授權(quán)篇：授權(quán)才能逍遙

來源：時(shí)間：2008-01-22 10:06:47

　　“我給自己的規(guī)定是一天只接15個(gè)電話，一個(gè)星期必須騎自行車出去短途旅行一次，一個(gè)月至少回一次菲律賓與家人團(tuán)聚，一年至少有150天的時(shí)間是屬于我個(gè)人的。我不希望自己與工作‘結(jié)婚’。” 北京世貿(mào)天下國際貿(mào)易有限公司（以下簡(jiǎn)稱世貿(mào)天下）董事長(zhǎng)李昂多用他那“聲調(diào)怪異”且還不嫻熟的普通話為《當(dāng)代經(jīng)理人》記者報(bào)出了上面一組數(shù)字。
　　李昂多是菲律賓人，來中國已經(jīng)有四、五年的時(shí)間。五年前的他是ABB的亞洲區(qū)總裁，正當(dāng)因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，ABB準(zhǔn)備將他調(diào)回總部任全球副總裁時(shí)，他卻選擇了離職、自己創(chuàng)業(yè)—進(jìn)入一個(gè)和以前的工作、經(jīng)驗(yàn)、人脈沒有任何關(guān)聯(lián)的行業(yè)。而這樣做的原因就是為了多點(diǎn)時(shí)間留給自己，做一個(gè)逍遙的“甩手老板”。
　　

　　
　　自由的時(shí)間與空間
　　
　　“20、30歲的時(shí)候工作是為了錢，錢是最大的動(dòng)力。但當(dāng)你的工作完全流程化以后，你會(huì)覺得錢不再是主要因素。做ABB亞太區(qū)總裁時(shí)，有三個(gè)國家，我每星期必須都走一遍。當(dāng)這樣的工作經(jīng)歷3年之后，我的激情已經(jīng)耗盡了。我一共去過26個(gè)國家，這26個(gè)國家中只有5個(gè)國家是單純地帶著家人旅游，剩下的都是商務(wù)需求。一開始時(shí)，到了某個(gè)國家我還會(huì)抽點(diǎn)時(shí)間去購物，可當(dāng)?shù)竭^一個(gè)城市5次以上，且時(shí)間又不完全由自己支配時(shí)，我連購物都懶得去了。在ABB，除了節(jié)假日以外，每個(gè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人可以有40天的休假時(shí)間，可是不可能真正休40天，在我記憶中我連10天都沒休過。雖然我現(xiàn)在選擇的這個(gè)行業(yè)，我以前的人脈、資源等都用不上，但這些全新的東西可以讓我保持激情。任何事情，只有有激情，才能讓自己的腦子活躍起來，才能把全身的細(xì)胞調(diào)動(dòng)起來。選擇創(chuàng)業(yè)，也是為了有更多屬于自己的時(shí)間和空間。雖然我現(xiàn)在還稱不上‘甩手老板’，但最起碼我可以自由地支配自己的時(shí)間。”李昂多向《當(dāng)代經(jīng)理人》闡述了選擇自己創(chuàng)業(yè)的原因。
　　世貿(mào)天下的員工告訴記者，李昂多是一個(gè)名副其實(shí)的甩手老板，因?yàn)槟愫苌倏吹剿霈F(xiàn)在公司。而在李昂多看來，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，管理者的最大任務(wù)是高瞻遠(yuǎn)矚，而非事必躬親，這就需要恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)。
　　“授權(quán)并不是說什么都不管，而是讓管理者從事務(wù)性、常規(guī)性的工作中解脫出來，有更多的時(shí)間與精力，關(guān)注、開拓新的領(lǐng)域，構(gòu)思企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。好的管理者，自己的能力不一定要有多強(qiáng)，只要懂得信任、懂得授權(quán)、懂得珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。一個(gè)管理者或許只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授權(quán)給員工則意味著100%的精力投入。員工100%的精力，與你30%以下的精力相比，誰能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分時(shí)間用來思考和閱讀。他每天接聽的電話屈指可數(shù)‘他平時(shí)只和少數(shù)幾家伯克希爾·哈撒維旗下子公司的負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系；他很少召開會(huì)議，他在談到自己日常工作時(shí)都會(huì)表示沒有多少事可做。”李昂多說。
　　“適當(dāng)?shù)氖跈?quán)能使下屬更加積極地參與到企業(yè)的運(yùn)作和管理上來，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。授權(quán)可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力；同時(shí)也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營管理人才。有了這些人才，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)如虎添翼，取得更大的成功。”DBI咨詢公司總經(jīng)理王善亮對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說。
　　
　　尋找恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)人選
　　
　　李昂多認(rèn)為，授權(quán)的一個(gè)核心問題是這個(gè)“權(quán)”授給誰？因此找到合適的授權(quán)人選是決定授權(quán)是否能順利進(jìn)行的重要保證。“一個(gè)企業(yè)的核心能力，來自于核心部門，而核心部門則取決于核心崗位，核心崗位的承擔(dān)者就是核心人才。管理者想授權(quán)，必須通過核心人才來實(shí)現(xiàn)，而核心人才的識(shí)別不是拍拍腦袋就是能決定的事情，這取決于理性的思考和分析。”
　　在世貿(mào)天下，李昂多會(huì)給每個(gè)員工同等的機(jī)會(huì)。“我會(huì)把我準(zhǔn)備授權(quán)的職位列出來，然后貼到公司的網(wǎng)站上，當(dāng)然也會(huì)列出我認(rèn)為滿足這個(gè)職位的條件。公司所有的員工不分職務(wù)級(jí)別，只要符合這些條件，且覺得自己能勝任、感興趣都可以申請(qǐng)。對(duì)于條件符合的員工，我一般會(huì)讓他們回答兩個(gè)問題來決定哪個(gè)人最終成為這個(gè)職位的勝任者：其一，我不在的時(shí)候，你如何保證你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目或者部門正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除了公司的常規(guī)制度以外，你還有什么其他的辦法？其二，假如我不在的時(shí)候，你所在的部門突然發(fā)生了危機(jī)，而你又聯(lián)系不到我，你會(huì)怎么處理？這是兩個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。”
　　對(duì)于，最終勝出的員工，還有三個(gè)月的實(shí)習(xí)期。在這三個(gè)月中，李昂多給他們?nèi)问〉臋C(jī)會(huì)。“比如在我不在的時(shí)候，他們完全可以自己做主。一旦做不好的話，前兩次的損失和失敗都由我為之承擔(dān)，但如果第三次失敗，就意味著不合格，需要換人。”李昂多表示。
　　“合理地授權(quán)并非對(duì)下屬放任自流、撒手不管。授權(quán)者要保留監(jiān)督的權(quán)利，在被授權(quán)者出現(xiàn)不可原諒的錯(cuò)誤時(shí)，隨時(shí)取消他的受權(quán)資格是明智的選擇。”王善亮說。
　　李昂多選擇授權(quán)人選的標(biāo)準(zhǔn)是“才干＋興趣”。“我接觸的很多中國企業(yè)家，他們選擇授權(quán)的人選是‘才干+忠心’，且‘忠心’比‘才干’更重要。我覺得這是一個(gè)誤區(qū)。封建帝王觀念在中國的企業(yè)界是根深蒂固的，每個(gè)企業(yè)家都要求人才對(duì)自己忠心。于是就造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實(shí)。對(duì)企業(yè)和事業(yè)忠心的人才是真正的核心人才，而對(duì)企業(yè)家個(gè)人忠心的往往是‘奴才’。”
　　
　　授權(quán)項(xiàng)目組
　　
　　“當(dāng)你找到合適的授權(quán)人選以后，你就必須充分地信任他，決不能以一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的身份隨便去干預(yù)他所負(fù)責(zé)的工作。” 李昂多說，“剛施行授權(quán)制度時(shí)，我自身覺得很難適應(yīng)，總覺得這件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己變成了一個(gè)配角。所以，授權(quán)不僅意味著員工要更有責(zé)任心，也意味著管理者必須完成一項(xiàng)心理訓(xùn)練—學(xué)會(huì)在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合做員工的配角。”李昂多說。
　　除了確定合適的授權(quán)人選以外，世貿(mào)天下還在企業(yè)內(nèi)部建立了授權(quán)項(xiàng)目組—如果有比較重大的公司決策，而公司的管理者又不在時(shí)，那么授權(quán)人要與授權(quán)項(xiàng)目組的所有成員共同決定。
　　在剛進(jìn)行授權(quán)制度時(shí)，李昂多要求員工當(dāng)他不在公司時(shí)，一旦公司有重大事情一定要給他打電話。后來他發(fā)現(xiàn)，這種做法不僅沒讓他成為真正的“甩手老板”，反而更忙了。無論大事、小事，員工總給他打電話，電話聲此起彼伏，讓他不但沒有辦法好好休息，也沒有辦法靜下心來去思考公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。后來，他將“電話制度”取消了，給了員工充分的授權(quán)。要求授權(quán)者如果碰到棘手的問題，而一個(gè)人又無法決定時(shí)，要找同一個(gè)部門的同事或者同一項(xiàng)目組的合作伙伴商量一下，將大家的意見綜合在一起。后來他發(fā)現(xiàn)這種綜合大家意見的做法不僅避免了個(gè)人意見的片面，更調(diào)動(dòng)了大家參與公司決策的積極性，讓員工之間更團(tuán)結(jié)、更有主人翁感覺，每個(gè)人都像對(duì)待自己的事情一樣去解決公司的問題。于是，李昂多在授權(quán)人的基礎(chǔ)上又增加了授權(quán)項(xiàng)目組。
　　“授權(quán)后，你通過對(duì)下屬的觀察和監(jiān)督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標(biāo)所在，從而能高瞻遠(yuǎn)矚。而被授權(quán)的員工由于感到受重視、被信任，從而會(huì)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和參與感。這樣，整個(gè)團(tuán)體就非常同心。”李昂多表示。
　　“通過授權(quán)，我發(fā)現(xiàn)了很多有潛力的人才，更重要的是給了自己一個(gè)做逍遙的‘甩手老板’的理由。”李昂多對(duì)授權(quán)管理很是享受。
　　