為什么質量監管項目會失敗

來源：時間：2008-01-21 09:20:29

　　影響質量的因素，不僅停留在技術的層面上，也會出現在戰略和組織結構的層面上
　　
　　文/Florian MauererHubertus MeineckeYves Morieux
　　我們花了許許多多的精力在質量上，教育了上百個六西格瑪的黑帶專家，但是，我們的質量還是很不理想。成功者都做了些什么我們沒有做的工作呢？在波士頓咨詢公司，我們多次被問到類似的問題。很明顯，對質量的追求是一種對科技、組織結構以及戰略的挑戰，而現有的質量監控培訓課程卻無法駕馭這些挑戰。為什么把質量監控作為一種至高無上的價值觀嵌入到公司的基因中是這么困難呢？
　　這是因為，從某種程度上講，影響質量的因素，不僅停留在科技的層面上，而是在遠遠更深的，如戰略和組織結構的層面上。從我們的經驗來看，大部分的公司需要迎接三個主要的挑戰：一，保證質量能隨著戰略變化；二，管理員工并激勵他們養成自發監控質量的行為習慣；三，解決組織矩陣的問題。
　　
　　保證質量能隨著戰略變化
　　質量并不是戰略，但是，很多公司經常把二者混淆。成功的質量監控所帶來的如削減成本、降低復雜度、獲得與留住客戶的價值現在被非常廣泛地認同，以至于很多公司把質量當作獨立的最終追求。正是因為這樣，很多公司沒有建立系統的方法去取得戰略性的折衷，如質量與成本間的折衷，或者質量與創新間的折衷。
　　這些折衷是不可避免的，而且是非常重要的。為了能夠找到最好的折衷方案，你需要一個很完善的戰略以設立清晰的優先級，并且回答各種問題，例如“我們和競爭者相比希望有一個什么樣的市場定位？”“對于不同細分市場的顧客，我們需要提供什么水平的質量？”“在成熟可靠的技術和創新技術之間，我們需有達到怎樣的平衡？”“在投資于質量監控來避免問題的發生和當問題發生后再花錢修正的選擇之間我們該如何平衡？”
　　
　　激勵員工養成自發監控質量的習慣
　　不是所有東西都能被規定出來的。保證質量不僅是要求嚴格遵守細心設計的操作流程，工作規章里的內容，如組織結構、角色、流程、指導、過程描述、質量保障守則和多變的真實工作情況之間總存在很大的差距。
　　只有經歷過這個差距的人才能消除這個差距。這個人必須根據具體情況來詮釋書面的規則，預見到書面規定中所未能涵蓋的問題，并和別人一起合作來解決這些問題。
　　詮釋規則。僅僅執行質量監管規則中的條文是不夠的。（實際上，“按照規則辦事”在某些職業里面是工人們怠工的做法）員工還需要理解規則的精神和領會背后的含義。例如，當檢查供貨商時，涉及到評價一個供貨商按規格和按時間供應貨品的能力，供貨商的選擇者需要持續地判斷對供貨商的運作水平做多深和多頻繁的調查。如果供貨商的調查者調查得太深和太頻繁，會導致這個過程成本太高、花費的時間太長；但如果他/她調查得不夠深貨不夠頻繁，則有可能導致嚴重的質量問題。
　　預見規則中所未能涵蓋的問題。很顯然，規章之外的員工自發質量管理行為是不可能被寫入到規章制度里的。但是如果不自發地去超越規則有可能造成慘痛的代價。例如，一個負責發電廠建設項目的工程師需要確保工廠的大門要足夠大，以使300噸級的渦輪能夠從門里進去。因此他向負責渦輪的工程師要那個渦輪的矢量圖。第二個工程師馬上把矢量圖發給了他。兩個工程師都如質量監控流程里所描述的做了，但是他們沒有考慮到這么大的一個渦輪需要一個很大的運輸車把它運進去。最后，發電廠必須破壞一堵墻才能讓渦輪運進去。那個建筑工程師沒有想過要說清楚他需要的是什么矢量圖，而那個渦輪工程師也沒有想過要問他的同事要矢量圖來干什么。所以，沒人填補流程中的空白。
　　

　　合作。合作表示在作決策的時候把別人的情況和目標考慮在內，這意味著一種需要妥協的行為。例如，一個汽車生產商沖壓一個部件的效率和那個被沖壓部件的厚度是直接聯系的。因此，生產商把三維的大部分分解成平扁的小部件來進行沖壓。然而，把沖壓好的部件組裝起來的工作效率和需要焊接的次數是成反比的。因此，高效率的組裝要求更少的，更大的部件。除非負責沖壓的工程單位和需要焊接的次數是成反比的。否則，這兩個單位的內在矛盾會導致修正、額外的成本、甚至產品的缺陷（當沒有采取必要的修正的時候）。然而，當其中一個部門把另一個部門的需要考慮在內，那么它自己的工作變得更難，而且額外操作的好處只在對方。
　　當人們認真合作的時候，效果只會部分地或者全部地表現在別人的工作績效中。所以，幾乎不可能說清楚誰的貢獻對于整體的績效有多大影響。當完全可以計算出每一個個體的貢獻的時候，說明大家并沒有真正的合作，而只是把所有人的工作成效加總起來而已。依靠對個人績效的考核來鼓勵團隊合作只會阻礙合作或者導致不愉快，因為個人的合作付出沒有獲得認同。
　　當然，對自發監控質量行為的認同的不足是形成這一行為的最大阻力。認同是很關鍵的，因為現實中的附加價值工作，如詮釋、預見、合作，常常摻雜著思想顧慮。這些工作會引起疑問（我的主動性是不是正確的？）、憂慮（這個方法行得通嗎？），以及害怕（如果這個方法行不通怎么樣？）
　　所以，像彌補工作守則與真實的現實情況之間的差距這樣的附加價值會給人帶來壓力。如果沒有認同，壓力會變成沮喪，人們停止投資他們的智力和精力于徹底改善質量的事上。只有認同能使疑問、憂慮和害怕變得有意義——“我的付出不是沒有意義的”——認同能幫助大家把壓力轉化為積極建立自己工作特色的態度。
　　
　　解決矩陣組織的問題
　　在工業品公司，負責一個特定產品或者項目質量的，往往是項目經理，他們的“水平”責任跨越所有的部門。這些部門包含了組織矩陣中的“垂直”的維度：例如營銷、設計、工程、生產、銷售、采購這些職能。項目經理不僅需要有正式的托管權，還要有協調各個專業部門的權力，使得整個團隊能夠跨部門合作，讓大家把精力集中在交付、時間管理和顧客上。許多組織沒能給與項目經理這個關鍵的權力。最后，項目不得不延期，有時甚至導致嚴重的經濟損失。
　　然而，隨著組織越來越意識到這個組織矩陣問題，他們給與項目經理的權力越來越多，以使他們能夠確保質量。這個意味著項目經理具有更多權力，例如參與評價團隊成員的權力以及在獎勵和晉升問題上的發言權。這甚至意味著項目經理在項目的周期內有正式的權力來管轄相關的工程師。
　　但是給項目經理權力還不是解決方案的全部。實際上，當項目經理的權力是犧牲部門經理的權力換來的時，新的質量問題有可能發生。一般來說，部門經理對于部門內工程師的評價與獎勵有全部的控制權。如果項目經理獲得了這種權力的一部分，部門經理對于部門內工程師實現部門目標的驅動與激勵就要打折。但是部門的目標也直接影響了質量。這些目標包括改善方法，總結并應用經驗，新標準的實施，消減成本（例如通過能提供更低成本的新供應商，但是這時項目經理不會單獨去追求的，因為新供應商為項目帶來了不確定性）。只要一個維度的權力的增加是伴隨著另一個維度的權力的減少，整個組織的運作將在零和博弈中受阻。
　　那解決方案是什么？是提高整個組織所賦有的權力，從而創造出多贏的局面。重要的不在于權力平等——所謂的“組織矩陣的平衡”——而是使每個職能部門有足夠的權力來實現自己的目標。
　　權力是一方影響另一方重視的事物（利益）的能力，使得另一方去做一些本來不會去做的事情。“權益”常常與升職、獎勵、工作關系或者獲得資源的能力有密切關系。想要增加整個組織的權力的量，組織必須注入對個人、對公司都有關的新的“利益”。那些控制這個新“利益”的人能夠在不削弱別人權力的前提下獲得權力，從而創造出多贏的局面。
　　例如在某公司，這個新的“利益”是能力評價，是員工晉升的條件，例如升職到“專家”級別的條件。以前，工程師的升職只可能是被升職到經理的級別，主要是依照個人對于項目的貢獻。現在部門經理負責評價工程師的各方面能力，如果工程師獲得高分，則會被升職為“專家”級別。從而部門經理獲得了新的權力，而項目經理也保留了基于項目表現的獎賞權。
　　“利益”也可以根據對質量管理的要求來創造，例如對客戶知識、標準化配置、平臺與零部件的熟悉度等素質要求，從而建立相對應的權力平臺。比如說，一個公司可能選擇某個職能部門——例如營銷部、工程部或者采購部——來考核員工對于顧客的理解，對標準的認同度，對一般部件的使用熟悉度，并且制定了相應的新的考核標準，在此同時，公司幫員工制定有價值的個人規劃，例如新的職業發展道路或者地理上的調動，而這些給員工的個人規劃將不僅基于原先的標準，同時也會基于新設的考核標準。當引入了這種新的“利益”，公司增加了權力的總數量，同時激勵各個團體去滿足新的績效考核制度。
　　
　　執行
　　對于大部門公司來說，迎接上述的三個挑戰需要一個有多個階段的系統變革，而這往往需要歷經二到四年。實驗性的此類改革需要在短期內展現出切實的經濟效益，同時創造出信心以及避免產生挫折感，確保員工能夠十分清楚地理解“這對我來說意味著什么？”有效的溝通是關鍵的，而卻需要通過兩種形式：一，傳達遠景目標、制定個人預期、分享成功的案例、激發激情；二、積極地聆聽，看執行起來還有什么別的需要——例如對員工進行“定期檢查”。
　　質量問題產生的原因是深層次的。解決的方案需要確保質量是隨著戰略而變化；需要改變管理實踐來激勵和認同個人的自發努力；需要通過增加組織內的權力總和來使組織矩陣能夠有效地工作。
　　（作者Florian Mauerer系波士頓咨詢公司斯圖加特辦公室董事經理，Hubertus Meinecke系該公司漢堡辦公室副總裁兼董事，Yves Morieux系該公司巴黎辦公室的高級副總裁兼董事）
　　