寧高寧新政

來源：時間：2008-02-29 09:30:24

　　但是這一收縮充滿了階段性色彩，距離寧高寧最終“只保留7－8個業務單元”的目標亦相距甚遠。寧高寧不諱言，對于具體的業務整合中糧內部非常敏感，雖然對于部門削減大家慢慢能夠理解了，但他仍需在不同場合強調，“我們很友善，我們不想傷害任何人，我們會通過培訓盡量為大家尋找到合適的崗位�！�
　　負責中糧集團戰略的馬建平坦承，目前只是中糧向目標和遠景邁進的一個過渡期，“以目前的潮流來看，多元化經營是比較難的，所以我們提出有限多元化，至于有限相關到多大程度，將主要取決于中糧發展的狀態�！�
　　
　　擴張沖動
　　
　　與謹慎削減業務相對應的是中糧內部試圖上下延伸產業鏈條的擴張沖動。
　　這種情緒緣于過去兩年國企改制過程中呈現出的眾多的收購機會，中糧面對的一些競購對手比如跨國巨頭基本上都斬獲甚豐，這使深諳這些公司價值的寧高寧大有時不我待之感。但最關鍵的原因是在34個業務單元中，中糧優秀的、可以列入產業前三的領導廠商少之又少，這使得這個資產規模高達700億的大企業一旦分解為34個業務單元，多數都顯得有些單薄。
　　在一個內部會議上，寧高寧曾做如下分析，農業種植養殖業，我們比較難形成規模；大宗農產品貿易，我們一方面要關注政策變化，一方面受限于物流設施；農產品加工多數停留于初加工，只能依靠規模；做深加工，對團隊素質、技術、專業性要求很高，這些目前我們還比較欠缺……”這使得中糧產生了收購競爭對手的需求，而相應的通過收購來加強這些業務單元在價值鏈上的整合能力看起來也十分可行。
　　重塑玉米深加工產業，為中糧尋找新的利潤增長點是最典型的例子。中糧對玉米深加工產業的最早規劃可以追溯至2000年，當時，中糧曾跟中石油、中石化接觸，希望能合作將玉米深加工產業拓展至燃料乙醇領域，但由于其時石油價格較低，中石油和中石化并未表示出興趣，中糧只好作罷。2005年10月，當寧高寧的老部下華潤酒精董事長岳國君拜訪在東北出差的寧高寧時，中糧進軍燃料乙醇項目得以舊話重提。而華潤酒精是國家指定的四大乙醇汽油制造企業之一。
　　在新聞發布會上，寧高寧笑稱中糧集團總經理劉福春是最主要的推動者，“我覺得剛離開華潤，有心理障礙，不好意思提收購的事”，坐在一旁的劉福春補充說，“那天晚上我們喝酒估計‘燒’得差不多時，就開始鼓動董事長給對方打電話。” 寧高寧談興甚濃，“關鍵是后來想了想，燃料酒精這塊業務跟華潤戰略關系不大，但是跟中糧的玉米深加工，向生物能源延伸的定位十分切合，所以就借著酒勁給華潤領導打了電話，沒想到華潤那邊非常高興，他們也十分樂意賣。”
　　在當年年底完成對華潤酒精和華潤生化的收購后，中糧在生物能源領域開始重金布局。據中糧生化能源部總經理岳國君介紹，僅在今年中糧在河北、廣西、遼寧等地投建的項目總投資額接近30億元人民幣，而目前總體規劃約在100億左右。在隨后參股吉林乙醇獲得四大廠商中兩家之后，中糧又在近期展開了對“四大”中產量居首的G豐原的競購。岳國君雄心勃勃，未來三至五年內，中國乙醇燃料市場約半數的份額將由中糧提供。
　　但這樣的收購并非一帆風順。2006年初，在摩根和高盛私人資本對中國最大的肉食品加工企業河南雙匯展開收購時，較晚才獲悉消息的中糧隨后加入了競標隊伍。據中糧及雙匯內部人士透露，中糧亮出的涉農產業拉動優勢、上下游的整合能力等招牌，使市政府方面頗為心動。在市政府安排下，寧高寧與雙匯集團董事長萬隆在電話中做了簡短的溝通。但由于介入過晚，中糧的收購想法很快被萬隆拒絕了，萬隆表示，對寧高寧本人十分贊賞，但基于過去22年執掌雙匯的經驗，他對國企體制下企業家能夠產生的影響力、企業的競爭能力深感懷疑。由此，中糧錯失收購雙匯的機會。
　　中糧旗下的業務單元“肉食部”由于起步較晚，在行業內未能豎立品牌效應，競爭能力較弱。假如能聯手雙匯整合肉食品加工產業，其效果可想而知。這一機會的錯失使寧高寧頗感痛心，據說，寧高寧因此在中糧內部會議上曾表示，對那些潛在的收購目標未來中糧要早做準備、提前介入。
　　華潤當初整合的成功離不開資本市場的支撐。2006年10月15日，中糧集團在香港的上市公司中糧國際也發布了重組和分拆的公告，根據公告，中糧國際將向非糧油農產品加工業務進一步整合，而中糧糧油將由中糧國際分拆出來，申請獨立上市。之外，中糧還同時擁有華潤酒精、ST屯河及中糧地產三大A股上市公司。但寧高寧顯然并未感到滿足，在參與多家上市公司競購同時，他流露出為中可公司、中糧包裝等優勢業務單元鋪設上市軌道的想法。
　　
　　區域版圖重建
　　
　　除了業務單元上下延展產生的一系列擴張之外，寧高寧騰出了一部分精力開始在國內市場構建支撐大中糧的新版圖，使中糧實業有序地根植在新疆、甘肅、湖北、黑龍江等資源豐厚的農業大省。
　　最早中糧內部對區域布局的反思，見諸于中糧集團副總裁薛國平在中糧內刊上的文章，在文中他寫道，“由于缺乏地域規劃，中糧實業投資遭遇到七大問題”，包括區域投資沒有清晰的戰略，同一地區業務各自為政、缺乏協同，中糧資產遍布全球卻沒有在某一區域產生很大的影響，一些大的區域性項目沒有形成輻射性影響等。針對這些問題，寧高寧認為，行業的集中度和地域的集中度在某種程度上是相關聯的，要把行業分類和地域聯系起來，形成一個在行業定位之下、地域戰略之上的整體性戰略。
　　早在中糧整合屯河之初，寧高寧在新疆拜訪當地官員時就曾表示，中糧的目的并不僅僅停留于蕃茄產業，中糧將進一步加大對新疆農副食品深加工的投資。新疆的紅花籽油是全球最重要的產區之一，紅花籽油是一種非常昂貴的食用油，新疆紅花產量占據全國的70%，而塔城地區的產量占據新疆的80%，由于其紅花籽亞油酸含量高達83%以上，品質在全球名列前茅。憑借挽屯河于危難的良好姿態，2005年11月，中糧集團成功收購塔城地區塔原紅花有限責任公司100%股權，并在隨后一年里，以紅花產業為根基開發了“滋采”紅花油系列，目前該產品已經占據高端市場。
　　此外，中糧試圖以新疆為根基，將與可口可樂的合資公司中糧可口可樂由單純的裝瓶商擴張到自有品牌的果汁飲料領域，他期望飲料能成為中糧新的增長點，光是番茄汁的加工業務就已十分誘人，加之新疆還擁有其他豐厚的水果資源，如葡萄、杏、哈密瓜等。據悉，目前中糧已經著手在新疆投建新的飲料基地。但寧高寧透露，新疆戰略還不僅止于此。
　　
　　柔性整合
　　
　　對于空降兵這個身份，寧高寧如此形容，“就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂”。
　　或者是對這種尷尬身份的洞察，或者是源于他豐富而敏感的內心，寧高寧運用他特有的、循序漸進的手法，慢慢地融入了“這場進行中的比賽”。
　　空降伊始，寧高寧能感受到中糧內部急切的氣氛，“大家期望很高，希望公司能盡快行動，特別期望我本人能有所行動。我也聽到了不少建議，如應大刀闊斧進行人事調整；要加大投資做某些項目；要加大收購的力度等。每個提法都有它們的道理。”他耐心地解釋說，“我不相信一下子把人換掉公司就會好……”“關于收購，我們還不具備很強的文化同化能力�！�
　　“在過去一年里，對于中糧的并購寧總幾乎從不發表看法。”2005年10月中糧一位高層在接受《中國企業家》采訪時說道。
　　這位空降兵在兩年間像一個布道者一樣做著各種培訓。2005年3月份，他為中糧高管剖析使華潤擺脫雜亂無序狀態的“6S管理體系”。4月份，他向高層們拋出“假如有700億現金，我們能做什么”的話題。隨后他開始向中層干部們講解“戰略十步法”，并花了將近3個月的時間和34個業務單元的負責人面對面地商討他們的戰略構想，并不愿直接給出方案的寧高寧試圖由此將他們送到離“最具競爭力的價值鏈條”最近的地方。
　　寧高寧一貫細致、縝密的作風在中糧整合中處處可見。2005年7月，中糧重組中國土產畜產進出口公司終于塵埃落定，在重組計劃尚未公布時，寧高寧前往中土畜并在經理人年會上宣稱，“中土畜的未來在自己手中�！彼岢隽苏系娜N方案：一不打散中土畜原有框架，兩家公司保持相對獨立，中糧以投資人身份管理中土畜；二保持中土畜業務單元相對獨立，中糧介入日常管理；三將兩家公司全部打散，分業務整合。根據來自中土畜內部的調查，三種方案中的第一種獲得了半數支持，第三種方案獲得了兩成支持。
　　盡管對第三種方案寧高寧強調“它風險大，但好處最多”，但人們擔心的是“打散后人員的安置和待遇”，“中土畜員工會否淪為中糧的二等公民”等問題。中糧最終將中土畜業務分解為中茶公司、利海船務等六大單元，與中糧其他28項業務單元一樣由集團直接管轄，寧采取了第三種方案，但規避了中土畜員工“二等公民”的擔憂。
　　盡管寧高寧用其全球化的眼光、清晰的大局觀以及柔和的手法為中糧轉型找到了出路，但艱難程度一如他本人所言，“轉型是非常困難、非常危險的一件事，在轉型的驚險一跳中，失敗的案例比比皆是。”