創新是商品化社會的惟一解藥

來源：時間：2008-01-26 13:31:15

　　《當代經理人》：為什么在這個日益商品化的社會中，創新變得至關重要？
　　杰弗里·摩爾：對付商品化的靈丹妙藥是滿足顧客偏好，而能夠創造這種差異化的創新才是最終目標。不幸的是，大多數公司的很多創新沒有帶給他們這種差異化，這些公司將成為商品化的犧牲品，因為他們投入資源進行創新，卻沒有獲得回報。
　　《當代經理人》：在全球化的經濟背景下，創新面臨的挑戰是什么？
　　杰弗里·摩爾：今天使你與眾不同的東西，如果是成功的，必然成為競爭對手的模仿目標。當越來越多的企業這樣做的時候，你的差異化特點就會消失而成為標準化的東西。你必須提供這種標準化，卻不會從中得到任何好處。這種模式的最終結果是市場標準越來越高，而你必須在這個標準之上創造新的差異化，你也必須找到從前者那里獲取收益，從而支持后者的方法。
　　《當代經理人》：在《企業進化論》這本書中，“慣性”是一個很重要的概念。慣性是如何產生的？如何對創新產生危害？
　　杰弗里·摩爾：成功的創新都是自我激勵式的，因此在其發展的過程中會產生慣性。如果這種慣性能夠使技術更熟練、產出更高效，則是非常有益的。可一旦創新停止了產生差異性，同樣的慣性則會繼續發揮作用，管理、預算等整個系統也會支持其發揮作用。
　　慣性常與人們的短期利益相一致，如果這樣的人足夠多，就會對持不同意見的人產生排斥。而這正是創新的欺騙性。
　　慣性源自成功。達到頂峰的愿望、優秀的愿望，都會導致慣性。慣性存在于所有的組織中，并有著無法衡量的地位。我們需要做的只是當其不能發揮作用時，將其排除掉。
　　《當代經理人》：為什么我們要先后對創新和慣性進行管理？
　　杰弗里·摩爾：慣性是過去創新的剩余物，如果不對其進行管理，則浪費下一代創新的資源，我把這種現象叫做“外圍掠奪核心”。而對創新和慣性分別進行管理，則是“從外圍提取資源并重新運用于核心”。
　　《當代經理人》：“核心”和“外圍”是你著作中重要而高度關聯的內容。你怎么定義這二者，企業怎么做才能夠從外圍提取資源并整合到核心？
　　杰弗里·摩爾：“核心”我們一般將其定義為流程中能為顧客帶來差異化的競爭優勢，“外圍”指的是其它的整個流程。具有壓倒性多數的是外圍而不是核心。管理外圍的目標是提高生產力，積累資源以便整合到核心。
　　現有產品，一旦它們不再具有差異化優勢，就從“核心”變成了“外圍”。面對日益蒸發的利潤，企業也愿意從這些產品線上抽取資源投到其它更具差異化的產品上。但問題是，現有產品仍然帶來大量的企業收入，抽取資源也就意味著現有產業將面臨一定風險，許多管理團隊都不愿意這樣去做。因此也就注定難逃被吸進下行的漩渦。
　　我可以舉個例子來說明如何從外圍提取資源整合到核心。IBM退出PC業務，從硬件中抽取資源重新投資到軟件和服務領域。這是一個從企業內部進行資源配置的例子。
　　《當代經理人》：你在《公司進化論》中用了一些模型來說明創新管理問題，請介紹一下采用的這幾種基本理論模型。
　　杰弗里·摩爾：在《公司進化論》中，我列出了三個基本模型，作為我所探討的話題的基本框架。第一個是創新收益模型，這個模型希望讓人們認識到，創新有的能夠帶來收益，有的則不能帶來收益。很多管理者認為只要創新就是好的，其實不然。創新是件很費錢的事，同時也非常危險，所以它必須能夠帶來經濟效益。
　　第二個模型是品類生命周期模型，這個模型是為了向人們說明，品類生命周期的不同發展階段，有不同的與之相適應的創新種類。或者說，在一個品類進入成熟期，它會放棄原來的創新類型，而轉向新的不同的創新類型。這是選擇在品類生命周期內決定進行何種創新投資的關鍵。
　　第三個模型提出兩個不同的基本商業架構：復雜結構和規模運營，復雜結構善于以大型企業為客戶，而規模運營結構則善于服務于數量巨大的消費者或者其它終端用戶。這兩個結構為創新提供了截然不同的背景，任何一種創新都必須要高度關注這二者的不同。
　　《當代經理人》：成長市場、成熟市場和衰退市場中企業采用的創新類型大為不同，那么你認為這三類市場的最大不同是什么？
　　杰弗里·摩爾：淺顯地說，這純粹是個增長率的問題——高、低和負增長。成長市場的意義在于，這類市場喜歡競爭和風險程度較高的創新。與此相反，成熟市場則比較成型，傾向于謹慎而低風險的創新。而衰退市場奉行的是轉移戰略，這意味著所有以前的創新模式都被取消，需要新的創新形式孕育出新的業務。
　　《當代經理人》：你對目前中國企業的創新行為是否關注？你對這些企業有什么建議？
　　杰弗里·摩爾：經濟正在進行另一波重大轉移，經濟中心正在移往新的地理位置。20世紀它跨越大西洋來到了美國，現在它正橫跨太平洋，幾乎沒有幾個經濟學家不相信，中國和印度所引領的亞洲，將會成為21世紀全球的經濟中心。
　　在這個過程中，中國的企業無疑面臨著眾多的機會和挑戰。我希望他們盡快從低成本的裝配工角色轉變為更寬廣的提供商，并且創造自己的品牌。在這個過程中，他們需要不斷采取新的創新方式，例如產品創新，市場營銷創新等等。
　　《當代經理人》：你是一個達爾文主義者嗎？
　　杰弗里·摩爾：很大程度上是。特別是在商業活動中，對稀缺資源的競爭催生了以戰略和執行力為基礎的優勝劣汰。當商業環境發生變化，原來的成功戰略失去效力，與之配合的執行力依然聚焦在原來的目標上，這就必然產生演變。一個不愿意或不能夠變革的公司，就如同瀕危物種，將日益被邊緣化或者滅絕。
　　《當代經理人》：你的著作《公司進化論》最近在中國出版了，你寫作這本書的目的是什么？
　　杰弗里·摩爾：我希望通過這本書提醒企業，在全球化格局下重構戰略框架。在這本書中，我希望能夠提供給讀者如何將資源重新分配，以便為創新提供足夠支持的框架。
　　《當代經理人》：你最近在讀什么方面的商業書籍？
　　杰弗里·摩爾：不好意思，我很少讀商業方面的書籍，但我很有幸是Tom Kosnik的同事，他是斯坦福大學和哈佛大學的前任教授，是他的激勵成就了我的今天。在我的業余時間，我用了20個月的時間來閱讀《細胞分子生物學》，這是本1,400頁的巨著。我還會打打高爾夫，讀些文學評論和傳記。
　　