EMBA經典案例：海底撈和好利來的“去管理”

    我與好利來創始人羅紅的談話是從我跟張勇的一次對話展開的。我去年底問張勇：“海底撈公司的短板在哪里？”他答：“員工不知道為什么活。我不期待他們忠于我的價值，也不期待他們期待公司的價值，而期待他們忠于他們自己的價值。”這個回答，許多人都認為顯露出很高的意識。中國企業家的視野，已從金錢規模和自身價值，轉到了員工為什么活和員工價值上了。

    羅紅則有另外的看法。就我國的現狀看，公司文化還是要有個統一的價值觀。這是老板的思維和邏輯。在公司文化上，老板與企業員工相當于輸液瓶與被輸液人之間的關系。如果輸液瓶的方位不夠高，甚至低于被輸液人，那就會形成倒流，很危險。辦公司，企業家和高管的醒覺要不斷提升，要成為員工的資源。否則老板和高管就成了吸血鬼，公司就會有問題。

    海底撈與好利來，都是具有沖鋒勢頭的公司。兩個當家人，從不同角度，在說同樣的事：如何讓讓員工活出最大的自在。羅紅舉出輸液的例子，那是在從天上看老板和高管，感受到需要分分鐘意識的覺醒成為員工的資源，否則就是失職。張勇則站在地上看員工，他要挖地三尺把海底撈容量擴大，期待員工發現自身的價值。若把兩人講的合起來，應能打造一個生生不息的場域，讓自主、自覺、自在的人，盡情釋放。

    羅紅是個有故事的人。1992年，母親退休后的第一個生日臨近時，為了表達一份愛的孝心，羅紅想給媽媽選購個樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕。可他幾乎跑遍了成都，也沒有尋到滿意的。“天下的媽媽把孩子撫養長大，不知道要做多少頓飯，可竟然沒有一家能讓孩子表達愛心的蛋糕店”，就是懷著無法盡心報答母愛的遺憾，羅紅下定決心：創立自己的蛋糕店。

    羅紅對美的感悟，與客戶產生了同頻共振，生意竟異常火爆。于是，他變賣了所有家當，把好利來從四川小城雅安搬到了蘭州。那段時間，他每天只睡四五個小時，被朋友評價“為了錢不要命”。然而，要是沒有這股勁兒，羅紅就挺不過1999年那次裁掉半數員工的危機，也不會讓好利來成為在全國擁有1000多家連鎖店的企業。對母親的愛和孝敬，成為他事業的轉折點。

    他還記得，當規模擴張到七、八十家時，他覺得應去引進西方的管理，才會把這個企業管得更好。他從麥當勞、肯德基空降了很多管理者，嚴格按照科學流程來管理公司，他可以安心去野外拍照了。可一段時間后發現，麥當勞文化把好利來給害了。麥當勞是流水線，是規模生產劃一品質的東西。而好利來蛋糕是藝術品，追求靈氣，那需要雕琢師和設計師付出120%的精氣神，怎么可以按時間點去控制節奏呢？

    文化上的沖突，導致員工、干部乃至企業領袖一時的迷茫、困惑。現實讓羅紅覺醒。麥當勞、肯德基都是偉大的企業，但是，每個企業的價值和精神有很多都是不一樣的，每個公司都有自己的節律。一旦認識到了這個問題，羅紅便開始大幅度調整。他周游全國好利來店與員工直接面對面交流，要把員工的激情重新給召喚出來。他的嗓子喊啞了，但他的心通暢了。

    羅紅的新政是：“去掉管理，重建回家文化”。他把北京的綜合部門都取消了，想在好利來謀發展，都要去到工作第一線上去開發出自己的絕活。看著他那么投入，我就給他的新政補充了一句：“活出你的自在”。他很以為然。公司發展靠的就是充分釋放員工的潛能，不回歸他們的自性，哪有可能？

    羅紅向員工鄭重承諾：我以人格向你們承諾——我將用我的一生，來幫助大家成長，幫助大家實現自我價值，在好利來獲得物質與精神的雙重豐收！2009年他拿出3000萬元給員工發獎金，2010年又拿出4000萬元發獎金。他們一個送蛋糕的小弟，月底薪是3000元，每送一個蛋糕可以拿10元，每月平均拿到6000元。站柜臺的小妹，月工資也是6000元。這樣的收入使得年輕酷帥后生與靚妹在好利來集結，成了一道獨特的風景線。

    羅紅是個自在的人。他拍攝的各種風俗、景物和動物，讓世界知名攝影師們愛不釋手。因為他把企鵝、火烈鳥、馬、天鵝、大地的律動給拍出來了。他用良知，把握了動物、山川、大地的律動，他也把握了人的律動。他信心滿滿地說，好利來的“黑天鵝”蛋糕，已是國際頂級品。我看看標價，也真夠威猛：200萬元一個。

    在我接觸的中國企業家中，羅紅走得最遠，從南極到北極，穿越了無數人跡罕至的荒漠；他的思想沉得最深，與地球的呼吸和律動同頻；他的企業根扎得最實，他是在浮躁的時代，耕種國人“愛”的福田。孟子說“親親而仁民，仁民而愛物”。“親親”，除了愛自己愛家人以外，還有著與胎息律動同頻的含義。羅紅把辦企業，提升到了這樣一個新境界。