克拉維斯＆羅伯茨：私人金融王國“雙人舞”

來源：時間：2008-02-21 09:11:42

　　投桃報李。克拉維斯兄弟的良苦用心為自己贏得了不錯的人氣，也使得他們在今后的并購之中順風順水。僅今年以來，KKR就完成了大量并購，斥資69億美元收購美國著名連鎖零售商達樂公司，成就了美國零售公司最大的收購紀錄；投資290億美元收購信用卡和電子支付服務商第一數據，創下該行業史前杠桿收購的最高記錄；出價445億美元收購德州公用事業公司，創下私募股權基金單筆交易投資的全新紀錄。
　　當然，在各種利益的比較中，KKR無疑是最大的贏家。以收購勁霸電池為例，在勁霸成功IPO的5年之后，KKR就將勁霸賣給了吉列公司，從中獲得了高達72億美元的股權收益，而且在交易結束時，KKR仍擁有勁霸34%的股權。同樣，在對收購公司安費諾進行資本重組的4年時間內，安費諾就付給KKR咨詢服務費340萬美元，而在KKR出售安費諾的全部A股后，竟然產生了高達近80億美元的紅利。
　　
　　變革并維新著
　　
　　成也蕭何，敗也蕭何。盡管通過收購RJR納貝斯克公司讓KKR在華爾街出盡了風頭，但也讓他們遭遇到了創業以來所沒有遭遇到的巨大失敗和揪心般痛苦。
　　RJR納貝斯克公司由美國第一大卷煙企業雷諾茲公司和食品業托拉斯企業納貝斯克公司合并而成，兩家巨頭公司聯姻后，表面強大，但在經營策略、管理體制和企業文化等方面存在著巨大的漏洞，這種狀況在KKR實現了收購并委任了新的管理層后沒有得到實質性地改變。更要命地是，剛剛到手的納貝斯克煙草業務還遭遇了投資者的法律訴訟，結果，克拉維斯兄弟不得不將自己手中的RJR納貝斯克全部股權無奈地剝離出去，KKR在此次投資中顆粒無收，隨后就進入了一個令人難堪的低迷時期。前不久，當克拉維斯與《財富》雜志的記者聊起這樁買賣時仍十分抱憾地說：“坦白講，我們有些自負了，犯了一些可怕的錯誤。”
　　由于投資方向的誤判，在1990年代初，KKR將籌集的 1993 年基金和1996 年基金一股腦兒地投向了體育用品公司斯伯丁身上，結果其投入的6.74 億美元資金 90%都血本無歸。無獨有偶，在1997 年收購行業瘋狂迷戀電影放映公司的時候，KKR也下重資吃進了帝王戲院，但不久之后，人們開始發瘋般地建設新影院，過度競爭導致了帝王的破產，為此，KKR付出了高達 10 億美元的權益損失，創下時至今日收購行業的最高記錄。對此，克拉維斯得到的教訓是: “不要過分依賴以往的業績。”
　　被反復擊傷的KKR有必要停下激進的腳步開始深刻地自省。克拉維斯和羅伯茨最終決定對 KKR 實施變革手術。變革的第一步，大膽放棄由創業巨頭全盤掌控的決策模式，建立一個由6位合伙人組成的投資委員會負責投資決策。
　　KKR 的另一項變革就是成立了 11 個產業小組，例如化學和醫療保健。每個小組包括一個合伙人、一個執行董事、一個準合伙人和一個分析人員，該小組的任務之一是不間斷地考察有可能產生廉價投資機會的冷門行業。
　　產業專家們對于 KKR 的另一項變革也起到重大作用：百天計劃。這是一項在獲得某個公司的控制權之后立即付諸實施的計劃（之后是一個接一個地推行這種百天計劃）。這類計劃可能提出一套新的標準。例如，在準備收購加拿大的黃頁集團時，KKR 發現該公司的許多銷售人員每天一般才打兩個銷售電話，于是在收購該公司后便立即實施了要求打更多電話的新標準。黃頁集團非常成功，經營業績扶搖直上，為 KKR 創下了 146% 的內部收益率記錄。
　　許多競爭對手對于克拉維斯兄弟所進行的改革給出了比較中肯地評價。一方面，克拉維斯兄弟要求管理層在決定公司投資方向時首先將重點布局在了價值型企業的發掘上；另一方面，克拉維斯兄弟對于股權收購格外慎重。在收購之前，他們都會要求從事并購的團隊制定詳細的計劃，確立在5年內使被收購的企業達到的目標，而在每次收購之前，公司都有多份收購計劃，這些計劃詳盡地描述對股權收購后每個步驟。
　　當然，內部變革還只是KKR釋放壓力的一個方面。而需要正視的事實是，在如今的私人股權行業中，獨霸一方的專制時代已經過去，金戈鐵馬的叛逆王子不斷增多，特別像黑石這些“新生代”們在全球的發起的威猛攻勢更讓KKR不可小覷。正是如此，就在黑石集團日前成功登陸紐約證券交易所后，KKR就迫不及待地提出了上市申請。華爾街分析人士認為，克拉維斯兄弟將能否成功上市看成是維系和強化KKR競爭優勢的關鍵一步。資料顯示，除去費用，去年KKR的平均年回報率為20.2%，而黑石卻達22.6%；與此同時，KKR由資產管理費用所得和投資收入為44億美元，但黑石則為87億美元。盡管KKR管理下的資產從5年前的183億美元增加到目前的534億美元，但仍遠低于黑石的880億美元，為改變這種被動局面，克拉維斯兄弟最后不得不求助于資本市場。據悉，KKR的上市目標籌資額為12.5億美元。
　　
　　揮師國際化
　　
　　當羅伯茨在兩年前帶著一幫高層管理人員破天荒地走進亞洲時，華爾街的分析家們一眼就看出了KKR將所要走的一步大棋——國際化。果然，一年之后，克拉維斯也先后兩次飛往亞洲。
　　10年前，KKR就在英國倫敦設立了其在美國之外的第一個辦公室，兩年之后，巴黎辦公室也接著設立。如今，KKR已經是德國、法國、英國等歐洲最大的3個市場上的主要私募股權投資機構之一，從進入歐洲至今，其在21家歐洲公司當中的累計股權投資總額超過了68億美元。特別是今年以來，KKR的投資規模和力度被空前地放大。前不久，克拉維斯親自掛帥出征歐洲，斥資188億美元收購了英國最大的藥品零售公司Alliance Boots，為此而刷新了歐洲歷史上交易額最大的并購記錄。
　　不過，由于美歐兩地大型收購交易逐漸進入瘋狂或者飽和狀態，亞洲成了大型私人資本運營公司的另一投資熱點。在兩年前KKR于香港和東京設立亞洲辦事處的同時，該集團已經投資獲得了韓國三星人壽保險高達18%的股份，而且迄今在亞洲地區對7-8家企業的總成交值達70億美元，其中最大的投資額在澳洲、新加坡和印度。不僅如此，一支規模約為40億美元的亞洲收購基金也在前不久成立，據悉，該支基金除部分投資于澳洲之外，重點將投向日本和大中華地區。
　　的確，中國已經成為了KKR最為眼熱的投資對象。三個月前，ＫＫＲ以1.5億美元收購了河南天瑞水泥廠，成就了自己在中國的第一筆股權投資。也就在日前，KKR認購了臺灣被動組件龍頭廠國巨99%的海外可轉公司債，如果將此全數轉為公司股，KKR將成為國巨最大的外資股東。據悉，臺灣國巨正積極擴充其在蘇州的投資，克拉維斯說這意味著KKR將以低成本的方式快速進入中國內地的二線城市。
　　需要注意的是，與一些投資銀行近年在中國大肆圈田置地所不同，KKR似乎更注重在中國的長遠發展。克拉維斯在考察亞洲市場時曾淋漓盡致地分析了私募股權基金在中國常犯的錯四種錯誤：一是選擇錯誤的合作伙伴；二是忽略中國的實際情況，試圖將本國的經驗在中國套用；三是缺乏長期投資理念，隨著經濟的波動進出市場；四是缺乏與當地的合作，不能融入當地社會。
　　與在中國的戰略思維相映照，KKR已經大規模地針對中國市場進行人力資本的高端布局。僅在2006年，克拉維斯兄弟就一口氣挖來了摩根士丹利原董事總經理兼亞洲投資部聯席主管劉海峰和摩根大通亞洲投資部合伙路明，并且雙雙被委任為董事總經理常駐香港，負責領導KKR在中國的投資活動。不僅如此，在取得了匯豐控股集團原主席龐.約翰的積極加盟后，KKR委任聯想控股有限公司總裁柳傳志和中國網通前CEO田溯寧為其中國資深顧問。龐.約翰日前擔任著上海市長國際商界領袖顧問委員會的主席和中國發展論壇的委員，柳傳志和田溯寧身上除了凝聚著豐厚的高端人脈資源之外，還凝結著各自對中國創業領域的成功體驗，以及對中國風險投資市場的真知灼見。克拉維斯兄弟不遺余力搜羅這些熟悉中國的頂尖企業家，其思考中國市場可謂深謀遠慮。
　　（作者為廣東技術師范學院經濟學教授）
　　