家電業：大佬反擊戰

　　但在這些區域，家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴張，在2005年，國美新增門店143家，蘇寧新增140家，永樂將其勢力范圍由34個城市擴張到72個，門店數則由2004年的92家增加至193家，但他們極速擴張的區域集中在一、二級城市，甚至集中在競爭對手周圍，對那些消費密集度較小、總體容量較大的農村市場卻鮮有觸及。如此，在大城市密集的門店正使競爭變得越發激烈，而在廣闊的農村市場，家電制造商則根本無法依賴零售商，對這個代表未來、競爭對手卻十分有限的市場，哪一個制造商愿意拱手讓人？
　　而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據一、二級市場的同時，營銷重心迅速下沉的主要策略�！搬槍Σ煌�市場情況，我們會整合分公司、代理制、直供制、專賣店等多種模式推進銷售。只要是有利于推進銷售的模式，都可以利用起來�！备裉m仕副總裁陳曙明向《中國企業家》介紹說，格蘭仕2007年將在四川、遼寧、山東、河南、福建、陜西等14個地區試點，因地制宜成立合資或全資的銷售公司�！拔覀儧]有理由拒絕任何一個有效的通路。不管是國美，還是經銷商或專賣店，或者其他可能的方式�！眲摼SCEO張學斌的想法代表了很多企業的觀點。
　　TCL則代表另外一種典型，既然零售商利潤如此豐厚，TCL早期開拓彩電市場時本來已建立了強大終端網絡，何不以此為基礎轉而投身零售，一方面可以規避過往遭受的零售商的盤剝，另一方面可以成為其他競爭對手的銷售平臺，并由此獲取豐厚利潤。2005年TCL出資2億元與其他幾家制造商合資打造了“幸福樹”多品牌連鎖賣場，至今已擁有180個加盟連鎖店，年分銷能力高達18億元，而其市場定位正是“國美們”尚未涉及的三、四級城市。
　　由此與國美和蘇寧“交惡”的TCL，當然不肯就這樣簡單放棄一、二級市場，就在國美永樂合并之后，TCL加速向國美電器靠攏。10月22日， TCL集團總裁李東生親率20余名高管造訪國美電器總部，經過四個多小時的秘密會晤后，雙方宣布結成新型“最可信賴”的戰略合作伙伴關系，通過信息對接和包銷定制等方式將上下游資源進行有效整合。此前一個月，李東生秘密拜訪過蘇寧，并簽訂了與此內容相類似的合作協議。
　　對于家電業這股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦備感壓力。蘇寧電器總裁孫為民顯然也注意到了這一趨勢，他向《中國企業家》表示，“的確是有這么一股風潮，比如格蘭仕、TCL、美的等，都紛紛通過成立合資銷售公司或者開設品牌專賣店，來加強在三、四級市場的渠道通路，從而形成互補�！�
　　
　　期待顛覆者
　　
　　2006年底，催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業格局的突然轉變。由于2006年7月下旬第一大零售商國美成功并購第三大零售商永樂，此前呈均衡競爭的態勢迅速被打破，新國美擁有了更加強大的談判籌碼。這使多數制造商迅速陷入恐慌，令他們最為擔心的是盤剝惡夢會否由此加劇。
　　某彩電企業向《中國企業家》算了一筆賬，“進入新開賣場首先要交5萬元的進場費，選好的展臺要10萬-15萬元，展臺裝修要6萬-7萬元，豪華展廳要花費20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達600余家，制造商為此支付的費用可想而知。盡管對這些亂收費項目，商務部已經出臺相關政策予以限制，但由于賣場資源有限，制造商之間勢必相互爭奪，這些限制收效甚微。據業內人士透露，目前連鎖大賣場的銷售成本一般占制造商銷售收入的11%-12%之多。
　　而一旦無法滿足對方的要求，就可能面臨著被清理出賣場的可能。即使是強勢的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國美停賣一天的處罰。2006年11月底，在國美永樂合并慶典上，海爾副總裁周云杰就告誡制造商，“面對新國美新的議價能力，不要抱怨，要接受挑戰�！焙�爾的積極應戰對制造商的啟迪作用可想而知，而假如你沒有海爾運作體驗店的資金能力和勇氣的話，把雞蛋放在不同的籃子里以規避風險，肯定是最好的辦法。
　　“不管是自建門店也好，還是與經銷商合資實現利益捆綁也罷，其實制造商調整銷售政策的深層原因，無非是為了減少企業對單一渠道的依賴，從而在競爭中贏得更多的話語權。”曾任TCL銷售公司營銷副總的深圳市深遠顧問機構董事長杜建君認為。
　　美的制冷集團總裁方洪波對《中國企業家》坦言，美的此前曾經嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發現其成本太高，因此，“美的將不會自建渠道。我們會堅定地走專業化分工道路，專注于制冷家電的制造。”但是，美的會有意識地將通過國美等大賣場銷售的產品份額控制在一定比例以下。
　　現如今，制造企業重新自建渠道的風險可想而知。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，“廠家自建渠道并不一定能帶來費用的節約及效率的提升，卻有可能由于渠道建設與管理成本太大而背負一個沉重的包袱，反應速度也隨著網絡的過大而趨于臃腫，造成渠道反應速度慢，經營效率低下。同時，三、四級市場的分散，也考驗家電廠商的遠程管控能力�！�
　　“我們當然希望能夠揚長避短，集中所有的資源在我們最擅長的制造領域。”張學斌無奈地表示。在采訪中，不少企業都表達了相似的觀點：“與國美的合作是一種很低層次的合作，先交進場費，展臺自己布置，銷售人員和促銷費用都由企業承擔。國美所做的，只是圈了一塊地而已。”
　　陸刃波對此評價說，“中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力，只能通過價格戰略，通過將成本轉嫁給廠家，取得自己的‘擴張’成本。而在這個過程中，并沒有實現價值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩定的，一旦有新的模式出現，就很容易被取代�！�
　　“我們都在期待著新的渠道模式出現，而且我相信時機絕對不會太遙遠，比如網絡銷售�！睋�張學斌透露，已經有不少機構主動與創維商談類似合作，但是“目前還沒看到相對成熟的贏利模式”。
　　

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