寧高寧新政

來源：時間：2008-02-29 09:30:24

　　入主中糧將近兩年之后，這位中國最著名的整合者終于亮牌了。但要實現以34個業務單元為平臺的“有限多元化”，中糧仍面臨管理和資本能力的挑戰
　　通過大屏幕展示的新Logo提案終于播完了最后一個畫面，黃鼎杰目不轉睛地注視著中國糧油集團董事長寧高寧的表情，這位Enterprise IG大中國區創意總監盡力掩飾著他的緊張�？諝庖黄良牛霸诖蠹s一分半到兩分鐘里，沒有人敢說話�！秉S回憶說。寧高寧終于輕輕地說道，“Yes”，然后他轉過頭看著如釋重負的黃鼎杰笑言，“其實我比你還緊張。”
　　藍色的天空，橙色的土地，綠色生命在燦爛的陽光下閃亮如新，這個新Logo最終在2006年10月18日隆重對外發布。在發布會上，寧高寧感慨說，“過去中糧業務太龐雜，涉及的范圍太廣，以至于很多人花很長時間也搞不懂我們究竟是一家什么樣的企業�！�
　　現在，以天、地、陽光和生命為要素的新Logo恰恰勾勒了中糧聚焦于自然資源的主線，寧高寧解釋說，“從糧食、貿易、食品加工發展到生物能源，中糧是一家與自然聯系得越來越緊密的公司�！�
　　這不僅僅是一次簡單的新老標識更換。更多人將之視作寧高寧釋放的一個“信號”：中國最著名的產業整合者，在“深潛”兩年后，終于拉開了新政序幕。
　　作為中國華潤集團昔日的靈魂人物，寧高寧曾推動了這家紅籌央企由香港轉戰內地，并在地產、紡織、啤酒、零售、電力、水泥、建材等領域展開了一系列收購（詳情參閱本刊2001年第3期封面故事《尋找中國摩根》）。
　　但此一時彼一時，以德隆、格林柯爾、斯威特、東盛以及央企華源等為代表的激進整合者在經歷了短暫輝煌后都紛紛陷入整體性困境�！爱a業整合者面臨的整體環境與6年前已大不相同，這對你產生影響嗎？”面對《中國企業家》記者的提問，寧高寧如此回答，“不，沒有任何影響。”他說，“有一些人根本不能稱為整合者，他們使用的手法令人吃驚。”
　　上任伊始，寧高寧就在中糧內部會議上指出，“我們涉足了龐大的產業群，雖然多數都和糧油、食品有關，但戰線還是太長了。”
　　的確，這個擁有700億資產的企業，戴著中國最大糧油貿易商的頭銜，在前任董事長周明臣的領導下，由貿易向上游實業大舉滲透，先后涉足肉食品、果蔬、酒店、房地產、金融服務包括休閑食品等業務，在過去兩年又收購了深寶恒、新疆屯河、中國土產畜產進出口總公司和中谷糧油集團，后兩者將中糧業務再度擴展到了茶葉、船務、木材、香料、飼料、皮毛等領域，現在又不惜重金布局生物能源領域。但各產業之間內生的推動力并不明顯。
　　就在寧高寧執掌中糧即將兩周年之際，外界對寧高寧“會否將華潤整合手法復制于中糧”的猜疑逐漸變成了定論。不過這位埋頭規劃新中糧戰略的掌門人卻坦言，“中糧面臨艱巨挑戰，我們正在解題過程中”，“整合才剛剛開始�！�
　　
　　價值鏈的組織者
　　
　　心思細膩的寧高寧善于從日常觀察中獲取靈感。最近一次美國之行讓他有如下感悟：為什么一些中國制造的小商品在美國賣得比中國更加便宜，他在《中國造》一文中寫道，“因為國外的進口商不僅僅在中國購買了這些商品，他們走得更遠，在商業模式上，或者說產品的價值鏈上他們拉得更長……”。他不諱言，一旦國外的進口商因為某些原因“不主動了”，“中國造”就變得很被動。在文章結束寧高寧給出了改變這種局面的思路，把自己變成價值鏈的組織者或者創造者，“不僅在出口市場上，在國內市場上也是如此。”
　　而這正是兩年來寧高寧試圖為中糧尋找的轉型之路，即中糧能否在所涉足的每一業務單元中，將自己變成價值鏈的組織者。
　　寧高寧最終決心將集團所屬公司劃分為行業相對統一的業務單元，“業務單元必須專業化定位，戰略目標要特別清晰，成為一個真正的競爭者�！边@使中糧今日之變革看起來與華潤當年的轉型頗多相似。6年前，多元化業務使華潤集團看起來雜亂無序，正是通過效仿GE模式，通過轉換資產組合，以多元化控股下專業化管理的組織架構，將華潤打造成了今天多個行業的領導者。
　　以此為根基，寧高寧嘗試梳理中糧的業務單元，并將其由“被動廠商”轉變為主動的價值鏈的組織者。比如，中糧的核心業務群——糧油食品貿易、物流、加工、進出口業務，發展的目標就是按照產業鏈邏輯形成組織體系，仿照ADM從種子、種植、收儲、運輸、加工到貿易形成一條龍體系。中糧集團戰略部總經理馬建平表示，“從長遠來看，這塊業務可以形成一個完整的產業鏈體系，中糧的所有業務都依附于這個體系，這將一改中糧目前分散的局面，不再是貿易做貿易，加工做加工，進口管進口，出口管出口那種局面了�！�
　　在業務單元戰略質詢會上，針對中糧的傳統業務糧谷貿易，寧高寧強調“在產業鏈條中，我們要鎖定兩端才有價值，別人才不會繞過我們去”，并建議注冊自己的品牌，形成“技術＋品牌＋物流”的模式，由此變成價值鏈的組織者，把客戶“養懶”。
　　
　　尋找國際標桿
　　
　　但在轉身成為價值鏈的組織者之前，中糧仍需邁過一道門檻，即梳理并收縮中糧目前龐大的業務群。6年前華潤面臨同樣的問題，但其時華潤收縮于地產、零售、紡織、電廠、建材以及藥業的速度和果斷令人吃驚。但直到現在，中糧仍然保留了34個業務單元，對于削減哪些業務依然沒有定論。
　　2004年底的中糧與1998年初的全球頭號糧商嘉吉公司（Cargill）極其相似：面對那些專業性公司咄咄逼人的攻勢，嘉吉無法每次都迅速做出應對，或者為那些受到威脅的業務部門提供足夠的資金來應對競爭；成本高企并不斷增長；內部各機構的表現良莠不齊；農業以及食品行業和非食品行業之間無法形成合力效果。當時的中糧也是如此，除了福臨門、長城幾類產品外，中糧涉足的約50項品類多數市場反應都比較遲滯，尚不具備成本和規模優勢。
　　時任嘉吉董事長的阿尼斯特·米克只能從頭梳理嘉吉的戰略目標，米克放言，新的戰略并不只是為了應對眼前的挑戰，更重要的是為了抓住未來的機會。這與寧高寧的思路幾無二致，后者相信今天中糧的一系列轉型之舉，會對十年之后產生決定性影響。
　　米克將嘉吉的戰略目標定位于“農業和食品鏈條客戶解決方案”，實現這一戰略意圖的要義是沿著嘉吉的傳統優勢食品鏈條展開橫縱兩條線上的拓展，增加諸如農業服務和化肥等面向農戶的業務，同時向農產品的工業化產品生化能源——油的替代性產品延伸，并重金布局物流體系，以便迅速地到達客戶。
　　再看另一家國際標桿公司ADM，其核心能力是把谷物和油籽原料深加工成為用于食品業、飲料業、保健品業和畜牧飼料市場中的多種產品, 然后利用自己發達的運輸系統送達全球。與嘉吉不同的是，ADM將價值鏈體系定位于七大類，從種子、種植、農產品貿易、初加工、深加工至食品、餐飲幾乎全部囊括。
　　究竟中糧未來的業務架構更貼近嘉吉還是ADM，還是雙方的混合體，今天中糧并沒有給出十分明確的答案。在很多場合，寧高寧向中糧高層強調，“要全面研究ADM、嘉吉、聯合利華、達能等國際知名企業”，他說，“他們與中糧很類似�！�
　　2005年下半年，在空降中糧不到一年后，寧高寧將大中糧（包括中土畜、中谷糧及其他收購公司）涉足的大約50多項業務歸類、收縮于七大業務群，34個業務單元。隨后將管理結構進一步扁平化，34個業務單元并列由集團直接管轄。他寄望新的組織架構能幫助各業務單元“通過尋求有效的商業模式不斷成長，并成為行業的領導者”。