我“導(dǎo)演”了徐工改制

來(lái)源：時(shí)間：2008-02-27 09:38:52

　　他是一個(gè)不怕身后洪水滔天的國(guó)企改制者？還是一個(gè)拿民族品牌和國(guó)家利益做交易的人？親手導(dǎo)演了徐工改制的王民，究竟會(huì)把他自己和2萬(wàn)人的徐工集團(tuán)帶往何處
　　
　　“這不是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。寒風(fēng)瑟瑟下，空曠的華北平原，200多輛重型機(jī)車，最輕的也有18噸，揚(yáng)起滾滾塵埃，大地為之震顫，“這是一次科技的較量！”
　　2005年1月，徐工集團(tuán)首則形象廣告在鳳凰衛(wèi)視熱播，媒體的選擇和畫面的氣勢(shì)暗示了其對(duì)自身的期許：突破本土防線，成為國(guó)際市場(chǎng)有力競(jìng)爭(zhēng)者。
　　然而，廣告語(yǔ)成了錯(cuò)誤的預(yù)言。在那之后不久，這家中國(guó)最大的機(jī)械制造商、年銷售收入200億的大型國(guó)企就陷入了一場(chǎng)曠日持久的“改制之爭(zhēng)”。它與國(guó)際私募投資基金凱雷的合作被輿論描述為一樁浮士德式的交易，而其民企對(duì)手三一重工的總裁干脆指責(zé)這樁交易將成為腐敗的注腳和民族品牌淪陷的開(kāi)端。
　　毫無(wú)疑問(wèn)，徐工是近20年來(lái)國(guó)企改制史中難得一見(jiàn)的高透明度的樣本。改制過(guò)程中的每一步、談判交易的每一處細(xì)節(jié)、協(xié)議文本上的每一個(gè)字，都被人們拿到“聚光燈下解剖臺(tái)前詳細(xì)檢查”。
　　另一方面，這樁引發(fā)了巨大爭(zhēng)議的海外私人資本并購(gòu)國(guó)企案，也被國(guó)際輿論當(dāng)作中國(guó)對(duì)外開(kāi)放“向左轉(zhuǎn)”還是“向右轉(zhuǎn)”的標(biāo)志。但是迄今為止，負(fù)責(zé)審核的商務(wù)部、國(guó)資委和發(fā)改委的高層官員都沒(méi)有明確表態(tài)是否放行。
　　大幕尚未落下，“導(dǎo)演”王民已站上了前臺(tái)。盡管許多人迫切希望從他此前一直緊閉的口中得到某些適用的普遍結(jié)論，但顯然，這位無(wú)意中制造了歷史的國(guó)企董事長(zhǎng)的自白仍不會(huì)是最后的謝幕陳辭。
　　
　　妥協(xié)
　　
　　2006年10月17日，徐工集團(tuán)全資擁有的徐工機(jī)械發(fā)出通告，一天之前，徐工集團(tuán)、凱雷、徐工機(jī)械簽署了《股權(quán)買賣及股本認(rèn)購(gòu)協(xié)議》之修訂協(xié)議和《合資合同》之修訂協(xié)議。
　　根據(jù)這兩則修訂協(xié)議，凱雷放棄了控股徐工機(jī)械的計(jì)劃，將持股比例從85%下調(diào)到50%，未來(lái)徐工機(jī)械可能戴上的帽子將從外資企業(yè)變更為合資企業(yè)。這種多方妥協(xié)的方案據(jù)說(shuō)會(huì)大大增加了獲批機(jī)會(huì)。
　　10月25日，一直隱身的王民在自己辦公室內(nèi)接受了《中國(guó)企業(yè)家》雜志長(zhǎng)達(dá)三小時(shí)的獨(dú)家專訪。當(dāng)天正是徐工集團(tuán)與凱雷簽署上述兩個(gè)協(xié)議未修訂版本一周年的日子，王否認(rèn)特意選擇了這一天，“純屬巧合，風(fēng)風(fēng)雨雨，不經(jīng)意間一年了”。
　　對(duì)他來(lái)說(shuō)，除了動(dòng)蕩與焦慮，這一天也的確沒(méi)什么值得紀(jì)念的。
　　“凱雷總部已經(jīng)降低了對(duì)徐工的興趣，甚至準(zhǔn)備放棄這次交易，但其亞洲區(qū)做了大量說(shuō)服工作。”王民說(shuō)。
　　協(xié)商調(diào)整股比的真正動(dòng)作發(fā)生在2006年5月，此前一個(gè)月，雙方剛剛補(bǔ)充了針對(duì)敵意并購(gòu)的毒丸計(jì)劃，一個(gè)月后，向文波博客事件才引發(fā)全民大討論。
　　當(dāng)時(shí)相關(guān)部委向王民透露了風(fēng)聲，希望徐工集團(tuán)能做凱雷的工作，降低持股比例。“輿論上早就有質(zhì)疑的聲音了”，王民回憶，“ 2006年1月科技大會(huì)之后，自主創(chuàng)新的調(diào)子提得非常高，形勢(shì)發(fā)生了明顯變化，但那時(shí)的討論都是理性的。”
　　修訂協(xié)議的達(dá)成被描述為一個(gè)令凱雷接受“中國(guó)智慧”的過(guò)程。“我們勸說(shuō)對(duì)方要懂得‘順勢(shì)而為’”，王民說(shuō)，但這種說(shuō)服效果值得懷疑，可能在多方合力之下，凱雷愿意小幅下調(diào)持股比例，持股67%,仍保留2/3以上的絕對(duì)控股權(quán)。根據(jù)原方案，徐工機(jī)械董事長(zhǎng)由凱雷任命，但很快凱雷給徐工發(fā)了一個(gè)正式公函，同意由中方任命董事長(zhǎng)。
　　2006年7月，凱雷創(chuàng)始人魯賓斯坦及美國(guó)前國(guó)務(wù)卿鮑威爾匆匆來(lái)到中國(guó)，在其一天半的行程內(nèi)，就凱雷并購(gòu)徐工案、參與收購(gòu)廣發(fā)銀行案與商務(wù)部、發(fā)改委進(jìn)行溝通，幾乎同一時(shí)間，商務(wù)部就凱雷并購(gòu)徐工案在北京舉行 “秘密聽(tīng)證會(huì)”。
　　會(huì)議整整開(kāi)了2天，除徐工代表外，徐工曾經(jīng)的股東——四大金融資產(chǎn)管理公司，徐州市政府，江蘇省外經(jīng)貿(mào)廳，三一、柳工、廈工、洛陽(yáng)建設(shè)機(jī)械廠、中聯(lián)重科等工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)骨干企業(yè)及徐工產(chǎn)品上下游企業(yè)都參加了。會(huì)上，當(dāng)年債轉(zhuǎn)股及后來(lái)徐工回購(gòu)股份的細(xì)節(jié)都被問(wèn)及，所有的參會(huì)者都可以力陳立場(chǎng)。
　　據(jù)王民回憶，同行中除了三一外，都沒(méi)有不顧面子跳出來(lái)當(dāng)眾反對(duì)，上下游企業(yè)也不愿意得罪客戶。
　　不過(guò)事件的走向顯然加深了凱雷對(duì)“順勢(shì)而為”的理解，一度把底線降到持股51％。
　　9月8日，商務(wù)部、證監(jiān)會(huì)等六部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》，這個(gè)政策信號(hào)讓凱雷終于愿意與徐工對(duì)分股權(quán)，王民過(guò)了個(gè)不錯(cuò)的國(guó)慶節(jié)。10月12日，徐工集團(tuán)內(nèi)部專門就新的修訂協(xié)議進(jìn)行了職工代表大會(huì)表決，213人參加的會(huì)議上只有2人反對(duì)，這個(gè)高度一致的結(jié)果并不令人意外，一年之前同樣的情景也曾出現(xiàn)過(guò)。
　　“我對(duì)新方案很滿意，當(dāng)然去年的也不錯(cuò)。”王民說(shuō)，“現(xiàn)在能盡快獲批的就是好方案。”
　　
　　選擇
　　
　　王民身材不高，目光犀利，笑容卻總掛在嘴角，坦率與親和力總能恰到好處掩飾他的精明。雖然并非人人都喜歡他，但集團(tuán)內(nèi)外都公認(rèn)他是徐州的“能人”。
　　王曾在煤礦做過(guò)兩年童工，后來(lái)畫了十年畫，他也喜歡電影，尤其是大制作。
　　1989年，在政府“做大做強(qiáng)”的思路安排下，包括王民所在的徐州重型機(jī)械廠在內(nèi)的“三廠一所”及幾個(gè)周邊企業(yè)被整合成徐工集團(tuán)。十年后，45歲的王民出任徐工集團(tuán)黨委書記、副董事長(zhǎng)，實(shí)際上主持集團(tuán)工作，他面對(duì)的是一個(gè)艱難局面。
　　“當(dāng)時(shí)我們被稱為‘外大內(nèi)空’，帳面上負(fù)資產(chǎn)就有5個(gè)億”，徐工一位資深干部回憶，“老總級(jí)的出差都要提前給財(cái)務(wù)部打個(gè)招呼，留幾張汽油票。有時(shí)候固定電話打著打著就斷了，欠費(fèi)。”
　　后來(lái)成為徐工機(jī)械優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的重型機(jī)械有限公司，當(dāng)時(shí)已經(jīng)淪落到貸款給工人發(fā)工資的地步，當(dāng)時(shí)流傳的一個(gè)順口溜是：“廠級(jí)干部玩支票，中級(jí)干部玩發(fā)票，老百姓玩廢料”。
　　王民毫不客氣地評(píng)價(jià)，“為求營(yíng)業(yè)規(guī)模搞‘低成本擴(kuò)張’，實(shí)際上就是把外地一些經(jīng)營(yíng)不好的國(guó)有小企業(yè)的全部債務(wù)、資產(chǎn)劃撥過(guò)來(lái)，后來(lái)每剝離一個(gè)這樣的企業(yè)我至少要掏6000萬(wàn)。”
　　徐工集團(tuán)似乎成了老國(guó)企沉疴的展示館，王民開(kāi)始扮演大刀闊斧的改革者角色，他著手強(qiáng)化主業(yè)、剝離不良資產(chǎn)、集聚人氣，幸運(yùn)的是這個(gè)對(duì)宏觀調(diào)控極度敏感的產(chǎn)業(yè)從他上任之后到2004年一直景氣。到2006年，徐工集團(tuán)銷售收入達(dá)到200億，而1999年時(shí)剛剛30個(gè)億，內(nèi)部的虧損也逐漸堵上。“坦白說(shuō)，管理國(guó)企我是很有一套的”，王沒(méi)有解釋其中的具體含義，“給我一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，還真不知如何搞法。”
　　2002年徐工集團(tuán)上了江蘇省82家改制企業(yè)的名單，重組自此發(fā)端。同年7月28日，通過(guò)債轉(zhuǎn)股，徐工集團(tuán)與華融、信達(dá)、長(zhǎng)城和東方四家資產(chǎn)公司共同設(shè)立徐工機(jī)械，四家資產(chǎn)公司持股48.68%（2005年8月，徐工向銀行貸款6.8億元購(gòu)回這部分股權(quán)），徐工機(jī)械成為改制平臺(tái)。
　　這個(gè)過(guò)程中，也曾經(jīng)有人建議把徐工集團(tuán)整體上市，但王民對(duì)國(guó)內(nèi)股市存有強(qiáng)烈的不信任感，他曾經(jīng)親眼目睹1996年上市的徐工股份（1999年改名為徐工科技）募集了1.7個(gè)億，錢拿到手之后集團(tuán)就分了，“左手倒右手”，這讓他固執(zhí)地認(rèn)為股份制改造就是圈錢，而公司治理結(jié)構(gòu)仍不會(huì)有太大改善。
　　據(jù)說(shuō)徐州市政府也考慮過(guò)管理層收購(gòu)（MBO），不過(guò)徐工盤子太大，沒(méi)有人端得下來(lái)，于是設(shè)計(jì)了一個(gè)超過(guò)700人的MBO方案。可能是該方案對(duì)管理層缺乏足夠吸引力，也可能是擔(dān)心出現(xiàn)不穩(wěn)定因素，這種說(shuō)法并沒(méi)有實(shí)踐。
　　