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從“戰略能力”到“能力戰略”

來源: 時間:2008-01-29 22:48:14

  在以邁克爾·波特為代表的戰略能力架構中,更多關注企業外部環境,企業內部則是一個“黑箱”,沒有被打開。“能力戰略”所擅長的則是培育內部核心能力,并基于外部經營環境的變化動態更新能力要素
  
  能力戰略是企業之根本
  文/王成
  
  “沃爾瑪”奇跡的背后
  在美國《財富》雜志公布的2007年世界500強排行榜中,美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來,以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森-美孚,再度躍居榜首。自1993年以來,近25%的年增長率,每平方英尺最高的銷售額,最快的庫存周轉速度以及最高的經營利潤,使沃爾瑪公司在零售行業獨占鰲頭。沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有,直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。
  沃爾瑪被驚嘆為世界零售業的一大奇跡,這一奇跡究竟又是如何發生的呢?多數解釋均集中在幾個人所共知的因素之上。比如,創始人山姆·沃頓是個天才,他激勵其員工并塑造了顧客第一的企業文化,在沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條:“第一條:顧客永遠是對的;第二條:如有疑問,請參照第一條。”同時,沃爾瑪長期奉行“天天低價”的經營方針,一個響亮的口號是:“銷售的商品總是最低的價格”。經濟學家還指出,沃爾瑪公司的大賣場形成了規模經濟,提供了更多的商品選擇,在此基礎上又形成了強大的客流。
  很遺憾,這些分析都是淺層次的。我們需要追問的是為什么只有沃爾瑪公司的成本結構能夠低到可以承受“天天低價”?又是什么使公司能夠持續發展并遠遠超越了山姆·沃頓的個人局限?沃爾瑪公司成功的真正秘訣絕非那么膚淺,躲藏在“天天低價”背后的東西是什么呢?“天天低價”說起來容易,做起來卻很難,沃爾瑪又是如何做到的呢?這也許才是真正有價值的思索。
  
  一個企業的成功是由競爭優勢所驅動的,“天天低價”正是沃爾瑪的競爭優勢。競爭優勢是“果”,其“因”正是核心能力,企業一旦發展出了核心能力,就容易獲得競爭優勢。最新的研究表明,上述諸多問題的答案是:沃爾瑪將“直駁”(cross-docking)作為公司的核心能力。
  在“直駁”這一機制中,貨物源源不斷地送到沃爾瑪公司的各個配送中心,在那里進行分揀、重新打包,隨后被配送到商店,在倉庫停留的時間通常很短。由于無需在倉庫中浪費寶貴的時間,貨物得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸點運抵另一個裝卸點。
  直駁使沃爾瑪公司能夠形成整卡車購貨的規模經濟,同時使沃爾瑪各分店只需要極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節省了庫存成本和損耗費用。沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸,而凱馬特只有50%。其結果是沃爾瑪的銷售成本低于同行業平均銷售成本2%~3%,成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
  然而好處還不限于此。相應地,由于低價格節約了頻繁促銷的成本,這便意味著沃爾瑪公司能夠節省更多的錢。穩定的價格同時增強了銷售的可預測性,從而減少了脫銷和積壓的可能性。最終,天天低價還吸引了大量的顧客,從而使每平方英尺的零售額更高。
  既然好處是明擺著的,為什么零售商不都采用直駁的方式呢?原因只有一個:這一方式管理起來是相當困難。為了使直駁順利進行,沃爾瑪公司不得不對諸多環環相扣的支持系統進行戰略投資。例如,直駁需要沃爾瑪公司的配送中心、供應商及各分店的每一個銷售點之間保持聯絡,以確保訂單能夠在數個小時之內被匯總、綜合并得以執行。因此,沃爾瑪公司用一套專用衛星通信系統直接向其六千多家供應商傳送銷售點數據。
  
  能力戰略的開啟
  上述案例表明,戰略體系及理論已經發生了根本性的改變。戰略的精華已不再是產品和市場的結構,而在于能否確立并形成一種他人難以仿效的核心能力。
  企業經營就像是睡蓮,收入、利潤或是規模就是淺淺浮在水面上的那朵看得見的花,這朵花能否開放得美麗燦爛,取決于水面下看不見的那些根系和養分。過去,我們幾乎把全部心思都專注于水面上看得見的花朵,選擇朝不保夕的增長方式,而疏于去關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的“根和本”!
  在邁克爾·波特“戰略能力”體系下,更多的企業是成功的“產業機會”經營者,所擅長的是分析產業結構和行業趨勢,選擇戰略定位,捕捉增長機會,通過在企業外圍整合資源而獲得跳躍式增長。“戰略能力”模式比較強調企業外部,而忽略了企業內部。在以邁克·波特為代表的戰略能力架構中,企業是一個“黑箱”,沒有被打開。波特提出著名的五力模型,認為企業要能成功、持續成長,和它所處的產業結構有絕對的關系。產業的進入障礙愈高,產品的替代性愈低,身在其中的企業,便越處于一個競爭程度較低的地位;而上游供貨商及消費者議價的能力愈弱,企業能主導市場價格,則越有較高的獲利。
  但結果真是如此嗎?凱洛格管理學院曾有一份研究,對美國上市公司在其1972~1992年間的獲利狀況進行分析,結果排在前五名的企業,都不是如波特所預測的處于“好產業”或“好定位”。例如排名第一的西南航空公司,20年間的股票報酬能力高達270倍,但它所處產業不僅競爭激烈,其本身也不是市場的領導者。它們為什么能有如此高的獲利能力?
  現在,“產業機會”經營者走到了一個十字路口,需要提升為“能力要素”經營者,戰略要義正經歷著從“好產業”、“好定位”到現在“好能力”的巨大變遷。與“戰略能力”體系不同的是,“能力戰略”體系是“能力要素”經營者,所擅長的是培育核心能力,通過在企業內部移植核心能力而獲得增長,并基于外部經營環境的變化動態更新能力要素。“能力戰略”模式比較強調企業內部,但并沒有忽略企業外部的經營環境。
  “能力戰略”體系并不是對“戰略能力”體系的否定,而是一種升級。在某種意義上,戰略能力是“大巧”,而能力戰略是“大拙”。真正的“大巧”來自于“大拙”。而所謂“大拙”要逐步積累組織能力,下大力氣培養持續的競爭能力,雖然可能會讓人覺得“愚笨”,但事實上卻有事半功倍之效。
  
  大拙之大巧
  “能力戰略”的深度決定了“戰略能力”的高度和寬度。迪士尼公司擁有獨一無二的消費品特許經營能力,這使迪士尼公司在軟體玩具、主題公園、錄像帶等諸多領域獲得了成功。
  本田公司的核心能力是發動機設計和制造,這使得它有能力制造摩托車、割草機和方程式賽車等。這一隨著時間而形成的核心能力把原本一般化的投入轉化為出色的產品。但光靠這一點并不足以解釋在過去20年間,本田公司為什么能夠以如此之快的速度成功地進入廣泛的業務領域,從摩托車到割草機再到汽車,本田公司成功的關鍵還在于其經銷商管理能力。正是依賴于其卓越的經銷商管理能力,又使這些出色的產品產生了出色的銷售業績,在全球市場大獲成功。
  為什么說能力戰略是“大拙”呢?因為,核心能力是存量,而不是流量。流量是短期的,可以及時調整,而存量水平卻是持續存在的,只能通過長期緩慢的積累才能形成。以HUGO BOSS為例,公司在營銷上投入較少,定價比較高,公司賺取了較高的利潤。但是競爭對手很難成功地復制這種戰略路線,其原因在于競爭對手不具備一定量級的品牌聲望。品牌認知這一存量構成了公司的差別化,維持了行業領導者的競爭優勢。但是,流量本身也是十分重要的,許多流量經過長期的積累,可以成為高價值的能力存量。
  正是由于核心能力并不是瞬間就能積累起來的,因而一家公司的戰略選擇要受現在能力存量,以及其獲取或積累新能力速度的限制。如果不存在能力存量的不對稱和積累速度的限制,任何公司都可以隨心所欲地調整或選擇所熱衷的戰略。如此一來,成功的戰略很快就會被模仿,超額利潤也會很快降為零。因此,核心能力是戰略的實質,能力存量構筑了一家公司創造持續利潤和維持差別化的基石,是持久競爭優勢之本。
  
結束

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