領導者的七條基本行為

來源：時間：2008-01-29 22:48:11

　　很多企業領導者都認為，作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的愿景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，這種領導工作是每個人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？相反，誰會在一個雞尾酒會上告訴自己的朋友：“我的目標是成為一名經理”呢？畢竟，在這個時代，經理似乎已經成了一個貶義詞。我在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。
　　對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融人到企業運營當中。要學會執行，領導者們必須對一個企業、它的員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。
　　那么，負責執行的領導者究竟應該做些什么呢？他應該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過于陷入企業日常管理的細節當中呢？我們在下面列出了領導者的七條基本行為，它們組成了執行的第一個要素。
　　
　　了解你的企業和你的員工
　　
　　領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。在那些沒有建立執行文化的企業里，領導者們通常都不了解自己的企業每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。領導者并沒有參與到戰略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業產生全面綜合的了解，而企業的員工們對這些領導者也并不真正了解。
　　

　　作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。當你親自參與一個項目的時候，員工們可能會認為你有點過于干涉他們的工作，但他們會說：“至少老板對我們的工作表示出了足夠的關注。他已經在這里呆了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題。”優秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種尊重感。而且這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。
　　領導者的個人參與、理解和承諾還是克服員工消極(在很多情況下甚至是積極的)抵觸情緒的必要條件。因為啟動一個項目之前，領導者不僅會對該項目的美妙前景大肆渲染，同時還會清楚地定義它對于本組織的重要意義。通常情況下，只有當他對一個項目真正理解，并清楚地知道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現。此后，他會對整個項目的進展情況進行跟進，確保每個人都采取了積極的態度——當然，前提是他對實施過程中可能出現的問題已經有了清醒的認識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，并一次又一次地申明自己對該項目的信心和態度。
　　
　　堅持以事實為基礎
　　
　　實事求是是執行文化的核心，但對于大多數組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實。為什么呢?因為實事求是的態度有時會使得生活變得非常殘酷。沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時間來尋找新的解決方案(而不愿意承認自己此刻并沒有找到任何答案)。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。
　　企業的領導者也是如此，當我們要求領導者們描述自己企業的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。當我們問對方準備采取什么措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：“我們必須實現目標。”當然，你應該盡量達到自己制定的目標，但問題是你準備采取什么具體的措施。
　　當AT&T兼并一些自己根本無法經營的光纖企業的時候，它所采取的是一種實事求是的態度嗎?顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發起兩個大規模改造的時候，他采取的是一種實事求是的態度嗎?也不是。
　　如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢?首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。
　　
　　確立明確的目標和實現目標的先后順序
　　
　　執行型的領導者們通常更為關注一些每個人都能把握清晰的目標。為什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關鍵。在傳統等級分明的公司里，這并不是一個問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務，因為各種命令會通過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。而當決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當中，各級相關人員就要進行一定的取舍和選擇。因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時決策權和工作關系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。
　　有些領導者宣稱“我已經設定了十個順序清晰的目標”，這些人其實并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作為一名領導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰，而又比較現實的目標——這將對你公司的總體績效產生非常重要的影響。
　　確立清晰的目標之后，你的下一個任務就是簡化。那些執行型領導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成為組織內部的共識。
　　
　　跟進
　　
　　如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。想一下，你每年要參加多少沒有結果的會議——人們花了很多時間進行討論，但在會議結束的時候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結果。每個人都對你的提議表示同意，但由于沒有人愿意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果。出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認為你的提議并不好(也可能甚至是他們在會議當時就這么認為，只是沒有說出來罷了)。
　　
　　對執行者進行獎勵
　　
　　如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點——在這些組織當中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現并沒有任何關系。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，它們都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員工之間做出明確的區分。
　　經過長期觀察，我發現那些不具備執行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現優異的員工和表現不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當中，領導者們甚至都無法向那些表現優異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達到自己的預期水平。
　　