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專家觀點:搭建起戰(zhàn)略管理的框架

來源: 時間:2008-01-22 10:06:52

  很多民營企業(yè)的老總選擇作“甩手老板”,這一方面是出于這些老板們個人選擇的轉(zhuǎn)變,另一方面則是企業(yè)發(fā)展的必然。當(dāng)一個成長型的民營企業(yè)發(fā)展到1億到10億的資產(chǎn)規(guī)模,隨之而來的必然是產(chǎn)業(yè)鏈的加粗拉長和業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜化,在這種情況下,企業(yè)老板再想事事親力親為,已經(jīng)變得極其不現(xiàn)實,角色的轉(zhuǎn)化勢在必行。“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”,不僅是柳傳志在自身角色轉(zhuǎn)變時給自己的定位,也是很多想進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的企業(yè)家的定位。
  對于一位想“甩手”的老板來說,在“甩手”之前對企業(yè)的制度進(jìn)行完善是必不可少的過程。不同的制度適用于不同的業(yè)務(wù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)單一且規(guī)模不大,那么在對制度進(jìn)行完善的時候,可不急于做過大的調(diào)整,重心依然放在對運營流程逐步規(guī)范上。而如果企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呈多元化、跨地域發(fā)展的趨勢,那么則要把組織制度由注重運營流程規(guī)范向注重戰(zhàn)略管控功能調(diào)整。
  
  所謂向注重戰(zhàn)略管控功能調(diào)整,就是要搭建起戰(zhàn)略管理的框架,形成“業(yè)務(wù)規(guī)劃—預(yù)算—管理報告/業(yè)績評估—團隊建設(shè)與激勵”的管理閉環(huán),通過這個閉環(huán)的良性循環(huán),即由明確目標(biāo)與重點任務(wù)到通過預(yù)算分配資源到業(yè)務(wù)執(zhí)行回顧與評估、再到團隊建設(shè)與激勵的不斷循環(huán)和修正的過程,把這幾個管理動作轉(zhuǎn)化成固定的組織行為,從而達(dá)到支配組織按照戰(zhàn)略管理的規(guī)定程序正常運轉(zhuǎn)的目的。
  拿華為來說,其制度建設(shè)與實施經(jīng)歷了一個“模板化—固化—活化”的過程。即在制度建設(shè)階段,強調(diào)采用模板化的流程管理工具;在制度實施階段,不求完美、大膽實施。雖然這個階段的制度和流程還不是非常完善,但這樣做一方面可以起到養(yǎng)成員工的職業(yè)化行為習(xí)慣,校正員工的行為的隨意性,另一方面,也可以把制度流程中不完善的地方暴露出來;最后的活化階段,則是制度版本升級的階段,此時強調(diào)抓住管理的關(guān)鍵點,放開非關(guān)鍵點,保持流程活力,避免組織僵化的過程。
  另外,在進(jìn)行制度完善時還應(yīng)注意的一點是,制度應(yīng)當(dāng)簡明實用,易于理解和操作。
  (作者系銘遠(yuǎn)咨詢合伙人。本文由本刊記者及軼嶸采訪整理)
  
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