授權篇：授權才能逍遙

來源：時間：2008-01-22 10:06:47

　　“我給自己的規定是一天只接15個電話，一個星期必須騎自行車出去短途旅行一次，一個月至少回一次菲律賓與家人團聚，一年至少有150天的時間是屬于我個人的。我不希望自己與工作‘結婚’。” 北京世貿天下國際貿易有限公司（以下簡稱世貿天下）董事長李昂多用他那“聲調怪異”且還不嫻熟的普通話為《當代經理人》記者報出了上面一組數字。
　　李昂多是菲律賓人，來中國已經有四、五年的時間。五年前的他是ABB的亞洲區總裁，正當因為業績突出，ABB準備將他調回總部任全球副總裁時，他卻選擇了離職、自己創業—進入一個和以前的工作、經驗、人脈沒有任何關聯的行業。而這樣做的原因就是為了多點時間留給自己，做一個逍遙的“甩手老板”。
　　

　　
　　自由的時間與空間
　　
　　“20、30歲的時候工作是為了錢，錢是最大的動力。但當你的工作完全流程化以后，你會覺得錢不再是主要因素。做ABB亞太區總裁時，有三個國家，我每星期必須都走一遍。當這樣的工作經歷3年之后，我的激情已經耗盡了。我一共去過26個國家，這26個國家中只有5個國家是單純地帶著家人旅游，剩下的都是商務需求。一開始時，到了某個國家我還會抽點時間去購物，可當到過一個城市5次以上，且時間又不完全由自己支配時，我連購物都懶得去了。在ABB，除了節假日以外，每個高級職業經理人可以有40天的休假時間，可是不可能真正休40天，在我記憶中我連10天都沒休過。雖然我現在選擇的這個行業，我以前的人脈、資源等都用不上，但這些全新的東西可以讓我保持激情。任何事情，只有有激情，才能讓自己的腦子活躍起來，才能把全身的細胞調動起來。選擇創業，也是為了有更多屬于自己的時間和空間。雖然我現在還稱不上‘甩手老板’，但最起碼我可以自由地支配自己的時間。”李昂多向《當代經理人》闡述了選擇自己創業的原因。
　　世貿天下的員工告訴記者，李昂多是一個名副其實的甩手老板，因為你很少看到他出現在公司。而在李昂多看來，當一個企業發展到一定規模時，管理者的最大任務是高瞻遠矚，而非事必躬親，這就需要恰當地授權。
　　“授權并不是說什么都不管，而是讓管理者從事務性、常規性的工作中解脫出來，有更多的時間與精力，關注、開拓新的領域，構思企業未來的發展戰略。好的管理者，自己的能力不一定要有多強，只要懂得信任、懂得授權、懂得珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。一個管理者或許只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授權給員工則意味著100%的精力投入。員工100%的精力，與你30%以下的精力相比，誰能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分時間用來思考和閱讀。他每天接聽的電話屈指可數‘他平時只和少數幾家伯克希爾·哈撒維旗下子公司的負責人保持聯系；他很少召開會議，他在談到自己日常工作時都會表示沒有多少事可做。”李昂多說。
　　“適當的授權能使下屬更加積極地參與到企業的運作和管理上來，從而有利于增強企業的競爭力。授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。有了這些人才，企業的發展就會如虎添翼，取得更大的成功。”DBI咨詢公司總經理王善亮對《當代經理人》說。
　　
　　尋找恰當的授權人選
　　
　　李昂多認為，授權的一個核心問題是這個“權”授給誰？因此找到合適的授權人選是決定授權是否能順利進行的重要保證。“一個企業的核心能力，來自于核心部門，而核心部門則取決于核心崗位，核心崗位的承擔者就是核心人才。管理者想授權，必須通過核心人才來實現，而核心人才的識別不是拍拍腦袋就是能決定的事情，這取決于理性的思考和分析。”
　　在世貿天下，李昂多會給每個員工同等的機會。“我會把我準備授權的職位列出來，然后貼到公司的網站上，當然也會列出我認為滿足這個職位的條件。公司所有的員工不分職務級別，只要符合這些條件，且覺得自己能勝任、感興趣都可以申請。對于條件符合的員工，我一般會讓他們回答兩個問題來決定哪個人最終成為這個職位的勝任者：其一，我不在的時候，你如何保證你負責的項目或者部門正常運轉。除了公司的常規制度以外，你還有什么其他的辦法？其二，假如我不在的時候，你所在的部門突然發生了危機，而你又聯系不到我，你會怎么處理？這是兩個沒有標準答案的問題。”
　　對于，最終勝出的員工，還有三個月的實習期。在這三個月中，李昂多給他們三次失敗的機會。“比如在我不在的時候，他們完全可以自己做主。一旦做不好的話，前兩次的損失和失敗都由我為之承擔，但如果第三次失敗，就意味著不合格，需要換人。”李昂多表示。
　　“合理地授權并非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監督的權利，在被授權者出現不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權資格是明智的選擇。”王善亮說。
　　李昂多選擇授權人選的標準是“才干＋興趣”。“我接觸的很多中國企業家，他們選擇授權的人選是‘才干+忠心’，且‘忠心’比‘才干’更重要。我覺得這是一個誤區。封建帝王觀念在中國的企業界是根深蒂固的，每個企業家都要求人才對自己忠心。于是就造成了忠心無才干，有才干不忠心的現實。對企業和事業忠心的人才是真正的核心人才，而對企業家個人忠心的往往是‘奴才’。”
　　
　　授權項目組
　　
　　“當你找到合適的授權人選以后，你就必須充分地信任他，決不能以一個上級領導的身份隨便去干預他所負責的工作。” 李昂多說，“剛施行授權制度時，我自身覺得很難適應，總覺得這件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己變成了一個配角。所以，授權不僅意味著員工要更有責任心，也意味著管理者必須完成一項心理訓練—學會在適當的場合做員工的配角。”李昂多說。
　　除了確定合適的授權人選以外，世貿天下還在企業內部建立了授權項目組—如果有比較重大的公司決策，而公司的管理者又不在時，那么授權人要與授權項目組的所有成員共同決定。
　　在剛進行授權制度時，李昂多要求員工當他不在公司時，一旦公司有重大事情一定要給他打電話。后來他發現，這種做法不僅沒讓他成為真正的“甩手老板”，反而更忙了。無論大事、小事，員工總給他打電話，電話聲此起彼伏，讓他不但沒有辦法好好休息，也沒有辦法靜下心來去思考公司的戰略規劃。后來，他將“電話制度”取消了，給了員工充分的授權。要求授權者如果碰到棘手的問題，而一個人又無法決定時，要找同一個部門的同事或者同一項目組的合作伙伴商量一下，將大家的意見綜合在一起。后來他發現這種綜合大家意見的做法不僅避免了個人意見的片面，更調動了大家參與公司決策的積極性，讓員工之間更團結、更有主人翁感覺，每個人都像對待自己的事情一樣去解決公司的問題。于是，李昂多在授權人的基礎上又增加了授權項目組。
　　“授權后，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。而被授權的員工由于感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就非常同心。”李昂多表示。
　　“通過授權，我發現了很多有潛力的人才，更重要的是給了自己一個做逍遙的‘甩手老板’的理由。”李昂多對授權管理很是享受。
　　