這樣的國內(nèi)競爭對手，吉利的便宜車越來越不容易賺到錢了。他花了十年時間讓吉利躋身中國十大汽車制造商之列，學會了如何利用外部資源來解決公司運營中出現(xiàn)的種種問題：請職業(yè)經(jīng)理人來防止家族企業(yè)病，請專業(yè)財務人才來解決融資難題，他還需要一個關鍵先生。
　　當時在華晨汽車主管研發(fā)的趙福全就是李書福眼中那個能改變情況的人。前者是一個能連續(xù)11次拒絕善意邀請的人，不過他遇到了有勇氣第十二次開口的后者。2006年的一天，他們倆在香港機場偶遇，寒暄之后，李書福第十二次邀請趙加盟吉利。等了幾個月，趙的身份變成了吉利集團副總裁兼吉利研究院院長。
　　趙福全曾在戴姆勒-克萊斯勒海外公司工作過7年，任職技術中心研究總監(jiān)。當時，吉利集團有4個生產(chǎn)基地，6款主要車型，各基地有自己的產(chǎn)品開發(fā)部門，各個基地間的圖紙、技術標準都不統(tǒng)一，這就導致各基地之間無法通用零部件，也不能通用測試標準和試驗標準。這導致吉利的車型品質(zhì)良莠不齊。趙的當務之急就是為吉利建立起統(tǒng)一的技術體系。可是吉利只有300名研發(fā)人員，多是大專、高中畢業(yè)。最讓趙福全感到驚訝的是，有的人竟然連PPT都不知道怎么?做。
　　花了一兩年時間，趙福全從各個生產(chǎn)基地手中收回研發(fā)權，帶領研發(fā)人員將所有在產(chǎn)車型、零部件的圖紙轉換成統(tǒng)一格式，補齊了所有產(chǎn)品的二維、三維圖形，編制完成了24本《技術手冊》。接下來，他們又編制了整車及零部件的設計和試驗標準，作為整個吉利集團的企業(yè)標準。
　　趙福全在自己的辦公室里隨手抽出一本手冊，包含了產(chǎn)品每一個零部件的材料要求、適用范圍、技術要求、外觀要求，以及所有的設計參數(shù)、檢驗標準、試驗標準。“人可以跳槽，車型可以老化，但這些東西是支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的法寶，”趙福全對《第一財經(jīng)周刊》說，“我們買外國的汽車企業(yè)，實質(zhì)上買的就是這些東西。”
　　人們經(jīng)常會說，收購來一家公司，就等于是給自己買來了麻煩。汽車行業(yè)尤其如此。福特花了10年時間和300億美元研發(fā)資金也沒能挽救沃爾沃就是最好的例子。
　　李書福從2002年開始就考慮通過收購國外品牌來讓吉利脫胎換骨。沃爾沃、薩博、捷豹、路虎、馬自達，這些全在他的考慮范圍之內(nèi)。這聽上去太不自量力了，不過李書福相信機會肯定會來的。
　　但是在找到一個合適的品牌前，他已經(jīng)忍不住從吉利內(nèi)部創(chuàng)造新的品牌了。李書福說了句以后不再造4萬元以下的車就動手開干了。從2008年開始，吉利就開始規(guī)劃帝豪、全球鷹和英倫三個全新品牌，并在2009年開始進行研發(fā)和新車型上市。李書福對新品牌寄與的希望從他愿意花360萬元為全球鷹公開征集車標中可見一斑。
　　三個品牌中帝豪表現(xiàn)還算不錯，幾年前10個月銷售了9萬多輛，售價從8萬元到10萬出頭，但是就像其它自主品牌所遭遇的一樣，吉利一時間也難以突破“10萬元天花板”。
　　這方面沃爾沃可以幫得上忙。盡管有保密條款約束，但沃爾沃仍然可以在被允許的范圍內(nèi)幫助吉利提高研發(fā)水平和技術含量。沃爾沃英國設計總監(jiān)PeterHorbury在年初的上海車展上還在推銷沃爾沃的新款汽車，現(xiàn)在已經(jīng)是吉利集團的設計副總裁了，負責汽車的創(chuàng)意設計和人才培養(yǎng)。Horbury從1991年開始在沃爾沃任設計總監(jiān)，其間還跳槽去過福特，參與了路虎、捷豹和阿斯頓·馬丁的設計工作，兩年后他重返沃爾沃。他最著名的作品要屬新一代沃爾沃SUVXC90和“天地”概念車。
　　李書福希望Horbury能領導吉利品牌的設計開發(fā)走向未來，稱贊他在業(yè)內(nèi)的豐富經(jīng)驗對吉利產(chǎn)品未來的成功至關重要。盡管Horbury暫時大部分時間還是在瑞典工作，但李書福抓住一切機會向這位老外灌輸中國人的品味。他給Horbury聽二胡和古箏音樂，告訴他中國人喜歡月亮、太陽和日出日落。
　　“對于藝術設計來說，這些都很重要。”李書福解釋。“他設計的‘天地’概念車還不錯，體現(xiàn)了我的思想，我的思想未必正確，還需要不斷改進，既要讓中國人接受，也要讓全世界接受。”
　　相對于說服沃爾沃CEO斯蒂芬·雅各布和董事會，改變Horbury簡直就是小菜一碟。管理一家跨國公司就像用筷子夾豆腐，李書福需要掌握好力度。這意味著他可以改變一些，但雅各布也一定要改變。
　　這兩個人看起來差別實在太大。一個是保守的德國人，戴著一副造型優(yōu)美的黑框眼鏡，在科隆大學獲得商學位，之前曾長期效力于大眾汽車。后者出身農(nóng)民家庭，不修邊幅，非常健談。
　　李書福如今已經(jīng)擔任沃爾沃董事長一年有余，雙方的合作看起來還算順利，出席公開場合的時候一團和氣，但這都是各自妥協(xié)的結果。在收購談判之初，吉利的一位高管曾因為沃爾沃的敷衍摔門而去，并搭乘最早的航班返回中國。
　　到目前為止，最大的一次分歧就是是否要造像奔馳S系列和寶馬7系列那樣的大型豪華車。李和雅各布都擺出自己的理由，李說中國人喜歡大車，否則沒戲，雅各布堅持要守住沃爾沃過去的基因。雙方看起來都有道理。
　　爭論的結果很明顯，這一次李書福占了上風。更確切地說，是中國這塊令人垂涎的市場和沃爾沃的現(xiàn)狀占了上風。離開豪華車增長超過30%的中國市場，沃爾沃完全無法重回豪華車競爭行列。李書福在今年3月的一次采訪中說，沃爾沃和雅各布先生可以占據(jù)道德制高點，堅持沃爾沃品牌低調(diào)、較為溫和的傳統(tǒng)風格，但這種風格在中國市場上沒有未來可言，除非它能調(diào)整策略，迎合中國人追求更大更長的豪車品味。
　　在其它小事上，李書福很樂意展現(xiàn)自己包容的一面，他去瑞典出差的時候不再堅持喝開水;投桃報李，雅各布也開始在自己的辦公室里泡上一杯綠茶。
　　李書福最喜歡說的一句話是放虎歸山，這是他對沃爾沃的管理哲學。福特時代的沃爾沃采取的是家長制的管理方式，花了64.5億美元收購沃爾沃后，福特把持了一切，包括管理層任命、車型開發(fā)以及研發(fā)方向。福特在沃爾沃的歐洲總部里安插了大部分部門主管，把沃爾沃的技術研發(fā)方向定在安全方面，為旗下其它品牌提供安全技術支持。沃爾沃的研發(fā)范圍被限定后不利于沃爾沃作為一個品牌生存，同時沃爾沃也浪費了太多錢在一時無法轉化為產(chǎn)品的項目上。
　　在李書福的軟硬兼施下，沃爾沃前不久將宣傳口號改為“以人為尊”，聽起來終于像個豪華車的樣子了。或許是個巧合，新的產(chǎn)品和研發(fā)方向讓沃爾沃在全球的表現(xiàn)都開始回升，上半年全球銷量上升了20%至23萬輛，中國銷量更是增長了50%至3.5萬輛，這多少沾了福特時期經(jīng)營不善的?光。
　　與中國走得近一些看起來好處還不少，但李書福與雅各布都需要提防的一點是，避免沃爾沃跟吉利走得太近，導致品牌形象下滑，無法再吸引到全球各地的有錢人。J.D.Power亞太公司中國區(qū)研究服務總經(jīng)理梅松林博士提醒說，沃爾沃需要進一步鞏固其全球性豪車品牌的地位，又要防止將其品牌中國化。
　　李書福倒是想得很清楚：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃來自北歐，根植于瑞典，離開了這個特定的土壤，沃爾沃將不再是沃爾沃。沒有了根基的品牌，自然也就失去了它應有的價值。沃爾沃汽車將保留自己的鮮明特征，在瑞德哥德堡的管理下和新的董事會的領導下，繼續(xù)專注在頂級豪華汽車領域的發(fā)展。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。”
　　李書福與吉利、沃爾沃的故事現(xiàn)在下定論顯然還為時過早。
　　1980年代，高中畢業(yè)的李書福沒有進工廠做工，而是走街串巷給人拍照賺錢，與他同時期投身商業(yè)的青年人現(xiàn)在已經(jīng)不乏商業(yè)領袖，打鐵的魯冠球、養(yǎng)鵪鶉的劉永好、擺修鞋攤的南存輝，每一個民營企業(yè)的成長史都充滿了不確定性與波折。這是時代賦予他們的機遇與苦難。
　　李書福的夢想也還遠未到實現(xiàn)的時候。他給吉利定下遠大目標，到2015年要實現(xiàn)200萬輛銷量，其中包括沃爾沃的80萬輛。這意味著吉利需要增長3倍，而沃爾沃需要增長差不多2.5倍。很難說，李書福走過的路和擺在他面前的路，哪一段更長。